開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)績效考核制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

建立怎樣的國有企業(yè)績效考核辦法，對于推動(dòng)國有企業(yè)的改革，具有重要的意義。國有企業(yè)的績效考核，可借鑒西方戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具——平衡計(jì)分卡，建立科學(xué)合理的績效考核制度。

一、作為績效考核工具的平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：

1.

財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準(zhǔn)往往是營業(yè)收入、資本運(yùn)用報(bào)酬率，或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財(cái)務(wù)議題可相互結(jié)合。同時(shí)將企業(yè)的生命周期分為三個(gè)階段：成長期、維持期、收割期，而此三個(gè)時(shí)期的企業(yè)策略，都受到三個(gè)財(cái)務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進(jìn)生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財(cái)務(wù)性議題適合的績效衡量指針。企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

2.

顧客維度

顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個(gè)維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時(shí)監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時(shí)也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價(jià)值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價(jià)值主張是核心顧客成果量度的動(dòng)因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。

3.

內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個(gè)維度的目標(biāo)與量度時(shí)，應(yīng)先做企業(yè)價(jià)值鏈分析，將舊有的營運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財(cái)務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個(gè)能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)共通的內(nèi)部價(jià)值鏈模式，包含三個(gè)主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運(yùn)及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計(jì)新的營運(yùn)流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價(jià)值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

4.

學(xué)習(xí)與成長維度

這個(gè)維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進(jìn)步。而這個(gè)維度主要的目標(biāo)為其它三個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動(dòng)前三個(gè)維度獲得卓越成果的動(dòng)力。為了創(chuàng)造長期的成長與進(jìn)步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個(gè)維度中，往往會(huì)顯示人、系統(tǒng)、程序的實(shí)際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達(dá)到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

二、基于平衡計(jì)分的績效考核辦法的導(dǎo)向和目的

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是一個(gè)整體，是相互支持、具有緊密邏輯關(guān)系和互為因果關(guān)系的。價(jià)值與目標(biāo)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，無論是部門、業(yè)務(wù)室，還是個(gè)人在設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡時(shí)，可以按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行因果邏輯關(guān)系的思考：1、

公司或上級(jí)層面對我的工作期望是什么（價(jià)值與目標(biāo)）？2、

我的部門（或業(yè)務(wù)室、個(gè)人）內(nèi)、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的職責(zé)（操作流程）來滿足上級(jí)的價(jià)值期望？來滿足我的內(nèi)、外部客戶的期望？4、

我們（或者我個(gè)人）如何學(xué)習(xí)成長以更好地支持我自己履行職責(zé)（流程操作）?

圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，確定績效考核指標(biāo)體系，其意義在于衡量在追求營運(yùn)效益的同時(shí)，考核企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，提升企業(yè)的內(nèi)部營運(yùn)效率，滿足客戶、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值。科學(xué)的績效考核體系，將促進(jìn)企業(yè)不斷的成長，促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

三、建立基于平衡計(jì)分卡的國有企業(yè)績效考核辦法

根據(jù)國有企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)，績效評(píng)價(jià)體系有四個(gè)層面：公司級(jí)平衡計(jì)分卡、子公司平衡計(jì)分卡、職能部門級(jí)平衡計(jì)分卡、個(gè)人平衡計(jì)分卡。

（一）公司級(jí)平衡計(jì)分卡

根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度分析，確定績效考核指標(biāo)體系（表1）。從四個(gè)維度明確國有企業(yè)的戰(zhàn)略要素，每項(xiàng)戰(zhàn)略要素又進(jìn)一步分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣形成了比較健全的績效指標(biāo)體系。這樣的績效指標(biāo)體系既注重結(jié)果又體現(xiàn)出過程管理原則，既立于當(dāng)前又顧及長遠(yuǎn)，既慮及全面又有所側(cè)重，較好地體現(xiàn)出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現(xiàn)代管理理念，彌補(bǔ)了國有企業(yè)以往績效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級(jí)績效考核指標(biāo)體系是公司的綜合性指標(biāo)，由各職能部門和子公司的指標(biāo)做支撐。公司級(jí)平衡計(jì)分卡由董事會(huì)下設(shè)的薪酬與考核委員會(huì)對公司經(jīng)營班子實(shí)施考核，考核周期為一次/年。具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)以公司董事會(huì)通過的完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算為依據(jù)。指標(biāo)信息的收集，是考核年度內(nèi)由個(gè)人到部門，再日積月累匯集到公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測量也需要日常通過書面或電話的溝通進(jìn)行積累。考核結(jié)果的應(yīng)用不僅與經(jīng)營班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據(jù)此尋找差距與不足，為制訂公司滾動(dòng)計(jì)劃提供依據(jù)。

