時(shí)間：2023-05-30 09:28:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇低成本戰(zhàn)略，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】 中小企業(yè) 低成本 戰(zhàn)略管理
與國外企業(yè)相比，我國中小企業(yè)多，其中以實(shí)力小、發(fā)展速度慢的企業(yè)居多。因此，中國企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步明確未來的發(fā)展方向， 盡快制定和實(shí)施在21世紀(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略，以加快企業(yè)的發(fā)展速度。基于我國目前中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，中小企業(yè)要在被夾擊的境況中獲取利潤， 必須講究策略，降低自己的成本從而取得更大競爭優(yōu)勢。本文站在中小企業(yè)的角度，以低成本戰(zhàn)略為切入點(diǎn)，分析了中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
一、低成本戰(zhàn)略的涵義
1、低成本戰(zhàn)略的概念
低成本戰(zhàn)略是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢， 特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競爭策略。應(yīng)當(dāng)注意的是，低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)不是成本最低的幾個(gè)企業(yè)之一，而是做到整個(gè)行業(yè)中的產(chǎn)品成本最低。這是貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題。堅(jiān)持不懈地持續(xù)降低成本，是企業(yè)在競爭日趨激烈、利潤率逐漸微薄的市場環(huán)境下追求的目標(biāo)之一。
2、中小企業(yè)實(shí)行低成本戰(zhàn)略的作用
在激烈的市場競爭中，擁有總成本領(lǐng)先地位可以使企業(yè)獲得高于平均水平的利潤。與對手競爭時(shí)它會對企業(yè)起保護(hù)作用。因?yàn)橥ㄟ^激烈的價(jià)格競爭，對方的利潤會被侵蝕掉，而企業(yè)仍舊可以憑借較低成本獲得利潤。擁有低成本地位也可以保護(hù)企業(yè)免受來自購買方強(qiáng)有力的沖擊，購買方只能憑借其實(shí)力使價(jià)格降至接近最有效生產(chǎn)者的價(jià)位。低成本地位也有更大的靈活性應(yīng)對來自實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商對增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本優(yōu)勢兩方面形成實(shí)質(zhì)性壁壘。對于新進(jìn)入者和現(xiàn)存競爭者引入的替代產(chǎn)品， 低成本優(yōu)勢也會使企業(yè)處于一種有利的地位。
3、當(dāng)前中小企業(yè)低成本戰(zhàn)略的實(shí)施困境
低成本競爭的實(shí)質(zhì)，就是剝離了商品附加值的“赤膊”競爭，把商品還原成了產(chǎn)品，擠壓了原材料、環(huán)境和勞動(dòng)力等成本。必然造成了我國中小企業(yè)在競爭中一退再退，導(dǎo)致中小企業(yè)在“技術(shù)上沒有主自權(quán)，標(biāo)準(zhǔn)上沒有制定權(quán)，價(jià)格上沒有控制權(quán)，分配上沒有話語權(quán)，附加值上沒有收獲權(quán)”，這是違背價(jià)值規(guī)律競爭策略。造成的原因，一方面是民營企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新能力不重視，戰(zhàn)略是企業(yè)為了達(dá)到一定的目標(biāo)，在特定的環(huán)境下，對自己的資源和能力進(jìn)行最佳配置和組合的一種方法，并以此指導(dǎo)企業(yè)的日常運(yùn)營決策。我國的中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃情況十分不理想，只有17%的中小企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，而500強(qiáng)企業(yè)則有93.5%制定了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，相比之下中小企業(yè)家非常缺乏戰(zhàn)略管理思想。另一方面，不注意企業(yè)的創(chuàng)新文化建設(shè)，這在當(dāng)今尤其要進(jìn)行研究的課題。
二、基于中小企業(yè)的低成本發(fā)展戰(zhàn)略的措施
1、樹立戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)明確自己的發(fā)展方向，無論采用何種戰(zhàn)略， 最終目標(biāo)總是一致的，而實(shí)際操作中往往會有多種戰(zhàn)術(shù)相互滲透，而不斷地修訂戰(zhàn)略，持續(xù)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展為基點(diǎn)，一方面要正確的確定自身使命和長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，保證自身的長期生存和發(fā)展。另一方面企業(yè)要保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得更多的利潤，必須要考慮社會、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境，在技術(shù)選擇、產(chǎn)品開發(fā)、污染治理等方面，堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、生態(tài)的全面和諧發(fā)展。企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略方針時(shí)應(yīng)堅(jiān)持這個(gè)原則，背離了這一原則，企業(yè)也就失去了存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。
2、實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)在與其它行業(yè)企業(yè)之間協(xié)作以外，同行業(yè)企業(yè)之間也應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作，以求得共同發(fā)展。適用范圍：具有獨(dú)特的核心能力，足以吸引其他伙伴的中小企業(yè)。對于中小企業(yè)來說，獨(dú)立作戰(zhàn)，往往孤掌難鳴。為了共同的利益，行業(yè)內(nèi)“習(xí)性”相近的中小企業(yè)不妨聯(lián)合起來，組成緊密型或松散型的利益共同體和戰(zhàn)略同盟，收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，又各自保持獨(dú)立性和自主性。一則可以最大限度地避免同行之間的傾軋，有意識地相互避讓，減少利益上的沖突；二則可以大大降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，調(diào)劑資金余缺，用活、用足各自潛在的能力，通過相互利用對方的市場以及知名度、美譽(yù)度，以保持和擴(kuò)大市場占有率；三則可以在資金籌集、技術(shù)開發(fā)、市場銷售等方面形成協(xié)同優(yōu)勢，凝聚成巨大的攻擊力和防御力，取得“1+1>2”的經(jīng)營績效。
3、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)
規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在給定時(shí)點(diǎn)上，大量生產(chǎn)能獲得成本優(yōu)勢。通過規(guī)模生產(chǎn)和分銷，是工業(yè)大生產(chǎn)時(shí)代降低成本、實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的重要措施。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性在于其戰(zhàn)略上的意義，如果單位產(chǎn)品成本隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加而下降，那么企業(yè)相對于其競爭對手的成本則取決于它們之間的相對累計(jì)產(chǎn)量。如果一個(gè)企業(yè)可以避其競爭對手更快的擴(kuò)大其產(chǎn)量，則其經(jīng)驗(yàn)曲線將比它的競爭對手下降得更快，因此就可以拉大它們之間的成本差距。這時(shí)，企業(yè)所需要做的就是擴(kuò)大市場份額，以更大的規(guī)模比競爭對手的成本降低得更多。與此同時(shí)，來自顧客的穩(wěn)定的需求也支撐了企業(yè)市場占有率的穩(wěn)步的增長，進(jìn)一步鞏固了企業(yè)的既有優(yōu)勢地位。
4、采用新技術(shù)
在產(chǎn)出相同的情況下，如果某種工藝技術(shù)少消耗某種輸入要素而不多消耗其他生產(chǎn)要素，則該工藝技術(shù)就具有一定優(yōu)越性；如果某種工藝技術(shù)雖多用了某些輸入要素但同時(shí)卻少消耗了另一些輸入要素，則這種工藝技術(shù)的相對成本效益高低取決于各輸入要素的相對價(jià)格。最典型的例子莫過于發(fā)達(dá)程度不同的市場中對同一產(chǎn)品的生產(chǎn)采取不同的生產(chǎn)要數(shù)組合方式，資本要素價(jià)格高的市場偏向于使用較多的勞動(dòng)力要素；反之，勞動(dòng)力要素價(jià)格較高的市場則使用更多的資本要素。這種理性的選擇降低了各自市場的產(chǎn)品成本。要素價(jià)格的差異并不排斥先進(jìn)設(shè)備的使用，前提是先進(jìn)設(shè)備能夠極大地提高產(chǎn)量且這些增加的產(chǎn)量能夠?yàn)槭袌鏊菁{。新設(shè)備的運(yùn)用固然減少了產(chǎn)品的變動(dòng)成本，但其高額折舊卻加大了固定成本總額。因此只有大批量的生產(chǎn)才能降低固定成本。與此同時(shí)，使用新設(shè)備要求的產(chǎn)品盈虧臨界點(diǎn)高于舊設(shè)備，意味著產(chǎn)品必須占領(lǐng)極高的市場份額，從而帶來更多的收益。
總之，我國中小企業(yè)類型和數(shù)量龐大， 錯(cuò)綜復(fù)雜，各自的產(chǎn)品對象和企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)及條件千差萬別，要從中找出中國中小企業(yè)典型的發(fā)展規(guī)律來難度很大。相信在不久的將來，隨著低成本戰(zhàn)略的深入發(fā)展，我國的中小企業(yè)將在社會發(fā)展中占有極其重要的地位。
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關(guān)鍵詞：成本 企業(yè) 員工
所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)將成本降低到最低限度，使成本費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。
一、員工意識對實(shí)施低成本戰(zhàn)略重要作用
辯證唯物主義認(rèn)為：意識對客觀世界有改造作用，意識通過實(shí)踐對世界的改造使“自在自然”變成“人化自然”，人越來越生活在意識所創(chuàng)造的“人化自然”世界之中。意識，尤其是意識中的科學(xué)在近現(xiàn)代世界中的作用越來越大。因此，企業(yè)中管理者應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工意識的能動(dòng)性，使其更好地為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)服務(wù)。成本意識應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)每一位員工的崗位工作中，也應(yīng)集中體現(xiàn)在企業(yè)最高決策層的崗位工作中，全員必須牢固樹立成本意識，全面推進(jìn)精細(xì)化管理，才能將低成本發(fā)展戰(zhàn)略真正落到實(shí)處。
二、目前企業(yè)員工成本意識的現(xiàn)狀
中石油在2008年以前，由于油價(jià)持續(xù)上升，在效益增長的前提下，企業(yè)對成本費(fèi)用的政策相對寬松，各下屬單位要錢的工作機(jī)制仍發(fā)揮一定的作用。而對投資的效益效率、投入產(chǎn)出比關(guān)注度較低；員工對低成本的認(rèn)知不足，投資及成本費(fèi)用預(yù)算由上至下一級級下達(dá)，一般員工認(rèn)為控制成本、節(jié)約投資是財(cái)務(wù)部門、管理人員的責(zé)任，與普通員工無關(guān)聯(lián)；企業(yè)的定額標(biāo)準(zhǔn)不完善，費(fèi)用預(yù)算缺乏科學(xué)的編制依據(jù)；企業(yè)對投資效益的評價(jià)滯后，缺乏對成本費(fèi)用投入的后評價(jià)和效益監(jiān)督；企業(yè)缺乏對實(shí)施低成本的工作業(yè)績激勵(lì)機(jī)制，無法充分調(diào)動(dòng)全員低成本意識的能動(dòng)性。
三、如何提高全員低成本意識
全員的成本意識對企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略關(guān)鍵作用是不言而喻的，那么如何提高全員低成本意識：
（一）引導(dǎo)作用
企業(yè)制定的低成本發(fā)展戰(zhàn)略，要求員工具備：對低成本的認(rèn)知。首先，低成本不是單純壓縮成本，成本越低越好，而是通過精細(xì)管理優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，壓縮可壓縮部分，用盡可能少的投入獲得效益最大化。這里的效益不僅包含經(jīng)濟(jì)效益、還包括政治效益和社會效益。日本豐田企業(yè)頻頻發(fā)生的汽車召回事件就是一味降低成本而忽視產(chǎn)品質(zhì)量一例證。其次，一提到降低成本，大多數(shù)人會首先考慮降低材料設(shè)備的購進(jìn)價(jià)格、精簡人員、降低工資等。這些方法可行，但過于簡單，如此地降低成本是受諸多因素限制的，且降低空間有限。因此應(yīng)發(fā)揮人的智慧和創(chuàng)造力去更好地組織各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，力爭掌握不輸給競爭對手的成本競爭力。這樣的管理理念僅僅通過員工自發(fā)的、盲目的認(rèn)知是不夠的，只有通過加大低成本戰(zhàn)略的宣傳力度和加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使員工真正樹立起低成本意識；對低成本的態(tài)度。低成本戰(zhàn)略的實(shí)施除了技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)化成本構(gòu)成外，對低成本工作的態(tài)度也是關(guān)鍵因素之一。一著名美國企業(yè)的總裁到一家日本企業(yè)參觀學(xué)習(xí)時(shí)表示：我們保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于30%的技術(shù)加70%的態(tài)度。沒想到日本企業(yè)的老板則說：我們保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于10%的技術(shù)加90%的態(tài)度。這就是對事物的態(tài)度決定最終的工作成果，因此要使員工端正工作態(tài)度，努力使低成本意識融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。
（二）制度約束
企業(yè)為了能夠統(tǒng)一行動(dòng)，需要將每個(gè)人的發(fā)展需求整合起來，變成一種具有目的性方向性的規(guī)范，體現(xiàn)權(quán)責(zé)利的分配和均衡法則，這就是制度。制度是協(xié)調(diào)人與人關(guān)系的最有效手段，用制度更容易實(shí)現(xiàn)公平。毫不例外，低成本戰(zhàn)略的實(shí)施也需要一套科學(xué)的管理制度做保障。
首先，企業(yè)應(yīng)制定行之有效地降本增效的管理制度。企業(yè)規(guī)章制度是員工工作準(zhǔn)則，沒有規(guī)矩不能成方圓，因此制定降本增效的管理制度是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的有效保障。
其次，建立健全科學(xué)全面的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)體系。成本費(fèi)用定額，是公司在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)或執(zhí)行預(yù)算所完成單位合格產(chǎn)品對人力、財(cái)力、物力的利用和消耗應(yīng)當(dāng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。它是實(shí)施成本責(zé)任考核，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，提高經(jīng)營績效的重要手段。
第三，實(shí)行效益后評價(jià)制度。項(xiàng)目后評價(jià)是在項(xiàng)目投資完成后，針對項(xiàng)目目的、執(zhí)行過程、運(yùn)行效益和產(chǎn)生的影響等方面進(jìn)行的系統(tǒng)和客觀性分析，以提高項(xiàng)目的決策、建設(shè)和管理水平，是項(xiàng)目建設(shè)周期中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。項(xiàng)目后評價(jià)一方面是對投資活動(dòng)實(shí)踐進(jìn)行檢查總結(jié)，確定投資預(yù)期目標(biāo)是否達(dá)到、項(xiàng)目是否合理有效、項(xiàng)目的主要效益指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)等；另一方面通過分析評價(jià)找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)有效地反饋信息，為未來新項(xiàng)目的決策和進(jìn)一步提高投資決策管理水平提出建議。為杜絕低效無效投資、杜絕重復(fù)投資、杜絕浪費(fèi)，筆者認(rèn)為除大型的建設(shè)性項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目后評價(jià)以外，對于公司投資的大額支出項(xiàng)目也應(yīng)實(shí)行后評價(jià)制度，并且將效益評價(jià)結(jié)果與實(shí)施單位或責(zé)任人掛鉤，納入業(yè)績考核，嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)。
（三）激勵(lì)作用
有了價(jià)值分析，有了標(biāo)準(zhǔn)，建立了制度，如何確保全面實(shí)施是一大難題。一個(gè)人樹立低成本意識比較容易，而要全公司上萬員工在全國范圍內(nèi)將低成本意識發(fā)展成一種組織行為，就必須要激發(fā)起員工主人翁的責(zé)任感。
充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性。在企業(yè)管理中要“以人為本”，尊重員工、尊重人性，讓員工有主動(dòng)參與的積極性，從而調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，最大限度地提高生產(chǎn)的效率。如：管理參與制、合理化建議活動(dòng)等制度激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。
降低成本是增加贏利的根本途徑。降低成本可以增加利潤，但并不是說一切成本降低都會增加利潤。有效的成本降低過程才會增加利潤，相反有時(shí)成本增加而帶來收入的更大增加，也起到相對降低成本的作用。
一、實(shí)施降低成本的日常管理
（一）建立預(yù)算和考核目標(biāo)責(zé)任制
預(yù)算是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的細(xì)化和分解，可以按本年利潤、收入目標(biāo)確定企業(yè)的成本和費(fèi)用目標(biāo)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及本年任務(wù)確定各個(gè)成本及費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)，把預(yù)算和考核落實(shí)到部門和責(zé)任人。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制和分解預(yù)算單元，每月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，超支部分責(zé)成有關(guān)責(zé)任人員加強(qiáng)控制。基層單位必須嚴(yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算單元，月底考核，節(jié)獎(jiǎng)超罰。同時(shí)，在公司的年度業(yè)績評價(jià)考核工作中，成本指標(biāo)可以作為一個(gè)層層考核的主要指標(biāo)，通過考核進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，最終目的是保證公司成本降低總目標(biāo)的完成。
（二）抓住成本降低的重點(diǎn)，把降低成本的目標(biāo)控制在標(biāo)準(zhǔn)成本之內(nèi)
每個(gè)企業(yè)都有自己的成本結(jié)構(gòu)，首先應(yīng)找出成本的主要組成部分作為成本降低的重點(diǎn)。外購配套件和材料占公司產(chǎn)品成本的大頭，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定點(diǎn)和定價(jià)權(quán)集中在總部，以便于發(fā)揮大規(guī)模、成批量采購的優(yōu)勢；成立專門的采購部門，專職負(fù)責(zé)采購價(jià)格的管理和采購成本降低的任務(wù)，承擔(dān)降低采購成本的主要責(zé)任，把采購成本降低作為其主要考核指標(biāo)，把完成情況與其報(bào)酬掛鉤；在采購管理中嚴(yán)格執(zhí)行比價(jià)采購或招標(biāo)采購，通過貨比三家選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)低的供應(yīng)商。
（三）控制制造費(fèi)用和人工費(fèi)用
對于制造企業(yè)來說，制造費(fèi)用中燃料動(dòng)力費(fèi)用也是成本控制的重點(diǎn)之一，是可控費(fèi)用。財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)工藝部門應(yīng)一起制定比較合理的消耗標(biāo)準(zhǔn)定額，并使絕大部分制造費(fèi)用的發(fā)生控制在標(biāo)準(zhǔn)定額之內(nèi)，實(shí)行從工廠到車間，再到班組和個(gè)人的層層考核，落實(shí)責(zé)任。通過動(dòng)力費(fèi)用的有效控制，達(dá)到降低成本的目的。由于制造費(fèi)用變化受多種成本動(dòng)因的作用，所以通過合理安排生產(chǎn)，減少生產(chǎn)中的等待環(huán)節(jié)，減少設(shè)備的空載時(shí)間，提高設(shè)備的利用率等手段
也可以起到降低制造費(fèi)用的目的。
（四）控制期間費(fèi)用總額，以預(yù)算促管理，嚴(yán)把審核關(guān)
一般的做法是將部門費(fèi)用的發(fā)生嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行部門核算并嚴(yán)格監(jiān)控，費(fèi)用發(fā)生部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制。為此，要建立嚴(yán)格的費(fèi)用審核流程。先要提出申請并經(jīng)過審核；費(fèi)用發(fā)生后及時(shí)報(bào)賬審核；費(fèi)用報(bào)告填寫規(guī)范的審核；超期不報(bào)賬或超預(yù)算定額報(bào)賬的處罰等。在管理費(fèi)用控制中，根據(jù)單位情況確定控制對象，一般主要對招待費(fèi)、修理費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、辦公用品費(fèi)用等容易超支失控的項(xiàng)目制定專門的管理辦法，最好按單位制定預(yù)算定額，一次包死，年內(nèi)不調(diào)整。
（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低占用成本
主要是加強(qiáng)對應(yīng)收賬款和存貨的管理。應(yīng)收賬款管理應(yīng)堅(jiān)持預(yù)算管理、責(zé)任追究制度和信用政策相結(jié)合的原則，積極制定措施努力降低收賬機(jī)會成本、壞賬成本和機(jī)會成本。在不影響銷售的前提下，應(yīng)收賬款的資金占用成本應(yīng)逐步降低。存貨管理應(yīng)通過上下游渠道的價(jià)值鏈關(guān)系努力實(shí)現(xiàn)零存貨管理，降低存貨占用成本。現(xiàn)在很多單位采用網(wǎng)上采購和送貨上門制度，既達(dá)到了促銷的目的又減少了存貨占用成本。
（六）重視成本管理的基礎(chǔ)工作
應(yīng)加強(qiáng)基層成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的記錄、定期召開成本工作例會等。因?yàn)閮?nèi)部基礎(chǔ)工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經(jīng)過扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，才能夠提供準(zhǔn)確的信息，制定進(jìn)一步的控制目標(biāo)。
二、實(shí)施降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略管理
（一）必須明確戰(zhàn)略性成本增減與企業(yè)的利害關(guān)系
戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是失敗的；另一方面，如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭實(shí)力，則這種成本增加就是有利的。例如，市場中顧客需要某種產(chǎn)品具備一種新功能，則產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者就必須為產(chǎn)品增設(shè)這種功能，雖然這種做法會增加制造成本，但如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位就會被削弱。因此，這種成本增加就具有戰(zhàn)略意義，是可取的。在成本管理的實(shí)施中，企業(yè)管理者應(yīng)該首先具備這種辯證思維方式。
（二）確定戰(zhàn)略成本降低目標(biāo)
通過降低成本途徑的選擇和控制方式的選擇，確定成本降低的管理重點(diǎn)，然后將現(xiàn)行成本與市場允許的成本差額看作是成本降低的總目標(biāo)，則成本降低的總目標(biāo)與企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額確定為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)。通過價(jià)值分析，確定的戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)不能過大，否則就使開發(fā)者喪失信心。若新產(chǎn)品的開發(fā)具有可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)又不能過小，否則會使可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過大，有可能使生產(chǎn)力過度浪費(fèi)，并最終使得目標(biāo)成本管理失效。因此企業(yè)應(yīng)該在降低成本的過程中注意確定好成本降低的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（三）正確運(yùn)用價(jià)值鏈關(guān)系，實(shí)施成本壓力的傳遞和設(shè)計(jì)
在新產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)生命周期中，市場層次的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品層次的成本降低目標(biāo)必須能夠?qū)?yīng)商、產(chǎn)品設(shè)計(jì)者施加和傳遞壓力。這種壓力就給產(chǎn)品成本降低帶來極大的好處，這種壓力也就是價(jià)值鏈中各相關(guān)單位的動(dòng)力所在。我國邯鋼的成本管理倒推法就是很好的例子，從目標(biāo)成本到車間班組個(gè)人，各環(huán)節(jié)之間都體現(xiàn)著壓力的傳遞過程。通過壓力的設(shè)計(jì)和傳遞的實(shí)施達(dá)到了成本降低的目的。戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)設(shè)計(jì)也是這樣，該目標(biāo)設(shè)計(jì)能給企業(yè)的供應(yīng)商一種額外的壓力，使其在下一代產(chǎn)品身上將這種潛在壓力具體化。如果該企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點(diǎn)，則企業(yè)將會失去足夠的競爭力。
（四）損失性費(fèi)用降低的確定應(yīng)恰當(dāng)科學(xué)
文 李富康
項(xiàng)目群管理與項(xiàng)目管理的比較
現(xiàn)代建筑施工企業(yè)大都不局限于某一地域，很多大中型的企業(yè)往往布局全國甚至往海外發(fā)展。在企業(yè)層面上對單一項(xiàng)目進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)，已經(jīng)變得越來越復(fù)雜和繁瑣。管控和授權(quán)的度不易把控，經(jīng)常出現(xiàn)管得過死而僵化或授權(quán)過大而失控的現(xiàn)象。而項(xiàng)目群管理模式的出現(xiàn)，比較好地解決了這一問題。（見表1）
項(xiàng)目群管理的低成本優(yōu)勢
單個(gè)項(xiàng)目無法協(xié)調(diào)資源投入強(qiáng)度不均等的情況，因此經(jīng)常出現(xiàn)兩種現(xiàn)象，需求強(qiáng)烈的時(shí)候投入不足，需求弱的時(shí)候還必須“窩工”供養(yǎng)。任何企業(yè)資源都是有限的，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制的壓力之下，單個(gè)項(xiàng)目部之間容易形成對資源的爭奪，常常出現(xiàn)項(xiàng)目部“養(yǎng)”資源的現(xiàn)象，讓企業(yè)整體表現(xiàn)資源更為緊張，近年來多數(shù)建筑施工企業(yè)抱怨的人才資源缺乏現(xiàn)象，即是項(xiàng)目間無序競爭，企業(yè)難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象之一。而在統(tǒng)一的大目標(biāo)責(zé)任制的約束下，一個(gè)項(xiàng)目群組織可以有效管理同一地域內(nèi)三至五個(gè)處于不同施工階段的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目群管理模式可以有效平衡資源投入強(qiáng)度。
對于資源投入強(qiáng)度的平衡，建筑工程項(xiàng)目群管理模式可以實(shí)現(xiàn)類似工廠化生產(chǎn)的效果，極大降低單個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)成本，有助于實(shí)現(xiàn)低成本建造戰(zhàn)略。另外，工程項(xiàng)目生產(chǎn)的各個(gè)階段，涉及不同的專業(yè)細(xì)分，這些專業(yè)資源的資金支付時(shí)限需求是不同的。在地基基礎(chǔ)施工階段，專業(yè)分包資源一般施工時(shí)長短，支付時(shí)限耐受力低。其中土方分包一般都有地方壟斷背景，支付時(shí)限剛性更高；主體結(jié)構(gòu)施工階段，除了勞務(wù)分包資源外，材料類、機(jī)械類和專業(yè)類可以充分使用財(cái)務(wù)杠桿：到機(jī)電和裝修階段，支付壓力轉(zhuǎn)移至業(yè)主。
單個(gè)項(xiàng)目在項(xiàng)目施工周期內(nèi)的支付強(qiáng)度很不均衡：與此同時(shí)，受業(yè)主資金條件、開發(fā)環(huán)境、銷售情況的影響，單一項(xiàng)目的收入在項(xiàng)目施工周期內(nèi)同樣不均衡。收入和支出的強(qiáng)度波峰和波谷難以對應(yīng)，在單項(xiàng)目管理模式下的工程進(jìn)度延遲，除了受技術(shù)難度、管理水平和外部條件影響外，收入支出不匹配是重要因素之一。而項(xiàng)目群模式容易平衡資金流動(dòng)，在市場化發(fā)育良好的地區(qū)，僅在項(xiàng)目群內(nèi)部就可以實(shí)現(xiàn)正的凈現(xiàn)金流入。
對于市場營銷，項(xiàng)目群比企業(yè)更敏感、更靈活，有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。在市場上，業(yè)主的要求各異：有的要求建設(shè)周期短、有的要求建造質(zhì)量高、有的付款周期長、有的技術(shù)難度高等，不一而足。項(xiàng)目群以現(xiàn)有的項(xiàng)目為依托．可以有針對性地對業(yè)主需求進(jìn)行策劃，進(jìn)行優(yōu)先級排序，滿足差異化需求。