表1

公司級(jí)平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)

維度

維持生存

投資完成額

營運(yùn)收入

凈利潤

經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流

促進(jìn)發(fā)展

業(yè)務(wù)增長率

單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率

提高股東信心

資本增值率

股本紅利率

凈資產(chǎn)收益率

客戶

維度

以客戶為中心理念的落實(shí)

客戶滿意度

客戶投訴率

投訴滿意答復(fù)率

公司形象

美譽(yù)度

內(nèi)部

運(yùn)行

施工管理

工程優(yōu)良率

生產(chǎn)計(jì)劃完成率

質(zhì)量事故率

安全事故率

施工管理（營運(yùn)管理）

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達(dá)標(biāo)率

文明員工達(dá)標(biāo)率

市場開拓

工程回款及時(shí)率

營銷費(fèi)用

中標(biāo)率

客戶拜訪計(jì)劃完成率

產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性處理率

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量

技術(shù)創(chuàng)新成功率

學(xué)習(xí)

與

成長

提高員工

技能

在崗培訓(xùn)數(shù)量

員工持證上崗率

員工技能升級(jí)數(shù)量

新技術(shù)的內(nèi)訓(xùn)與自學(xué)

凝聚力建設(shè)

員工薪酬福利計(jì)劃兌現(xiàn)率

員工勞動(dòng)保護(hù)用品發(fā)放達(dá)標(biāo)率

文化與體育活動(dòng)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

中高層接班人計(jì)劃落實(shí)率

競聘上崗

關(guān)鍵崗位競聘上崗?fù)瓿陕?/p>

（二）子公司平衡計(jì)分卡

子公司如何實(shí)現(xiàn)自我管理，并將針對子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的平臺(tái)（表2）。國有企業(yè)的各職能部門都可以在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)施監(jiān)督、管理與考核，在考核時(shí)各職能部門分工負(fù)責(zé)相關(guān)績效指標(biāo)的考核，這樣既優(yōu)化了管理流程又提高了管理效率。根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部的特點(diǎn)，可制訂具體的相適合的指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。考核工作由考核辦公室負(fù)責(zé)組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成。考核周期為一次/半年。考核結(jié)果不僅與子公司的獎(jiǎng)罰掛鉤，而且應(yīng)將考核視為子公司全面管理的檢驗(yàn)，作為持續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。

表2

子公司平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

考核分

財(cái)務(wù)

維度

成本管理

落實(shí)成本計(jì)劃

客戶

維度

客戶滿意度

切實(shí)履行合同

及時(shí)聽取客戶意見進(jìn)行整改

內(nèi)部

運(yùn)行

施工管理

（營運(yùn)管理）

生產(chǎn)（營收）進(jìn)度形象

堅(jiān)決避免安全、質(zhì)量事故

工程款及時(shí)結(jié)算

達(dá)到工程優(yōu)良

營運(yùn)收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達(dá)標(biāo)

文明員工達(dá)標(biāo)

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)改進(jìn)

學(xué)習(xí)

與

成長

提高員工技能

保證每位員工培訓(xùn)時(shí)間

保證員工持證上崗

參加勞動(dòng)競賽提高技能等級(jí)

工作態(tài)度的改善

凝聚力建設(shè)

按公司要求兌現(xiàn)員工薪酬與福利（包括民工）

按標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)發(fā)放勞保用品

文體活動(dòng)場所設(shè)施符合標(biāo)準(zhǔn)

員工職業(yè)生涯

規(guī)劃

落實(shí)子公司接班人計(jì)劃

做好員工職稱評(píng)定工作

（三）人力資源部平衡計(jì)分卡

本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)方法。人力資源部基于平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動(dòng)力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計(jì)分卡中四個(gè)維度的戰(zhàn)略要素及分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為人力資本積累與增值的支撐因素。考核周期為一次/半年，考核結(jié)果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重略。