項(xiàng)目群管理應(yīng)注意的事項(xiàng)
項(xiàng)目群管理模式要符合項(xiàng)目管理規(guī)范的要求，企業(yè)至少要建立和完善三個(gè)核心機(jī)制：一是要有明晰的項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任制對企業(yè)和項(xiàng)目群之間的責(zé)權(quán)利進(jìn)行界定，目標(biāo)責(zé)任制要起到同時(shí)約束企業(yè)和項(xiàng)目群的作用：二是要有以項(xiàng)目群為主的市場營銷機(jī)制，充分發(fā)揮項(xiàng)目群的靈活性和一線客戶敏感性，刺激項(xiàng)目群團(tuán)隊(duì)的營銷動(dòng)力，通過滿足客戶差異化的市場需求，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場循環(huán)市場。三是落實(shí)企業(yè)對項(xiàng)目群的成本監(jiān)控機(jī)制：多數(shù)現(xiàn)代建筑施工企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、環(huán)境等顯性目標(biāo)的過程監(jiān)控，但由于建筑產(chǎn)品和建造過程的復(fù)雜性，很多企業(yè)還沒有做到過程監(jiān)控項(xiàng)目成本。建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理理論和信息化的發(fā)展使企業(yè)及時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控成本成為可能。
項(xiàng)目群管理模式不排斥單項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理模式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況，允許多種模式并存。并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，加以引導(dǎo)。項(xiàng)目群規(guī)模不宜過大，地域應(yīng)該集中。項(xiàng)目群內(nèi)部比較適合的項(xiàng)目數(shù)約三到五個(gè)，數(shù)量少了資源不易平衡，數(shù)量過多，協(xié)調(diào)過于復(fù)雜，容易失控。企業(yè)應(yīng)注意區(qū)分項(xiàng)目群和分公司的區(qū)別，大多分公司是強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)，而項(xiàng)目群仍然是項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)。如項(xiàng)目群發(fā)展成分公司，就失去了低成本、靈活和市場敏感的特點(diǎn)。
項(xiàng)目群管理既要服從公司的戰(zhàn)略，又要與企業(yè)文化一致。企業(yè)文化由組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)積淀而成。基于長期實(shí)踐和共同經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)形成自己獨(dú)特的文化。項(xiàng)目群團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該了解企業(yè)文化，并推動(dòng)在群內(nèi)部形成與企業(yè)相適應(yīng)和一致的項(xiàng)目群文化。項(xiàng)目群經(jīng)理應(yīng)該熟悉企業(yè)中的決策者和影響者，并通過他們提高項(xiàng)目成功的可能性。
李富康
關(guān)鍵詞:低成本;競爭戰(zhàn)略;紡織服裝業(yè);中小企業(yè)
中圖分類號:F7文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
低成本競爭戰(zhàn)略是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克爾?波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中首次提出。波特指出,產(chǎn)業(yè)中存在著五種競爭力,分別來自于產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、替代者、供應(yīng)商和買主客戶。所謂的競爭戰(zhàn)略,就在于應(yīng)該采取何種策略來對抗這五種競爭力。在此基礎(chǔ)上波特提出了三種基本競爭戰(zhàn)略供企業(yè)采用,分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制,在較長時(shí)間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平,并以低成本作為競爭的主要手段,使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢,獲取高于平均水平的利潤。它是企業(yè)為了成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)者,以期在競爭中居于有利地位而采取的戰(zhàn)略決策。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益(即單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降)和經(jīng)驗(yàn)效益(單位產(chǎn)品成本隨累積產(chǎn)量增加而下降)。
紡織服裝業(yè)是一個(gè)歷史悠久的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),與人類生活息息相關(guān)。我國紡織服裝業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有極其重要的地位,總產(chǎn)值約占我國工業(yè)總產(chǎn)值的16%,也是我國出口創(chuàng)匯最重要的產(chǎn)業(yè),出口額約占我國出口總額的25%,出口凈創(chuàng)匯高達(dá)50%以上,對就業(yè)、創(chuàng)匯做出了巨大貢獻(xiàn)。
一直以來,基于我國勞動(dòng)力眾多且相對廉價(jià)的基本國情,很多企業(yè)不約而同地將“低成本戰(zhàn)略”作為首選。這一戰(zhàn)略選擇在很長一段時(shí)間內(nèi)促進(jìn)了我國企業(yè)的成長、出口的增加與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,同時(shí)低成本也是“中國制造”在國際競爭中勝出的主要武器。20多年來,也正是價(jià)格低廉的勞動(dòng)力、土地和能源引導(dǎo)制造業(yè)從中國臺灣、香港地區(qū)以及馬來西亞等地轉(zhuǎn)移到我國大陸。低成本產(chǎn)品生產(chǎn)商是中國經(jīng)濟(jì)奇跡的重要?jiǎng)恿?幫助中國成為了僅次于德國的世界第二大出口國。而長期以來,我國出口型中小紡織服裝企業(yè)都是選用低成本競爭戰(zhàn)略,以占領(lǐng)國際市場。
我國出口型中小紡織服裝企業(yè)走低成本競爭之路的原因,有以下幾點(diǎn):
第一,資源豐富且廉價(jià)。地大物博一直是中國人引以為豪的字眼。我國疆域遼闊遼闊,物產(chǎn)豐富,無論是土地資源、森林資源、動(dòng)物資源還是礦產(chǎn)資源,我國的總量極其豐富,條件優(yōu)越,占據(jù)著世界的前列。從資源稟賦的國際比較看,我國紡織服裝行業(yè)的比較優(yōu)勢主要在于紡織原料資源豐富、門類齊全。我國是農(nóng)業(yè)紡織原料生產(chǎn)大國,不僅具有品種繁多的天然紡織原料,而且產(chǎn)量和規(guī)模巨大,在世界農(nóng)業(yè)紡織原料市場上處于舉足輕重的地位。作為主要原料的蠶絲、棉、麻三種纖維,我國的產(chǎn)量均居世界前位。同時(shí),我國是世界第二大產(chǎn)毛國家,并且化纖產(chǎn)量也很高,成本較低。
第二,勞動(dòng)力價(jià)格低廉。中國目前人口達(dá)到13億。由于人口基數(shù)巨大,使得我國的低級勞動(dòng)力資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求。在供求關(guān)系作用下,勞動(dòng)力作為一種商品的價(jià)格極其低廉,相比國外,在我國進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)其產(chǎn)品制造成本中的工人工資可以壓縮到很小的比例。據(jù)美國國際咨詢研究所提供的數(shù)據(jù)顯示,2007年我國紡織業(yè)每小時(shí)工資平均為0.7美元,分別相當(dāng)于美國的1/24,日本的1/32。在國際市場的大門打開后,遍布全國各地大大小小的加工制造企業(yè)便如雨后春筍般林立,這些企業(yè)中絕大部分是引進(jìn)資金和一條生產(chǎn)線便可以開工的低級制造企業(yè),紡織服裝業(yè)為代表的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)尤甚。用低廉的勞動(dòng)力成本所形成的競爭優(yōu)勢,我國的加工制造企業(yè)在國際上以驚人的低價(jià)迅速搶占市場。同時(shí),還有更多的企業(yè)在國內(nèi)市場上進(jìn)行激烈爭奪。
第三,投資小、技術(shù)含量低。紡織服裝企業(yè)是個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),固定資產(chǎn)投資小。“尺子+剪刀+腳踏縫紉機(jī)”是紡織服裝業(yè)生產(chǎn)的基本特征。在中國,由于面料、設(shè)備都是別人的,自己只進(jìn)行縫合,因此,在這個(gè)過程中,對于技術(shù)含量的要求很小,投資起來也非常的快。
第四,優(yōu)惠的外貿(mào)政策及稅收政策。改革開放之初,由于我國外匯短缺,沒有能力進(jìn)口一些國家急需的國外技術(shù)產(chǎn)品和戰(zhàn)略資源,因此,為了滿足外匯需求,我國政府制定了“出口創(chuàng)匯”戰(zhàn)略,對出口企業(yè)實(shí)施種種優(yōu)惠政策,如提供出口補(bǔ)貼、退稅等,簡化出口手續(xù),海關(guān)、商檢、外監(jiān)部門提供便利通道等。近年來,我國政府先后出臺各種優(yōu)惠政策對紡織產(chǎn)業(yè)予以扶植,各地政府不僅在稅收政策和簡化辦事程序上予以支持,更以民間協(xié)調(diào)人的身份,積極促動(dòng)企業(yè)間的合作與協(xié)調(diào),引導(dǎo)企業(yè)共同發(fā)展。在政府和商業(yè)銀行的努力與協(xié)調(diào)下,各地紛紛推出對于中小紡織企業(yè)的優(yōu)惠金融安排,對其進(jìn)一步發(fā)展提供充足的資金支持和利率優(yōu)惠,鼓勵(lì)其進(jìn)行技術(shù)和生產(chǎn)投資。
低成本競爭戰(zhàn)略在出口型中小紡織服裝企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮了重要的作用。在低成本競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,我國的紡織服裝業(yè)在國際競爭中形成較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,使得我們的紡織服裝企業(yè)能夠在激烈的國際競爭中生存下來,給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益以及國際影響力的同時(shí),推動(dòng)著地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,成為我國出口創(chuàng)匯的中間力量,在拉動(dòng)我國國民經(jīng)濟(jì)增長中也發(fā)揮著十分突出的作用,同時(shí)作為傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型行業(yè),需要大量人力資源,這樣,在吸納勞動(dòng)力、增加就業(yè)方面也做出了重要的貢獻(xiàn),有利于整個(gè)社會保持安定有序發(fā)展。
波特的低成本競爭戰(zhàn)略確實(shí)給中國制造帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)利益,在一定程度上幫助了很多企業(yè),尤其是我國勞動(dòng)密集型紡織服裝企業(yè)獲得過較大的經(jīng)濟(jì)收益。但是,波特的理論從開始就具有其固有的缺陷,隨著國際國內(nèi)環(huán)境的變化以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,低成本競爭戰(zhàn)略也漸漸暴露出越來越多的問題。縱觀許多依靠低成本來在市場經(jīng)濟(jì)中分一杯羹的紡織服裝企業(yè),低成本并沒有使它們保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。低成本競爭戰(zhàn)略在給企業(yè)給來好處的同時(shí),也給企業(yè)的生存發(fā)展,給經(jīng)濟(jì)以及社會發(fā)展帶來了一定的危害。對于企業(yè)的影響來說,主要集中在以下方面:
第一,企業(yè)利潤率下降。由于我國紡織服裝企業(yè)一直處于營銷價(jià)值鏈低端,紡織服裝產(chǎn)業(yè)根植于廣大分散式經(jīng)營的手工作坊式企業(yè),無序競爭嚴(yán)重、產(chǎn)品附加值低、物流成本高等等這些原因使其利潤空間很小,只有2%～5%。
第二,經(jīng)不起外貿(mào)政策、匯率等的變化。據(jù)研究,如果人民幣升值5%～10%,服裝、紡織業(yè)利潤率將下降10%～60%,特別是出口依存度較高的服裝、紡織行業(yè)受損更大。同時(shí),國家出口退稅的高低也直接影響著企業(yè)的成本,威脅著企業(yè)的生存。
第三,中小企業(yè)倒閉。自2008年起,珠江三角洲和長三角洲都出現(xiàn)了大批中小企業(yè)倒閉的現(xiàn)象。中國數(shù)量龐大的中小企業(yè)如履薄冰,面臨空前的生存壓力。在這次企業(yè)“倒閉潮”中,中小紡織服裝企業(yè)首當(dāng)其沖。據(jù)統(tǒng)計(jì),在倒閉的6.7萬家中小企業(yè)中,主要是出口型中小企業(yè),特別是勞動(dòng)密集型的紡織服裝企業(yè)。企業(yè)倒閉潮折射出中國制造業(yè)的現(xiàn)狀,那就是低成本、低利潤、缺乏自主品牌、技術(shù)含量的勞動(dòng)密集型制造企業(yè)沒有核心競爭力,一旦低成本的比較優(yōu)勢喪失,面臨的危機(jī)就不單純是生產(chǎn)危機(jī),而是生存危機(jī)。
低成本競爭戰(zhàn)略由于進(jìn)入壁壘較低,造成企業(yè)的外部依賴性太強(qiáng),不利企業(yè)產(chǎn)品樹立高端形象。同時(shí),低成本競爭戰(zhàn)略始終是在一種靜態(tài)條件下的局部研究,并沒有考慮到宏觀環(huán)境和政策的影響,當(dāng)環(huán)境等發(fā)生變化時(shí),它的約束性和缺陷便顯示出來了。受國際原材料、能源和土地漲價(jià),勞動(dòng)力成本和環(huán)保成本增加,針對出口的稅收優(yōu)惠越來越少,匯率變化,銀根緊縮,國際反傾銷等這樣一些因素的影響,走低成本競爭之路的出口型中小紡織服裝企業(yè)步履維艱。原材料和人力成本增加及人民幣走強(qiáng),使得消化成本上升的空間相當(dāng)有限,在國際市場低迷的條件下通過提價(jià)轉(zhuǎn)移成本越來越困難,出口利潤率下降甚至虧損。于是出現(xiàn)了企業(yè)大量倒閉的現(xiàn)象。而企業(yè)的倒閉,直接后果將是失業(yè)率的提高。大量工人的失業(yè)。社會上閑散人員增多,社會矛盾將一定程度上得到激化,不利于整個(gè)社會的發(fā)展和穩(wěn)定,同時(shí)企業(yè)的利潤下降,或者企業(yè)倒閉,將造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)能力下降,政府稅收收入減少,對于整個(gè)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來說都是一種損害。而大量的資源和設(shè)備將面臨閑置,得不到合理的配置,造成一種資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。
鑒于此,中小紡織服裝企業(yè)該進(jìn)行一種怎樣的抉擇,是繼續(xù)走傳統(tǒng)低成本競爭之路還是應(yīng)該思考一種低成本競爭之路的新模式,將政治、經(jīng)濟(jì)、外貿(mào)、法律等多個(gè)宏觀因素考慮到成本決算中去,同時(shí)從企業(yè)自身資源限制、企業(yè)技術(shù)等多個(gè)方面來建立一種動(dòng)態(tài)的低成本競爭模式,將成為這些在企業(yè)倒閉大潮中掙扎生存下來或者是新建企業(yè)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī)劃的重中之重,也將成為對于低成本競爭戰(zhàn)略的研究的一個(gè)新視角。
(作者單位:陜西科技大學(xué))
主要參考文獻(xiàn):
[1]邁克爾?波特,陳小悅譯.競爭戰(zhàn)略[M].北京:華夏出版社,1997.
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；發(fā)展；戰(zhàn)略；低成本
中圖分類號： F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號： 1671-1297(2008)09-131-02
一、中小企業(yè)的定義
中小企業(yè)之所以是中小企業(yè)，也就因?yàn)樗谝?guī)模，范圍，資金流動(dòng)方面都遠(yuǎn)沒有大企業(yè)來的有優(yōu)勢。當(dāng)然企業(yè)的規(guī)模大小在相當(dāng)條件下能決定這個(gè)企業(yè)的贏利狀況，但是這也不是一定的客觀規(guī)律。企業(yè)大那就意味著它承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就大，所要面對的問題也遠(yuǎn)比小企業(yè)來的復(fù)雜，再加上大企業(yè)管理層次的限制，大企業(yè)之間各個(gè)層次之間的信息溝通就會顯出相對僵化和分割的狀態(tài)。而相反中小企業(yè)相對與大企業(yè)來說它就有更好的靈活性，更高的效率性。大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模一般都是屬于大批大量的生產(chǎn)，而且它的設(shè)備和管理通用化，標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高。一旦有哪個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，由于大企業(yè)本身的管理性質(zhì)的影響，所以要徹底快速地解決問題的可能性遠(yuǎn)沒有管理層級簡單、分工不那么嚴(yán)密的中小企業(yè)來的快捷和靈活。所以只要中小企業(yè)認(rèn)清了自己自身的目標(biāo)和問題之后，想要趕上甚至是趕超大企業(yè)都是有可能的。而今天我討論的“低成本路線”也是中小企業(yè)相對于大企業(yè)來說能夠從中得到更多利益，而且能更好發(fā)揮的一個(gè)決策。
首先我們要認(rèn)清方向，并且要堅(jiān)持下去。任何一個(gè)企業(yè)的成長都是由小到大的一個(gè)過程，而大企業(yè)之所以成功了是因?yàn)樗鼈兘⑶逦钠放苽€(gè)性，這個(gè)個(gè)性定位要不停地堅(jiān)持它，任何的一個(gè)企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)銷售，肯定要花一定的的費(fèi)用。但是一定要按照科學(xué)的品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)去花，自然而然，這樣堅(jiān)持下去就會做出品牌來。
二、中小企業(yè)與大企業(yè)的區(qū)別
小企業(yè)跟大企業(yè)不同，他們是創(chuàng)造個(gè)性化的營銷，而不是跟著大企業(yè)營銷方向。大企業(yè)可以花很高的成本只是為了品牌效應(yīng)，但是中小企業(yè)就不行，她們必須要考慮投資報(bào)酬率的問題，所以它們只能在不提高成本甚至是降低成本的前提下去與大企業(yè)抗衡，那么它們只有在小細(xì)節(jié)方面注意，比如說一臺空調(diào)，我們經(jīng)常夏天用的空調(diào)秋天開始收起來了，我們到夏天再用突然發(fā)現(xiàn)搖控器找不到，最起碼要花半個(gè)小時(shí)找到，比如說在空調(diào)上邊有一個(gè)放搖控器的地方，那用空調(diào)的時(shí)候就很容易找到，這對消費(fèi)者來說也是增加使用需求上的方便。一個(gè)空調(diào)光靠這一個(gè)點(diǎn)上的改進(jìn)不會增加很多競爭力，但是有很多的改進(jìn)方式，那比如說有熒光屏的，可能晚上不需要開燈就可以操縱搖控器，你一下子就可以看到空調(diào)搖控器。對于一臺空調(diào)類似的改進(jìn)，你有三個(gè)、四個(gè)，那你同樣有競爭力，同樣壓縮機(jī)整體性能的前提下有小的改進(jìn)和提升，對于消費(fèi)者來說覺得這個(gè)品牌很人性化，很適合他的需要，這樣競爭力提升。改良不需要花什么成本的，只是對消費(fèi)者有沒有對他的需求的敏銳洞察能力。 中小企業(yè)在品牌戰(zhàn)略清晰的前提下不斷堅(jiān)持它，總是在不斷的累積在品牌上，不是說光砸錢，關(guān)鍵是堅(jiān)持，要營造出產(chǎn)品本身的競爭力。 規(guī)模較小的公司通常沒有創(chuàng)造這樣正規(guī)的決策模式的資源，并已傾向于依靠一個(gè)更特設(shè)的明確方向的辦法，一個(gè)已被界定為一個(gè)依賴于"新興戰(zhàn)略"的過程。中小企業(yè)由于它的性質(zhì)所致所以它是靈活的，能夠做出快速的決定和接近市場價(jià)格。
近年來隨著信息科技信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人們的購物方式發(fā)生了翻天覆地的變化，人們有了多種方式的選擇，不必特地騰出時(shí)間，也不必一定要趕在打折期人擠人的時(shí)候，通過網(wǎng)絡(luò)直銷的方法隨時(shí)隨地的買你喜歡的東西，因此淘寶網(wǎng)才會在這兩年如此的紅火。
三、何為低成本戰(zhàn)略
按照美國學(xué)者邁克-波特的競爭理論，企業(yè)戰(zhàn)略只有兩種：低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，現(xiàn)在諸多企業(yè)實(shí)踐已經(jīng)證明了這種觀點(diǎn)的有效性。作為后發(fā)國家的企業(yè)，中國企業(yè)是很難采取差異化戰(zhàn)略。因?yàn)閷τ诠I(yè)企業(yè)來說，差異化主要是產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品的差異化又主要是技術(shù)的差異化。但是，由于技術(shù)的更新?lián)Q代總要受到買方經(jīng)營成本的制約，所以，技術(shù)的演進(jìn)總是表現(xiàn)出遞進(jìn)的特征。也就是說，一個(gè)新技術(shù)的被廣泛引用，必須與原有技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)的過渡。當(dāng)然，企業(yè)也可以走自主研發(fā)的道路，但是，這卻是一條布滿荊棘的道路。一方面，中國科技力量集中的軍隊(duì)和科研院所，由于體制轉(zhuǎn)換的障礙，始終無法突破性地完成“國家主導(dǎo)”向“企業(yè)主導(dǎo)”的科研模式的轉(zhuǎn)變。另一方面，采取專利付費(fèi)和仿制的技術(shù)追趕戰(zhàn)術(shù)，也越來越容易受到競爭對手的法律訴訟。 由于這兩方面原因，中國真正走上差異化戰(zhàn)略道路的企業(yè)鳳毛麟角，低成本戰(zhàn)略是中國企業(yè)的必然選擇。所謂的低成本戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。
成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略有很多優(yōu)點(diǎn)。最突出的一點(diǎn)是，對于行業(yè)內(nèi)競爭者具有比較競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)的成本低，公司可以利用低價(jià)格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價(jià)格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(其基礎(chǔ)是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價(jià)格都很敏感，而且價(jià)格競爭很激烈，那么，低成本就是一種很強(qiáng)大的防御力量。另一個(gè)顯著的好處是，公司的低成本戰(zhàn)略對于潛在的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入障礙，從而嚇退潛在的進(jìn)入者。公司隨時(shí)可以采用降價(jià)的策略使得一個(gè)新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產(chǎn)技術(shù)尚不成熟、經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)都很難進(jìn)入此行業(yè)。
四、中小企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略的方式
企業(yè)怎樣通過比較有效的方式來實(shí)施自己的低成本戰(zhàn)略呢，主要包括以下幾個(gè)方面：簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式；削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇；轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程；尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用；將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減少入廠和出廠成本；拋棄那種“定制式營銷”的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的活動(dòng)和成本。以下這個(gè)案例就是一個(gè)很好的例子。
一家沒有實(shí)體店、廠房和流水線、員工總數(shù)不到500人的(還包括200多呼叫中心工作人員)新企業(yè)PPG，在兩年之內(nèi)就能每天賣掉1萬件襯衫。那就是PPG襯衫零售企業(yè)。它絕對稱不上大企業(yè)，因?yàn)樗B正式的廠房，流水線這樣的固定資產(chǎn)都沒有。而它能夠在那么短的時(shí)間之內(nèi)獲得那么大的成就正是中小企業(yè)利用低成本戰(zhàn)略從中獲得利潤的最好證明。PPG的秘訣是：以標(biāo)準(zhǔn)化的男式襯衫為載體，通過整合強(qiáng)大而靈活的供應(yīng)鏈，保證產(chǎn)品快速投入生產(chǎn)和銷售。一件PPG襯衫從設(shè)計(jì)開始，到生產(chǎn)、物流，最后進(jìn)入銷售環(huán)節(jié)，平均僅為7天，遙遙領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)大多數(shù)公司90天以上的前導(dǎo)時(shí)間。反應(yīng)速度的提高使PPG保證了低成本和低價(jià)銷售策略。 首先，PPG最大的特色是它沒有專門的直銷實(shí)體店，它只有通過電話或者是網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行訂購。再通過各種方式做宣傳，使自己的品牌得到了最大范圍的認(rèn)識和了解，再加上促銷和網(wǎng)絡(luò)廣告、DM廣告等方式進(jìn)行單一概念的推廣和宣傳。再加上淘寶網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等一批電子商務(wù)網(wǎng)站的崛起和成功，已使消費(fèi)者接受了直銷模式，使PPG省下了很多教育市場的時(shí)間和成本。再者，傳統(tǒng)模式下，設(shè)計(jì)-訂貨-小批量生產(chǎn)-收集市場反饋-調(diào)整策略大規(guī)模生產(chǎn)，一款新品往往要經(jīng)過至少90天的時(shí)間才能真正抵達(dá)市場。而PPG則打造了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，信息在這個(gè)快速的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，一旦倉庫發(fā)出缺貨警報(bào)，采購部門會立即組織布料采購和生產(chǎn)。快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的最直接的效果，就是采購成本的下降。其次，但是也是最重要的低成本體現(xiàn)就在于它的定價(jià)基本上比一般的同等商品便宜了一半，正是因?yàn)檫@樣的低價(jià)銷售使大眾一下子注意了PPG認(rèn)識了這個(gè)新的企業(yè)，因此他們的銷售市場一下子得到了很大的擴(kuò)充。雖然這樣，可是PPG卻不象大賣場的銷售方式薄利多銷，由于它的業(yè)務(wù)模式簡單，因此PPG的中間環(huán)節(jié)可以比起一般的大企業(yè)來省下了一大筆成本，所以到了最終的利潤來說并不比大企業(yè)獲利少。
成本管理的范圍是由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域擴(kuò)展的，因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控制。然而，隨著信息時(shí)代的到來，生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降，其他相關(guān)成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產(chǎn)成本，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈成本的控制變得越來越重要。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢，僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的，必須努力將整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本都降到最低。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本包括： 采購成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、運(yùn)輸成本、銷售成本、服務(wù)成本等。而在這個(gè)方面的觀點(diǎn)上，不管是中小企業(yè)還是大企業(yè)都是適用的。沃爾瑪公司是2002 年世界500 強(qiáng)的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供應(yīng)鏈管理模式可謂功不可沒。沃爾瑪內(nèi)部的統(tǒng)一購貨方式、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心、高效率的信息化運(yùn)輸隊(duì)伍、發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)和對行政費(fèi)用的嚴(yán)格控制，構(gòu)成了沃爾瑪?shù)统杀靖咝蔬\(yùn)營的基本保障。其管理經(jīng)驗(yàn)告訴我們，要想獲得成本優(yōu)勢，不能只著眼于降低生產(chǎn)成本，更要重視整個(gè)供應(yīng)鏈成本的管理。雖然中小企業(yè)中的供應(yīng)鏈并沒有很多大企業(yè)那樣完整和復(fù)雜，如果從小環(huán)節(jié)注意起，盡管沒有大企業(yè)那么效果顯著，但是對于資金成本本來就不大的中小企業(yè)來說，能節(jié)省下的還是一筆比較可觀的成本。
五、中小企業(yè)要懂得積累
當(dāng)然中小企業(yè)不要期望一口氣吃成胖子,相反, 而應(yīng)穩(wěn)扎穩(wěn)打,要知道許多著名的大企業(yè)、大集團(tuán)的成立,也是一個(gè)個(gè)區(qū)域市場成功以后,把其所積累的經(jīng)驗(yàn)和充分整合的資源進(jìn)一步拷貝、 復(fù)制,然后在發(fā)展中不斷補(bǔ)充完整,即提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力,又鍛煉培養(yǎng)了革命火種,星星之火。
低成本并不意味著高收益，這樣的等價(jià)關(guān)系是不存在的，因?yàn)樵谑袌龈偁幹羞€有很多不確定因素存在，低成本公司一般是通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來取得低成本優(yōu)勢，這就需要較大的前期投資，資金本來就不如大企業(yè)雄厚的中小企業(yè)公司就更應(yīng)該謹(jǐn)慎地考慮好資金的投入問題，一旦處于競爭劣勢或行業(yè)開始衰退，由于公司的投入太大，所以導(dǎo)致退出障礙會很高，付出代價(jià)比較大。事實(shí)上，成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要合適的內(nèi)部、外部條件，所以中小企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略的未來發(fā)展并沒有一個(gè)準(zhǔn)確的保證書可以定義；當(dāng)然也不能消極的認(rèn)為既然已經(jīng)是低成本的事務(wù)了就一定得是低收益。只能說收益和成本之間存在著關(guān)系，但不是必然的。只要中小企業(yè)在結(jié)合了自己的實(shí)際情況后，做出明晰正確的戰(zhàn)略方針，那么想在競爭中脫穎而出還是有很大可能的。而且由于中小企業(yè)的規(guī)模較小，一點(diǎn)點(diǎn)的節(jié)能減碳對于公司都是有利的，所以要把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價(jià)值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復(fù)印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電等。如果低成本理念成為每個(gè)員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。
一、成本數(shù)量習(xí)性分析與競爭戰(zhàn)略選擇
成本數(shù)量習(xí)性是指成本總額與特定業(yè)務(wù)量在數(shù)量方面的依存關(guān)系。成本總額是指為取得營業(yè)收入而發(fā)生的營業(yè)成本費(fèi)用，包括全部生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等非生產(chǎn)成本。全部成本按數(shù)量的習(xí)性分為固定成本、變動(dòng)成本、混合成本。固定成本的特點(diǎn)是在一定范圍內(nèi)總額不變，單位固定成本隨產(chǎn)量增加而遞減。變動(dòng)成本的特點(diǎn)是單位變動(dòng)成本不變，總額隨產(chǎn)量增加呈正比例變動(dòng)。混合成本介于這兩者之間，按照一定程序和方法可將其分解為固定成本和變動(dòng)成本。成本數(shù)量習(xí)性分析下成本管理的核心為：產(chǎn)品單位成本越低越好，達(dá)到的途徑是一方面減少固定成本總額，一方面增加產(chǎn)量，降低單位固定成本。
競爭戰(zhàn)略的選擇低成本戰(zhàn)略。即通過一系列針對性策略，使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中贏得成本領(lǐng)先地位。它要求積極地達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本與費(fèi)用。為達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。
競爭戰(zhàn)略的評價(jià)：
第一，實(shí)施低成本戰(zhàn)略能使企業(yè)在競爭中獲得相對優(yōu)勢，因?yàn)榈统杀疽馕吨^強(qiáng)的競爭力。競爭壓力小，可以獲得比較利潤，即與供應(yīng)商、購買商之間有更大的砍價(jià)余地。對所在產(chǎn)業(yè)的潛在競爭者，憑借其規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本優(yōu)勢建立起壁壘。因此，企業(yè)在競爭的利潤損失總是小于規(guī)模居于其次的競爭者。
第二，成本管理的中心思想是實(shí)現(xiàn)成本降低，注重生產(chǎn)過程的控制，但往往會忽視產(chǎn)品性能，市場營銷等情況的變化，陷入降低成本的死胡同。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本降低的條件發(fā)生變化。如我國的市場環(huán)境目前由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者對產(chǎn)品需求從關(guān)注數(shù)量到追求質(zhì)量、品種、功能、外觀等，使得研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等固定成本上升，多品種、多功能、批量小的生產(chǎn)特點(diǎn)，使得產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)無法形成，降低單位成本受到影響。市場條件的變化，使成本數(shù)量習(xí)性理論指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策的有效性受到懷疑，低成本戰(zhàn)略日益顯示出其弊端。這樣，成本效能習(xí)性理論便應(yīng)運(yùn)而生。
二、成本效能習(xí)性分析與競爭戰(zhàn)略選擇
成本效能指企業(yè)成本耗費(fèi)所獲得價(jià)值與所付成本的比值，是衡量成本使用效果的指標(biāo)。它通過對企業(yè)的成本剖析，將成本分為基本成本和效能成本。基本成本是企業(yè)為生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)通常的、原有情況下耗費(fèi)的成本；效能成本是指企業(yè)在原來基礎(chǔ)上為改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、增加或調(diào)整產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高服務(wù)質(zhì)量、促進(jìn)營銷等花費(fèi)的成本，效能成本能夠通過增加少量成本支出給企業(yè)帶來更大的價(jià)值。成本效能習(xí)性分析公式為：成本效能=價(jià)值／成本，其中成本又可分為基本成本和效能成本。通過分析成本效能習(xí)性不難看出：基本成本效能較低，效能成本效能效高，企業(yè)需控制基本成本支出，但成本管理的重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注效能成本及其所帶來的效益。成本管理的中心思想是：由單純降低成本向以較少的成本支出取得較大的收益轉(zhuǎn)變，追求產(chǎn)品價(jià)值的數(shù)量與效能同步提高。
競爭戰(zhàn)略的選擇：差異化戰(zhàn)略。采用差異化戰(zhàn)略有許多方式，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，最理想的狀況是企業(yè)使自己在幾個(gè)方面同時(shí)具有差異化。差異化戰(zhàn)略同時(shí)強(qiáng)調(diào)：實(shí)施該戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本降低，只不過成本降低不是企業(yè)的首要目標(biāo)。
競爭戰(zhàn)略的評價(jià)：
第一，差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可以為企業(yè)贏得超常收益。產(chǎn)品的功能、售后服務(wù)、營銷、品牌等使消費(fèi)者樂于付出比產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他競爭者較高的價(jià)格，企業(yè)可使利潤增加而不必苛刻地追求低成本；品牌、功能獨(dú)特性及營銷、售后服務(wù)等給潛在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者造成進(jìn)入壁壘；面對替代品的威脅也較其他競爭對手有利；差異化戰(zhàn)略以低成本為基礎(chǔ)，可同時(shí)具有低成本的優(yōu)勢。
1戰(zhàn)略成本管理的基本概念
成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的綜合反映，企業(yè)各項(xiàng)工作的成果都能在成本上得以體現(xiàn)。成本的高低直接影響企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，決定著企業(yè)的市場競爭能力，而加強(qiáng)企業(yè)管理的核心是加強(qiáng)成本管理。石油企業(yè)必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度上，把戰(zhàn)略管理和成本戰(zhàn)略性管理有機(jī)結(jié)合起來，對企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃，把成本控制作為企業(yè)管理的永恒主題。從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management,SCM)思想，是上世紀(jì)80年代在英美等國管理會計(jì)學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。它是指會計(jì)成員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境，亦可表述為“不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于整個(gè)循環(huán)過程中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實(shí)踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。
2石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的緊迫性
2.1實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是國際競爭和經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢
近20年來，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈。在這種情況下，大力發(fā)展我國的石油勘探開發(fā)企業(yè)，不僅關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)的健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，而且也關(guān)系能源供應(yīng)的戰(zhàn)略安全。隨著石油勘探開發(fā)企業(yè)深層次重組改制的推進(jìn)，石油勘探開發(fā)企業(yè)正積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，即立足國內(nèi)，發(fā)展海外，實(shí)施國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略部署，積極走出國門，開展跨國經(jīng)營。石油的競爭歸根到底是成本的競爭。置身入世以來動(dòng)蕩的市場競爭環(huán)境中，石油勘探開發(fā)企業(yè)既面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇，更面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須在持續(xù)重組的基礎(chǔ)之上有效地實(shí)施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，培育并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，影響競爭成本的核心就是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。特別是面臨目前國際油價(jià)的不穩(wěn)定性，將使我國面臨著激烈的國際石油市場競爭。如果不千方百計(jì)加強(qiáng)管理、降低成本，并在采油、儲運(yùn)等環(huán)節(jié)采取必要的應(yīng)變措施，在激烈競爭中就會陷于被動(dòng)境地。
2.2傳統(tǒng)成本管理表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強(qiáng)的不適應(yīng)性
首先，在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。在現(xiàn)代企業(yè)中，成本的降低應(yīng)以技術(shù)進(jìn)步、社會化大生產(chǎn)、規(guī)模經(jīng)營為主，依賴科學(xué)管理形成的成本節(jié)約只能作為降低成本輔助手段使用。石油行業(yè)目前存在著傳統(tǒng)的“勤儉節(jié)約”意識，已經(jīng)阻礙了石油企業(yè)發(fā)揮管理成本在企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算、提高經(jīng)濟(jì)效益方面的作用。其次，傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi)，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮；戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應(yīng)商的情況，又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系。同時(shí)，更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行分析與研究。最后，傳統(tǒng)成本管理由于過分依賴現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)，而未能采用靈活多樣的成本管理核算方法，使得成本管理還局限于單純的為降低成本而降低成本的狹義范疇，最終不能提供決策所需要的正確信息。由于傳統(tǒng)的成本管理注重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面的信息，而忽視了非財(cái)務(wù)方面的信息，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略的信息。
2.3石油勘探開發(fā)控本、降本潛力巨大
與國外石油生產(chǎn)成本上世紀(jì)80年代中期以來呈下降 趨勢相比，我國石油生產(chǎn)成本呈大幅上漲趨勢。當(dāng)前，我國石油企業(yè)成本的快速增長已成為影響經(jīng)濟(jì)效益的不利因素。因此，需要全面尋求控制和降低成本的途徑和措施。面對固際國內(nèi)市場的激烈競爭，許多國際石油大公司在研究市場的同時(shí)，把眼光轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)成本的不斷降低。據(jù)對美國埃克森、雪佛隆、莫比爾、阿莫克、德士古5家石油公司資料統(tǒng)計(jì)，1986——1995年的10年間，油氣發(fā)現(xiàn)成本都在大幅度下降，下降幅度最低的為19.9%。如莫比爾公司，1986年每桶油生產(chǎn)成本為5.59美元，1995年降為4.48美元。由此可見，石油勘探開發(fā)企業(yè)控制和降低成本的潛力是很大的，企業(yè)要生存和發(fā)展，非降低成本不可。而成本遞增的原因都是在特定的經(jīng)營觀念下由特定的行為造成的，這種經(jīng)營觀念就是“以產(chǎn)量為中心，多出油、快出油”，缺乏投資回收的理念，在新的經(jīng)營觀念下這些原因都是可以消除的，控制和降低成本仍然大有文章可作。
3戰(zhàn)略成本管理策略
3.1樹立正確的成本管理目標(biāo)
多年來，我國石油企業(yè)一直把“降低成本”作為一個(gè)口號，并不斷探索降低成本的途徑，但是，我們并沒有看到原油成本的降低。成本不是孤立的，它的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響。同時(shí)，它又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。這如同會計(jì)中的配比原則，單純地考察收入或成本沒有實(shí)際意義，重要的是將收入與成本配比起來考察利潤。收入水平?jīng)Q定了企業(yè)可能的最大盈利空間，而成本水平?jīng)Q定了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)盈利空間。如果成本的高低影響到收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影響。因而，考察戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，需要將成本與有關(guān)因素結(jié)合起來進(jìn)行。所以，“降低成本”不應(yīng)該是我們追求的目標(biāo)，我們追求的目標(biāo)應(yīng)該是“在目前的管理和技術(shù)條件下應(yīng)該達(dá)到的成本水平”。隨著管理和技術(shù)水平的提高，相應(yīng)的成本水平也要改變，這種追求應(yīng)該是無止境的。確立“應(yīng)該達(dá)到的成本水平”是關(guān)鍵的第一步，然后將實(shí)際的成本水平和“應(yīng)該達(dá)到的成本水平”進(jìn)行對比，分析偏差，進(jìn)行糾正，這正是控制職能的全過程。
3.2重視價(jià)值鏈分析
每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時(shí)又是一種價(jià)值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價(jià)值鏈（Value-chain）。石油企業(yè)價(jià)值鏈分析主要包括以下方面。
3.2.1企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析。任何一個(gè)石油企業(yè)均位于石油行業(yè)價(jià)值鏈中的某一段，石油企業(yè)內(nèi)部既有各業(yè)務(wù)單元（如各分廠和車間之間的價(jià)值鏈），也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。通過對自身價(jià)值鏈的分析，積極改進(jìn)低效率的環(huán)節(jié)，可以達(dá)到降低成本的目的。
3.2.2重構(gòu)價(jià)值鏈分析。在內(nèi)部價(jià)值鏈經(jīng)營重組降低成本的潛力越來越小的情況下，通過兼并、并購等產(chǎn)權(quán)重組方式來降低成本，成為石油企業(yè)一條有效的途徑。這就要求石油企業(yè)從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析，對價(jià)值鏈進(jìn)行剪裁或重新設(shè)計(jì)，進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢。我國各油氣田分公司壓縮管理層次、合并生產(chǎn)單元，初步形成了“油田分公司——采油廠（作業(yè)區(qū)）——井站”的管理模式，積極推行配送制試點(diǎn)，逐步建立起穩(wěn)定、暢通的物流體系，使成本得到了有效的控制，資本運(yùn)營效益大幅提高。
3.2.3行業(yè)價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵竿ㄟ^改善與供應(yīng)商及銷售商之間的關(guān)系，將本企業(yè)的價(jià)值鏈與供應(yīng)商、銷售商的價(jià)值鏈連接起來，對更長的價(jià)值鏈進(jìn)行重新構(gòu)建。在石油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價(jià)值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析，是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍，如石油開采企業(yè)是否可以向上游的原材料生產(chǎn)、配送及下游的石油煉化進(jìn)行業(yè)務(wù)延仲，以取得成本優(yōu)勢。
3.2.4競爭對手價(jià)值鏈分析。在石油行業(yè)中存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。石油企業(yè)要想在與世界著名石油公司的競爭中立于不敗之地，就必須在識別競爭對手價(jià)值鏈與價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上，確定其在各種經(jīng)營活動(dòng)上的成本耗費(fèi)，進(jìn)而通過比較，明確自己的優(yōu)勢與劣勢，據(jù)以揚(yáng)長避短，調(diào)整企業(yè)的成本管理策略。石油企業(yè)還應(yīng)積極學(xué)習(xí)競爭對手的長處，改進(jìn)本企業(yè)的價(jià)值鏈，降低成本，提高本企業(yè)的競爭力。
3.3注重油藏經(jīng)營管理
油藏經(jīng)營管理最早是由美國Abdus Satter 和Ganesh Thakur首先提出并積極倡導(dǎo)的，是從油藏發(fā)現(xiàn)、開發(fā)生產(chǎn)、退出全過程的經(jīng)營管理。油藏經(jīng)營管理基本思想是：采用集成理念，對各種資源要素進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，最大限度地減少投資和生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化。引入油藏經(jīng)營管理理念，有利于實(shí)現(xiàn)成本管理的集成化，有利于成本管理的上下協(xié)調(diào)優(yōu)化，有利于橫向人員部門的協(xié)作優(yōu)化。按照油藏經(jīng)營管理理念，建立油藏模型，對油藏進(jìn)行描述和開發(fā)，實(shí)現(xiàn)事前油藏設(shè)計(jì)成本控制，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著重要意義。
4結(jié)束語
關(guān)鍵詞：藍(lán)海戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；價(jià)值創(chuàng)新；啟示
藍(lán)海戰(zhàn)略思想指的是要用一種更新的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。高增長的公司對于趕超或打敗對手并不感興趣，他們主要通過“價(jià)值創(chuàng)新”的邏輯，讓競爭對手變的無關(guān)緊要，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略的要旨。
一、藍(lán)海戰(zhàn)略的新思維
從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的角度來看，市場有兩種形式，一是紅海市場，二是藍(lán)海市場，前者與波特提出的競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系，后者與金和莫博涅提出的藍(lán)海戰(zhàn)略相聯(lián)系。
紅海戰(zhàn)略認(rèn)為，市場是有邊界的，競爭者只能在市場邊界之內(nèi)展開競爭，因而市場競爭是一種零和競爭，也就是說企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造就是切盡可能多的“蛋糕”。在市場有邊界的情況下，企業(yè)為了獲取更多的市場份額，要么采取低成本戰(zhàn)略，要么采取差異化戰(zhàn)略，而不能既采取低成本戰(zhàn)略，又采取差異化戰(zhàn)略。也就是說，在紅海戰(zhàn)略下，低成本和差異化只能是交替出現(xiàn)的。通常情況下，為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)往往首先采取差異化戰(zhàn)略，使整個(gè)市場的需求動(dòng)向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進(jìn)，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢逐漸喪失，此時(shí)企業(yè)開始轉(zhuǎn)向低成本戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，鞏固市場占有率。隨著成本降低極限的出現(xiàn)，企業(yè)開始進(jìn)入新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。紅海戰(zhàn)略是一種商戰(zhàn)思維模式，在這一思維模式下，低成本和差異化是不能共存的，因?yàn)樵谝粋€(gè)有邊界的市場中，競爭是不可避免的，差異化就不可能是一種常態(tài)化的戰(zhàn)略。而差異化戰(zhàn)略對于協(xié)調(diào)企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值具有特殊的意義，它是以客戶為導(dǎo)向的一種戰(zhàn)略。與此相反，低成本戰(zhàn)略是以企業(yè)為導(dǎo)向的一種戰(zhàn)略。而且在紅海戰(zhàn)略下，低成本戰(zhàn)略目的是擴(kuò)大市場份額，不得不加大競爭要素的投入，然后再通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低成本。因而成本降低是存在極限的，即成本的增加和降低存在平衡點(diǎn)，因?yàn)樵谝粋€(gè)容量有限的市場中，生產(chǎn)規(guī)模不能無限地?cái)U(kuò)張。紅海戰(zhàn)略的最終結(jié)果是，企業(yè)無論采取“差異化”抑或是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，獲利性增長的空間都逐步縮小。因此，紅海戰(zhàn)略是一種零和競爭戰(zhàn)略。
藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，市場是無邊界的，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵是創(chuàng)新，開拓市場，不斷創(chuàng)造客戶價(jià)值需求、增加客戶價(jià)值，也就是說企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是做蛋糕而不是切蛋糕，市場競爭是一種非零和競爭。因而，藍(lán)海戰(zhàn)略能夠使低成本和差異化兩種戰(zhàn)略可以共存于一個(gè)戰(zhàn)略當(dāng)中，使成本、效用、價(jià)格與成本整合為一體，實(shí)現(xiàn)顧客與企業(yè)雙贏。因?yàn)椋谝粋€(gè)無邊界的市場中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是無限的，企業(yè)不需要為了競爭而增加無效生產(chǎn)要素的投入，從而可以將企業(yè)資源全部用于客戶價(jià)值的增加。因而藍(lán)海戰(zhàn)略的重點(diǎn)中開疆拓土，創(chuàng)造需求、創(chuàng)新價(jià)值，增加價(jià)值元素投入。由于顧客價(jià)值是由企業(yè)向顧客提供的效用和價(jià)格二者組成，而企業(yè)價(jià)值由價(jià)格和成本組成。在藍(lán)海戰(zhàn)略下，企業(yè)剔除了維持競爭的成本元素，從而降低了生產(chǎn)成本，同時(shí)又增加了升客戶價(jià)值的元素投入，從而提升了客戶價(jià)值。優(yōu)越的價(jià)值帶來高銷售額，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而進(jìn)一步降低了成本。
二、藍(lán)海戰(zhàn)略的“價(jià)值曲線"
一個(gè)行業(yè)的競爭狀況可以在戰(zhàn)略布局圖中直觀以表現(xiàn)出來，其戰(zhàn)略表現(xiàn)就是價(jià)值曲線。戰(zhàn)略布局圖對的對了解行業(yè)狀況，制定藍(lán)海戰(zhàn)略非常重要，價(jià)值曲線則是戰(zhàn)略布局圖的基本組成內(nèi)容。在戰(zhàn)略布局圖中，橫軸顯示產(chǎn)業(yè)中企業(yè)投入競爭元素，縱軸代表消費(fèi)者得到的價(jià)值。將橫軸和縱軸代表對應(yīng)的坐標(biāo)點(diǎn)連成一條曲線，這條曲線就稱為價(jià)值曲線，通過這樣一條曲線能了解戰(zhàn)略輪廓。一般而言，行業(yè)中的產(chǎn)品可以細(xì)分為高低端市場，高端市場投入的競爭要素低于低端市場。因而對于特定的市場，由于競爭和模仿，價(jià)值曲線會趨同，因而使價(jià)值曲線呈現(xiàn)行業(yè)化的特點(diǎn)。最終，每個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖會形成兩條針對高低端市場的價(jià)值曲線。
（一）紅海戰(zhàn)略價(jià)值曲線
紅海中的企業(yè)奉行的是同一的價(jià)值創(chuàng)造理念，其戰(zhàn)略在價(jià)值曲線上的表現(xiàn)有很大的趨同性。因?yàn)槊恳粋€(gè)競爭者都會比照競爭對手的手段，采用相同的競爭展開競爭，而且只考慮競爭要素的增加或者減少，并不考慮對客戶價(jià)值的影響。也就是說，在紅海戰(zhàn)略支配下，行業(yè)中的每一家企業(yè)都采用相同的思維，采用相同的方法進(jìn)行競爭，其結(jié)果只能是兩敗俱傷。
（二）藍(lán)海戰(zhàn)略價(jià)值曲線
藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值曲線與紅海戰(zhàn)略明顯不同，因?yàn)槠鋺?zhàn)略的目的不是與對手展開競爭，而是有意識地回避競爭，也就是通過創(chuàng)新需求從而使得競爭變得無關(guān)緊要，并依此徹底甩脫競爭對手。藍(lán)海戰(zhàn)略繪制價(jià)值曲線的目的，是要在紅海戰(zhàn)略的價(jià)值曲線基礎(chǔ)上通過“剔除、減少、增加、創(chuàng)造”四個(gè)要素，創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線，在降低成本的同時(shí)增加客戶的價(jià)值。
1.剔除因素
客戶的價(jià)值是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。剔除行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被減少，應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下，從而體現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。
2.增加因素
哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上；哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造，從而提升客戶價(jià)值。
任何成功的企業(yè)都無法避免來自其他企業(yè)的模仿跟進(jìn)，當(dāng)一家企業(yè)的價(jià)值曲線和競爭對手趨同時(shí)，該企業(yè)就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險(xiǎn)。所以關(guān)注價(jià)值曲線，在趨同趨勢出現(xiàn)之時(shí)采取措施，積極創(chuàng)造新需求和新市場。
三、藍(lán)海戰(zhàn)略的特征
藍(lán)海的價(jià)值創(chuàng)新是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲得企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的同步提升。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時(shí)間的推移，由價(jià)值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進(jìn)一步促進(jìn)成本下降，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本和差異化。由于藍(lán)海戰(zhàn)略是以客戶為導(dǎo)向的，倡導(dǎo)通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未曾提供的價(jià)值元素，同時(shí)剔除和減少產(chǎn)業(yè)已有的價(jià)值元素，從而幫助企業(yè)達(dá)到“差異化”和“成本領(lǐng)先”的雙贏結(jié)局。
（一）超越競爭
藍(lán)海戰(zhàn)略行動(dòng)是通過推出新的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)去開拓需求量飛躍增長的新市場空間的戰(zhàn)略行動(dòng)，它應(yīng)該具有以下三個(gè)特點(diǎn)。推出新的產(chǎn)品和服務(wù)、開拓出一個(gè)在既有產(chǎn)業(yè)中尚不存在的新市場、該新市場的需求量應(yīng)具有質(zhì)的飛躍，以相當(dāng)?shù)囊?guī)模去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的突破。
（二）以價(jià)值創(chuàng)新為中心
按買方效用、價(jià)格、成本構(gòu)建和實(shí)施其藍(lán)海戰(zhàn)略行動(dòng)，其最終目標(biāo)就是在為顧客提供獨(dú)特效用的同時(shí)，也為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）重構(gòu)產(chǎn)品的核心元素
藍(lán)海戰(zhàn)略行動(dòng)價(jià)值創(chuàng)新的突破口就是打破產(chǎn)業(yè)成熟期的慣性思維，重新審視產(chǎn)業(yè)鏈，從根本上考慮顧客的需要，通過增加、減少、刪除和創(chuàng)造的“四步動(dòng)作框架”，重新構(gòu)建產(chǎn)品的新元素，創(chuàng)造出獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值，贏得新市場空間，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破。
四、藍(lán)海戰(zhàn)略對我國企業(yè)的啟示
藍(lán)海戰(zhàn)略起源于西方發(fā)達(dá)國家，但是其蘊(yùn)含的思維方式對于我國企業(yè)具有更重要的意義。因?yàn)槲覈髽I(yè)大都處于國際分工所形成的價(jià)值鏈的低端，創(chuàng)新市場的能力明顯不足，因而大都實(shí)施紅海戰(zhàn)略，特別是外向型出口企業(yè)，價(jià)格競爭殘烈，利潤微薄。
（一）樹立戰(zhàn)略管理的新思維
波特的競爭理論被稱為結(jié)構(gòu)主義戰(zhàn)略觀，它認(rèn)為市場結(jié)構(gòu)是事先既定的，企業(yè)為了維持市場地位，需要把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在構(gòu)建競爭優(yōu)勢上面。當(dāng)企業(yè)決定進(jìn)入某一具有前途的產(chǎn)業(yè)后，很自然地會選擇一種與其資源相匹配戰(zhàn)略，或者低成本戰(zhàn)略，或者差異化戰(zhàn)略。而在藍(lán)海戰(zhàn)略來看，市場是無邊界的，因而是可以重構(gòu)的，戰(zhàn)略的重點(diǎn)創(chuàng)造潛在需求，延伸產(chǎn)業(yè)邊界。這就要求企業(yè)在思維上把戰(zhàn)略重點(diǎn)從競爭轉(zhuǎn)移到價(jià)值創(chuàng)新上面。
（二）為客戶創(chuàng)造價(jià)值
藍(lán)海戰(zhàn)略是對價(jià)值創(chuàng)造理論的進(jìn)一步發(fā)展，它不僅要求把價(jià)值創(chuàng)造的視角從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶，滿足客戶的需求。這就要求企業(yè)要同時(shí)實(shí)施低成本戰(zhàn)略和差異化成本戰(zhàn)略。
（三）為客戶創(chuàng)新價(jià)值
藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)將戰(zhàn)略重點(diǎn)由競爭對手轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方創(chuàng)新價(jià)值。通過增加價(jià)值元素，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，從而擺脫不無休止的市場競爭，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)價(jià)值雙贏，使二者的價(jià)值得到同步提升。
參考文獻(xiàn)
1.魏強(qiáng).藍(lán)海戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢--以中國光大銀行青島分行為例[J].東方論壇，2013（02）.
關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略成本管理
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及其管理思想
企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學(xué)者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出。其定義為：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析，對企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性謀劃和指導(dǎo)。①
戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的決策的藝術(shù)與科學(xué)。以及重新審視內(nèi)外環(huán)境，度量業(yè)績，采取糾正措施的戰(zhàn)略評價(jià)。其目標(biāo)是使企業(yè)持續(xù)而有效的適應(yīng)環(huán)境變化。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征
為了更好地說明企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現(xiàn)行成本管理的不足入手，以更好地得出戰(zhàn)略成本管理的結(jié)論。
（一）現(xiàn)行成本管理的弊端
1.未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。如何適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時(shí)候都是重要的，但對采用非成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異和目標(biāo)聚集而提高成本，也同樣能達(dá)到取得競爭優(yōu)勢的目的。
2.只注重內(nèi)部的成本降低，忽視企業(yè)供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本問題，對企業(yè)外部價(jià)值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，了解整個(gè)行業(yè)和競爭對手的價(jià)值鏈而進(jìn)行成本管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.只重視有形的成本動(dòng)因，忽視了無形的成本動(dòng)因。在傳統(tǒng)成本管理觀念中，認(rèn)為只有像材料、人工、制造費(fèi)用等項(xiàng)目才是構(gòu)成成本的主要因素。它們經(jīng)長期積累而形成，一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。
4.未對競爭對手的成本狀況進(jìn)行分析與研究。對于處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持可持續(xù)性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計(jì)算競爭對手的成本。
5.過分依賴現(xiàn)有的成本會計(jì)系統(tǒng)，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂。
（二）戰(zhàn)略成本管理的基本特征
與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有十分明顯的特色優(yōu)勢，表現(xiàn)在：
1.外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)和競爭對手價(jià)值鏈分析，把企業(yè)成本管理放在整個(gè)市場中予以全面考慮。
2.競爭性。戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)在于發(fā)展企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，其目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在激烈市場競爭中立于不敗之地。
3.全面性。戰(zhàn)略成本管理對象涵蓋了整個(gè)價(jià)值鏈，從企業(yè)內(nèi)部到競爭對手以至整個(gè)行業(yè)，包涵了產(chǎn)品整個(gè)壽命周期成本，既包括生產(chǎn)過程又包括研究、開發(fā)與設(shè)計(jì)，還考慮到售后環(huán)節(jié)；既重視與供應(yīng)商的聯(lián)系，又重視與客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。
4.長期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個(gè)會計(jì)期間的界限，分析了較長時(shí)期競爭地位的變化，爭取了較長時(shí)期競爭優(yōu)勢。
5.靈活性。戰(zhàn)略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價(jià)值工程等多種其他學(xué)科分析方法，從多方面改進(jìn)成本管理技術(shù)，使企業(yè)成本保持領(lǐng)先優(yōu)勢。
三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的程序和方法
（一）戰(zhàn)略制定――建立降低成本目標(biāo)
企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，為培育企業(yè)長期的成本競爭優(yōu)勢而確立戰(zhàn)略成本管理的策略，建立降低成本的目標(biāo)。
（二）戰(zhàn)略成本分析，包括：
1.內(nèi)外環(huán)境及價(jià)值鏈分析
通過分析企業(yè)在成本方面所面臨的外部機(jī)會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，使成本管理能夠發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機(jī)會，克服弱點(diǎn)，回避威脅，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等活動(dòng)以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。通過對價(jià)值鏈分析來確定適合企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。
2成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生變化的原因。從戰(zhàn)略角度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰(zhàn)略意義的成本動(dòng)因，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式、價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時(shí)機(jī)的選擇、企業(yè)政策、地理位置等。
3.競爭對手分析。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態(tài)勢和競爭對手分析，突破企業(yè)主體的限制，探求競爭對手的價(jià)值鏈，獲得有關(guān)競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，從而確立企業(yè)相對成本地位和企業(yè)應(yīng)該采取的成本改進(jìn)措施。
（三）戰(zhàn)略成本管理的方法措施
戰(zhàn)略成本分析為明確應(yīng)該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。依據(jù)成本源流管理思想，以改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件為目的戰(zhàn)略成本管理的方法措施大致可以概括為：
1 重構(gòu)價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手價(jià)值鏈存在差異。重構(gòu)價(jià)值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。
2、控制成本動(dòng)因。成本動(dòng)因控制的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時(shí)機(jī)選擇、時(shí)間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系等方面。控制成本動(dòng)因要避免措施之間的相互矛盾。
3、重視成本日常管理與控制工作。在企業(yè)中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項(xiàng)成本管理制度，使成本管理滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。
（四）戰(zhàn)略成本管理保障措施
為了保證成本管理方法的順利實(shí)施及其有效性需要，建立各種規(guī)范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身?xiàng)l件變化進(jìn)行長期觀察并及時(shí)預(yù)報(bào)的成本預(yù)警分析系統(tǒng)。
四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理未來發(fā)展趨勢━━成本企劃
成本企劃于20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團(tuán)所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。這意味著，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭━━產(chǎn)品的企劃、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段，從而達(dá)到通過目標(biāo)成本來降低成本的目的。
五、簡要結(jié)論
戰(zhàn)略成本管理是國外20世紀(jì)90年展起來的，用以提供企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰(zhàn)略成本管理具有傳統(tǒng)成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優(yōu)點(diǎn)，因而使其能在內(nèi)外競爭十分劇烈的情況下，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，及時(shí)了解競爭對手的情況，從而爭得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。
注釋：
①蔣運(yùn)通.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理.北京：企業(yè)管理出版社，1998.1.
②夏寬云.戰(zhàn)略成本管理.上海：立信會計(jì)出版社，2000.1.
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：成本管理；戰(zhàn)略成本管理；目標(biāo)定位
中圖分類號：F275.3
文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A
文章編號：1673-291X(2007)04-0108-02
一、戰(zhàn)略成本管理思想的由來
成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，對其內(nèi)涵不同的學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)有不同的解釋。美國學(xué)者查爾斯?T.享格瑞認(rèn)為，成本管理是“經(jīng)理人員為滿足顧客要求同時(shí)又持續(xù)地降低和控制成本的行為”。日本的成本計(jì)算準(zhǔn)則將成本管理定義為：“成本管理是指制定和公布成本標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算和記錄成本的實(shí)際發(fā)生額，將其與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析其差異的原因，并將與此有關(guān)的資料向經(jīng)營管理者報(bào)告，以便采取措施，降低成本。”我國《成本管理大辭典》認(rèn)為：“成本管理是對企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行頂測、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系列的利學(xué)管理工作。其目的在于組織和動(dòng)員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的途徑，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。”
戰(zhàn)略管理(Strategic management)一詞最初由美國學(xué)者安索夫(Ansoff)在其1976年所著《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。
戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世紀(jì)50年代，而一套相對完善的理論則形成于80年代。英國學(xué)者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了戰(zhàn)略成本管理的思想，并進(jìn)行了理論上的探討與研究。他認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理側(cè)重于本企業(yè)與競爭對手的對比，因此，收集和掌握競爭對手在市場份額、定價(jià)、成本、產(chǎn)量等有關(guān)方面的信息，加強(qiáng)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合具有非常重要的意義。之后，美國學(xué)者發(fā)展了這一觀點(diǎn)。1993年，J.K.Shank等結(jié)合波特的戰(zhàn)略理論出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理自1993年被提出以來，備受各方關(guān)注，并已成為新的成本管理方法與模式。美國會計(jì)學(xué)界兩位著名的教授庫拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)對戰(zhàn)略成本管理曾作如下明確的界定：戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略地位之目的。戰(zhàn)略成本管理通過利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，在不同戰(zhàn)略選擇下組織成本管理，將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)等整個(gè)價(jià)值鏈中的成本動(dòng)因進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。
可見，戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與企業(yè)成本管理的結(jié)合，旨在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時(shí)進(jìn)行的成本管理，它是指管理會計(jì)人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的，戰(zhàn)略成本管理的精髓在于成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)對投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程，它主要從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過價(jià)值鏈分析、競爭對手分析和成本動(dòng)因分析等方法，進(jìn)一步找出降低成本的途徑，最終實(shí)現(xiàn)以相等的成本提供較高的顧客價(jià)值或以較低的成本提供相同的顧客價(jià)值這一長遠(yuǎn)目標(biāo)，逐漸培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。
二、傳統(tǒng)成本管理的局限性
隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略管理觀念的出現(xiàn)和滲透，傳統(tǒng)的成本管理受到了巨大的沖擊。其局限性主要表現(xiàn)在：(1)傳統(tǒng)成本管理目標(biāo)短期化。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)長遠(yuǎn)發(fā)展能力，把重點(diǎn)放在制定與貫徹競爭戰(zhàn)略上。有時(shí)先期成本投入的增加可能會增加更多的收入，從而提高企業(yè)的效益。而傳統(tǒng)成本管理只注重短期效益，片面追求成本節(jié)約，甚至為降低成本而降低成本，這會削弱企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力，損害企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。這是一種短視型的成本管理。(2)傳統(tǒng)成本管理對象單一化。傳統(tǒng)成本管理對象往往只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而不注重供應(yīng)與銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和企業(yè)管理過程考慮得也較少，更談不上對企業(yè)外部的價(jià)值鏈的關(guān)注。這種單一化的生產(chǎn)過程管理不能適應(yīng)開放和競爭形勢日益激烈的市場環(huán)境。這是一種封閉型的成本管理。(3)傳統(tǒng)成本管理動(dòng)因有形化。在傳統(tǒng)成本管理模式中，材料、人工、制造費(fèi)用等項(xiàng)目才是構(gòu)成成本的主要因素。這種觀點(diǎn)過度簡化了成本發(fā)生的原因，無法真正掌握成本發(fā)生的因素，計(jì)算出的產(chǎn)品成本也不十分精確，不利于決策和控制、降低成本。對企業(yè)而言，一些有形的成本項(xiàng)目往往并不是影響成本的最主要因素，不能反映成本變動(dòng)的真正原因。這是一種形而上學(xué)式的成本管理。(4)傳統(tǒng)成本管理戰(zhàn)略孤立化。對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)來講，要保持持久的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析市場競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，甚至還要關(guān)注合作伙伴的成本。而傳統(tǒng)成本管理僅考慮企業(yè)內(nèi)部甚至是內(nèi)部某一環(huán)節(jié)的成本。這是一種只見樹木不見森林式的成本管理。
三、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的定位
為了克服傳統(tǒng)成本管理的諸多缺陷，應(yīng)建立一個(gè)多層次的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。根據(jù)考察的角度和背景不同，對戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)主要從以下幾方面加以定位：
1.降低成本。既要考慮有形成本動(dòng)因，也要考慮無形成本動(dòng)因。降低成本一般通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本，這種途徑考慮的是有形成本動(dòng)因；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是指企業(yè)可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品工藝過程的復(fù)雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動(dòng)因。例如，在企業(yè)中一般存在著四種創(chuàng)新：技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進(jìn)一步的成本降低只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，如通過采用新的技術(shù)設(shè)備、新的工藝過程、新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新的材料等。為了適應(yīng)瞬息變換的環(huán)境，甚至需要引進(jìn)新的組織形式，新的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格和手段、管理模式、經(jīng)營思路、思維方式等多方面的內(nèi)容。為樹立創(chuàng)新目標(biāo)，戰(zhàn)略制定者一方面必須預(yù)計(jì)達(dá)到市場目標(biāo)所需的各項(xiàng)創(chuàng)新以及為此所需付的成本，另一方面，必須對技術(shù)進(jìn)步在企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域中引起的現(xiàn)時(shí)成本與未來收益作出評價(jià)。但在特定的條件下，當(dāng)成本降低到這些條件許可的極限時(shí)，進(jìn)一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，產(chǎn)品成本中的材料成本，在既定的技術(shù)條件和材料條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品材料消耗量有一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)實(shí)際消耗接近這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，進(jìn)一步的努力也難以使材料成本進(jìn)一步降低。
2.增加企業(yè)的利潤。眾所周知，通過降低成本可以增加企業(yè)的利潤。但在某些情況下，通過增加成本以獲取其他競爭利益進(jìn)而促成企業(yè)利潤的增長則是戰(zhàn)略成本管理的重要思想。成本的變動(dòng)往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場份額等對成本進(jìn)行管理，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。
3.取得競爭優(yōu)勢。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇。在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向長期利益最大化，并最終確定和保持企業(yè)在市場中的競爭地位。為了企業(yè)的市場競爭地位和長遠(yuǎn)發(fā)展，有時(shí)成本的提高可能成為有利的動(dòng)因。但企業(yè)在提高成本時(shí)也應(yīng)權(quán)衡成本提高的風(fēng)險(xiǎn)，將來獲利的概率，環(huán)境變動(dòng)的影響，等等，即要考慮成本效益問題。另外，企業(yè)所擁有的一切資源要轉(zhuǎn)化為資本，實(shí)現(xiàn)資本增值，始終是以人本身作為載體，才能夠得以實(shí)現(xiàn)。因而，應(yīng)加大人力資本的投入以使企業(yè)持續(xù)收益率遞增，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
4.實(shí)現(xiàn)社會目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)越來越多地認(rèn)識到自己對用戶及社會的責(zé)任，一方面，企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負(fù)責(zé)；另一方面，企業(yè)還必須承擔(dān)解決社會問題的部分責(zé)任。企業(yè)注意良好的社會形象，既為自己的產(chǎn)品或服務(wù)爭得信譽(yù)，又促進(jìn)組織本身獲得認(rèn)同。企業(yè)的社會目標(biāo)反映企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)程度，如環(huán)境保護(hù)、節(jié)約能源、參與社會活動(dòng)、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設(shè)活動(dòng)等。這些社會目標(biāo)主要包括三個(gè)方面：一是公共關(guān)系目標(biāo)。這一目標(biāo)的著眼點(diǎn)在于企業(yè)形象、企業(yè)文化的建設(shè)和公益事業(yè)，通常以公眾滿意度和社會知名度為目標(biāo)。二是社會責(zé)任目標(biāo)。它常常是指企業(yè)在處理和解決社會問題時(shí)應(yīng)該或可能做什么，如在對待環(huán)境保護(hù)、社區(qū)問題、售后服務(wù)時(shí)所扮演的角色和所發(fā)揮的作用。三是政府關(guān)系目標(biāo)。企業(yè)作為納稅人支持著政府機(jī)構(gòu)的運(yùn)作，同時(shí)，政府對企業(yè)的制約和指導(dǎo)作用也是顯而易見的。
以上所述戰(zhàn)略成本管理的各項(xiàng)目標(biāo)層次是逐級提高的，目標(biāo)層次越高，所考慮的時(shí)間段就越長，所獲收益的風(fēng)險(xiǎn)性越大，高級層次成本管理需要有一個(gè)長期的觀點(diǎn)和更為寬廣的基礎(chǔ)。提高成本的利用效益(包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益)，使長期成本效益最大化是中高級層次成本管理考慮問題的基本出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
參考文獻(xiàn)：
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內(nèi)容摘要：精益思想要求根據(jù)顧客需求定義企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值流程，反對浪費(fèi)，這與企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略成本之勢的精髓剛好吻合。本文從精益思想的角度出發(fā)來討論如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢，并提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對象是整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)、貫徹的是全面成本管理原則、管理的方式為目標(biāo)管理，這些為企業(yè)戰(zhàn)略成本研究提供了新的內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：精益思想 精益生產(chǎn) 戰(zhàn)略成本 精益成本 價(jià)值鏈
引言
當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略成本理論從“成本驅(qū)動(dòng)定價(jià)”演繹到“價(jià)格驅(qū)動(dòng)成本核算”時(shí)，成本競爭的根本就表現(xiàn)為企業(yè)能否根據(jù)顧客價(jià)值創(chuàng)造出一種產(chǎn)品，并按照顧客所能承受的價(jià)格去定價(jià)，而后以此為標(biāo)桿驅(qū)動(dòng)成本降低。以上內(nèi)容與精益思想內(nèi)涵剛好吻合，本文從精益思想視角去分析企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的構(gòu)建。
精益思想（Lean Thinking）起源于日本的豐田汽車生產(chǎn)，其核心在于只生產(chǎn)顧客需求的，為顧客解決實(shí)際問題、為顧客創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)使自己的企業(yè)獲得利潤。“精益”用英文表示為Lean，原意是精瘦，可以理解為精確、精美。精益思想就是根據(jù)顧客需求定義企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值，按照價(jià)值流組織全部生產(chǎn)活動(dòng)，使要保留下來的，創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)流動(dòng)起來，讓顧客的需要拉動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給顧客，暴露出價(jià)值流中所隱藏的消耗資源不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，不斷完善，達(dá)到盡善盡美。精益思想的關(guān)鍵在于：顧客價(jià)值的識別、以顧客價(jià)值定義價(jià)值流并持續(xù)改進(jìn)（邁克爾?波特，2005）。
精益思想在企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢構(gòu)建中的價(jià)值體現(xiàn)
在日益激烈的價(jià)格大戰(zhàn)中，獲勝者最終取決于企業(yè)成本是否擁有明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的優(yōu)勢。如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢，一般根據(jù)價(jià)值鏈進(jìn)行分析。一方面通過整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)分析確定企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，并確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略；另一方面通過企業(yè)自身的價(jià)值鏈分析，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，降低成本，構(gòu)建企業(yè)絕對競爭優(yōu)勢（李麗萍，2010）。
如果從精益思想角度來看，能夠在深度上賦予了企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢更全面的內(nèi)涵，即是“企業(yè)戰(zhàn)略精益成本優(yōu)勢”，企業(yè)是否具有成本優(yōu)勢關(guān)鍵在于是否能夠創(chuàng)造出一種顧客價(jià)值；企業(yè)成本優(yōu)勢是否體現(xiàn)精益，關(guān)鍵在于整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)成本最小。精益思想能夠在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢發(fā)揮價(jià)值，主要表現(xiàn)在：第一，在理論上突破了只“以利潤為導(dǎo)向”的成本管理模式，將競爭的范圍擴(kuò)展到了整個(gè)價(jià)值鏈之間的較量。第二，發(fā)展了以價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)為根本，找到驅(qū)動(dòng)成本降低環(huán)節(jié)的理念，形成了以整個(gè)價(jià)值鏈優(yōu)化為根本，價(jià)值鏈的優(yōu)化降低了各個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本思想。第三，彌補(bǔ)了企業(yè)戰(zhàn)略成本構(gòu)建中過于關(guān)注成本而忽略市場需求的弊端，使得企業(yè)能夠在最接近真實(shí)狀況的環(huán)節(jié)上進(jìn)行生產(chǎn)，并能滿足顧客真正的需求。第四，從顧客角度出發(fā)將顧客與企業(yè)利益統(tǒng)一起來，為企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的構(gòu)建贏得了市場與利潤。如，20世紀(jì)60年代，IBM在進(jìn)行計(jì)算機(jī)生產(chǎn)過程中曾提出一個(gè)正確的問題：“顧客愿意為計(jì)算機(jī)的哪些特性掏錢？”，然后，他們設(shè)計(jì)出了一種全新的計(jì)算機(jī)，雖然在技術(shù)上這臺計(jì)算機(jī)不算最為先進(jìn)，但是與控制數(shù)據(jù)公司進(jìn)行對抗過程中，贏得了市場地位與利潤。
借鑒精益思想進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特征
基于精益思想進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化，具體表述就是以最小的成本實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的質(zhì)量，滿足顧客多樣化的需要。因此企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對象是整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)，管理貫徹是全面成本管理原則，管理的方式為目標(biāo)管理。
（一）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對象是整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)
現(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅是企業(yè)之間的較量，更多表現(xiàn)的是企業(yè)集團(tuán)間的競爭；不僅僅表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，更多的是整體價(jià)值鏈系統(tǒng)之間的較量。
企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的目的是為了創(chuàng)造顧客價(jià)值，而處于企業(yè)上游的供應(yīng)商則擁有企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值所使用的輸入價(jià)值。因此企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢并不斷保持不僅取決于對企業(yè)自身價(jià)值鏈的理解，更主要的取決于企業(yè)能否適應(yīng)于相應(yīng)的整體價(jià)值鏈系統(tǒng)中。以優(yōu)化整體價(jià)值鏈系統(tǒng)為背景，進(jìn)行精益管理，根據(jù)顧客價(jià)值定義整體價(jià)值鏈系統(tǒng)，明確價(jià)值鏈上的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是自己完成還是外包給他人，確定價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)最好的合作伙伴以及之間的關(guān)系，降低交易成本，加快系統(tǒng)磨合，進(jìn)而降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，提升競爭力。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理貫徹的是全面成本管理原則
精益生產(chǎn)是在流水生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但是區(qū)別于大量生產(chǎn)模式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員、市場、顧客需求的協(xié)調(diào)運(yùn)作，生產(chǎn)方式靈活，并且能做到成本最低。企業(yè)競爭優(yōu)勢如何保證成本、品質(zhì)，必須貫徹全面成本管理原則。
首先是成本的全員管理。成本管理是個(gè)系統(tǒng)工程，降低成本須全員努力，每個(gè)員工對于成本的管理都具有權(quán)力與不可推卸的責(zé)任，“人員的成本管理意識”是企業(yè)成本管理的根本。其次是成本的全過程管理。成本管理“不能只見樹木，不見森林”。以整體價(jià)值鏈系統(tǒng)為依據(jù)，協(xié)同運(yùn)作價(jià)值鏈，從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈到銷售服務(wù)鏈，全部過程監(jiān)控成本，優(yōu)化協(xié)調(diào)價(jià)值鏈系統(tǒng)。再者是成本的各環(huán)節(jié)管理。成本管理要“以全部森林為視角，關(guān)注每個(gè)樹木”。在優(yōu)化協(xié)調(diào)價(jià)值鏈系統(tǒng)的前提下，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，抓住任何一個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是占整個(gè)價(jià)值鏈成本比重最大以及成本正處于快速上升期的環(huán)節(jié)。最后是成本的全顧客推動(dòng)管理。精益思想關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于顧客價(jià)值的識別。忽略顧客需要的成本管理勢必會遭到市場淘汰。從顧客的角度出發(fā)來確定企業(yè)的價(jià)值流程，從顧客的角度減少不必要的浪費(fèi)，將顧客的需要貫徹到整個(gè)生產(chǎn)流程中，所有顧客的意見與需要都將推動(dòng)成本管理。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方式為目標(biāo)管理
曾經(jīng)邯鋼因采用了“低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略”而獲得了相應(yīng)的成功，其成功主要憑借內(nèi)部設(shè)定與推行“模擬市場核算，設(shè)定目標(biāo)標(biāo)桿，實(shí)施目標(biāo)管理，進(jìn)行成本否決制”的戰(zhàn)略成本管理模式。這種管理模式經(jīng)典之處就在于成本管理考慮了顧客需求及市場競爭狀況，規(guī)避被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣做成本管理才能為企業(yè)在成本競爭中贏取優(yōu)勢。基于這樣變化的企業(yè)戰(zhàn)略成本理論已不是“成本驅(qū)動(dòng)定價(jià)”，而是“價(jià)格驅(qū)動(dòng)成本核算”，將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價(jià)減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的使目標(biāo)成本等指標(biāo)真實(shí)地反映市場的需求變化。對每一個(gè)產(chǎn)品定出合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項(xiàng)指標(biāo)。制定目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行績效考核的目標(biāo)管理方式最能體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。
基于企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢構(gòu)建
企業(yè)成本戰(zhàn)略的根本就是企業(yè)能夠以比較低的成本為顧客提供物有所值的產(chǎn)品。而劣勢就是企業(yè)關(guān)注成本的同時(shí)可能會忽略市場需求的轉(zhuǎn)變。為了解決該矛盾，本文從精益思想視角來談企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的構(gòu)建，具體措施表述如下。
企業(yè)通過優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)而降低價(jià)值鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本，從而降低總成本獲得“企業(yè)戰(zhàn)略精益成本優(yōu)勢”。這種成本的獲得得益于企業(yè)的精益價(jià)值鏈，為此打造精益價(jià)值鏈需從源頭做起。
（一）采取低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略
低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略不是將成本降低的責(zé)任推給供應(yīng)商，壓縮供應(yīng)商的利潤空間，而是選擇優(yōu)異的供應(yīng)商，與供應(yīng)商協(xié)作，降低整體供應(yīng)鏈成本，達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈“零庫存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的輸入成本差異，直接廠家訂貨或最為根本的是將供應(yīng)鏈納入到企業(yè)核心競爭力之中去（雷星暉、蘇濤永，2007）。比如零售業(yè)巨頭，沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略與格蘭仕的低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。
（二）采取低成本產(chǎn)品生產(chǎn)戰(zhàn)略
在將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的環(huán)節(jié)中，第一，強(qiáng)調(diào)全過程高質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)“零缺陷”，這樣可以有效地保證產(chǎn)品低成本。第二，以顧客的需求拉動(dòng)生產(chǎn)，在顧客需要的時(shí)候，按照需要的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，保證生產(chǎn)與銷售的同步性。如豐田采取的“看板”系統(tǒng)以及現(xiàn)在制造型企業(yè)采用的ERP或MRP信息系統(tǒng)將需求信息在企業(yè)內(nèi)部形成共享。第三，進(jìn)行產(chǎn)品再設(shè)計(jì)時(shí)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造。簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，減少零部件，將各種零配件標(biāo)準(zhǔn)化，盡量避免使用高成本的原材料或零部件，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)的價(jià)值鏈；加快工藝革新，技術(shù)研發(fā)、對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造，合并工作步驟，去掉低附加值的活動(dòng)。第四，借助規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)積累等結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素，降低轉(zhuǎn)化成本。
（三）采取低成本物流控制戰(zhàn)略
生產(chǎn)即銷售，降低物流費(fèi)用率，有效地建立無間斷的價(jià)值流以快速適應(yīng)多變的環(huán)境。將價(jià)值流中不增值的無效時(shí)間盡可能壓縮，以期縮短整個(gè)價(jià)值流的時(shí)間。如沃爾瑪為了強(qiáng)化物流成本控制，建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，其物流費(fèi)用比率是競爭對手的60%，大大降低了成本。為保證降低物流成本，企業(yè)也可以選擇“銷售聯(lián)盟戰(zhàn)略”或“前向一體化戰(zhàn)略”，整合整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)，通過重組上、下游的相關(guān)企業(yè)，降低成本。
（四）樹立全員成本管理意識
成本戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)在于優(yōu)化整體價(jià)值鏈，而成本控制實(shí)施落腳點(diǎn)在于每個(gè)環(huán)節(jié)。如何將每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制在有效范圍內(nèi)，這需要所有員工努力才能得以實(shí)現(xiàn)。所以成本控制的根本是樹立全員成本管理意識。首先，通過尊重員工的思想、尊重其主觀能動(dòng)性，授予員工自主管理權(quán)，給他們提供充分發(fā)揮能力的舞臺，進(jìn)而使其能夠主動(dòng)承擔(dān)降低成本的責(zé)任；其次，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作分工，采取項(xiàng)目組負(fù)責(zé)制。團(tuán)隊(duì)合作能夠充分發(fā)揮每個(gè)專業(yè)人才的特長，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)到銷售全權(quán)由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)，提高組織運(yùn)作效率，降低運(yùn)作成本；再次，通過精益思想要求的“5S”準(zhǔn)則提升管理水平，降低不必要的浪費(fèi)與內(nèi)耗，節(jié)約成本。最后，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行員工的激勵(lì)、組織結(jié)構(gòu)和管理體制變革。
精益思想的核心就是“零浪費(fèi)”，遵循的是“顧客就是上帝”的原則，極力滿足顧客需要，持續(xù)不斷地提高顧客的滿意度。當(dāng)然企業(yè)成本優(yōu)勢的構(gòu)建是需要多種有效的措施才能實(shí)現(xiàn)，除了以上的分析之外，也可以結(jié)合價(jià)值鏈進(jìn)行探討，找出影響成本的關(guān)鍵性驅(qū)動(dòng)活動(dòng)，進(jìn)而降低成本，構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢。
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