表3

人力資源部平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略要素

關(guān)鍵指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)維度

預(yù)算控制

招聘、培訓(xùn)、工資福利控制在預(yù)算之內(nèi)

客戶維度

客戶滿意度

子公司和其他職能部門的滿意度

內(nèi)部運(yùn)行

人才選拔

制訂招聘計(jì)劃并實(shí)施

人才使用

制訂并實(shí)施接班人計(jì)劃

組織關(guān)鍵崗位競聘

組織崗位調(diào)整與輪換

人才培訓(xùn)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)滿意度

人才凝聚

員工滿意度

員工流失率

學(xué)習(xí)與

成長

部門員工培訓(xùn)

績效改進(jìn)計(jì)劃的完成

效率與效果的提高

人力資源管理制度革新

被公司認(rèn)可的制度革新數(shù)量

員工成長

本部門員工職務(wù)或職稱晉升數(shù)量

核心員工流失率

（四）培訓(xùn)主管個(gè)人平衡計(jì)分卡

以人力資源部培訓(xùn)主管為例說明個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)（表4）。這里只是框架，具體指標(biāo)的確定要依據(jù)部門的計(jì)劃，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定也要有相應(yīng)的具體細(xì)則。關(guān)鍵績效指標(biāo)中重點(diǎn)是“在崗培訓(xùn)”要素，應(yīng)占較大的權(quán)重。考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)調(diào)整掛鉤，同時(shí)也作為制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重略。

維度

成功要素

關(guān)鍵指標(biāo)

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)

預(yù)算控制

培訓(xùn)費(fèi)用控制

客戶

客戶滿意度

培訓(xùn)對象滿意度

內(nèi)部運(yùn)行

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與師資的選用

符合選用標(biāo)準(zhǔn)的比率

新員工培訓(xùn)

新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責(zé)

在崗培訓(xùn)

持證上崗的完成率

技能等級(jí)提高比率

員工深造

落實(shí)學(xué)歷教育計(jì)劃

學(xué)習(xí)與成長

自身學(xué)習(xí)

組織、協(xié)調(diào)、溝通與培訓(xùn)專業(yè)技能的提高

培訓(xùn)方法改進(jìn)

方法改進(jìn)被部門認(rèn)可的數(shù)量

師資力量的充實(shí)與提高

第2篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；績效考核；員工；制度

一、引言

績效考核，顧名思義，即通過業(yè)績考察核定工作效率。它通過制定一系列關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（即KPI），對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考察核定，不僅可以加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，而且有利于提高員工工作效率，達(dá)到企業(yè)盡可能實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)利益的目的。基于績效考核這一顯著特點(diǎn)，作為現(xiàn)行管理制度中極為優(yōu)越的一種，績效考核備受各行各業(yè)企業(yè)管理人員的青睞。而建筑企業(yè)，作為改革開放后最早進(jìn)入市場的企業(yè)之一，同時(shí)也由于其自身生產(chǎn)周期較長，考核對象變動(dòng)相對較大，工作流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，對員工績效考核更是青睞有加。

正是由于建筑企業(yè)自身特點(diǎn)對績效考核制度的優(yōu)越性有著天然依賴，使員工績效考核進(jìn)入建筑企業(yè)管理市場成為必然。我國大多數(shù)建筑企業(yè)現(xiàn)今都采用了員工績效考核制度。但是這并不意味著員工績效考核制度的優(yōu)越性便得到了充分的發(fā)揮。相反，由于考核方法簡單，考核制度不完善，企業(yè)考核目標(biāo)不明確等一系列問題，現(xiàn)行的員工績效考核制度的優(yōu)越性不僅沒能得到充分發(fā)揮，反被掩蓋。文章針對這些不合理現(xiàn)象，提出了改進(jìn)措施，即改進(jìn)考核方法，完善考核制度；同時(shí)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，以增強(qiáng)考核效果。

二、現(xiàn)行建筑企業(yè)員工績效考核的重大缺陷

1.考核方法簡單，制度欠完善

績效考核是一種專業(yè)性較強(qiáng)的考核制度，一般要求能夠根據(jù)SMART原則制定KPI （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），但是現(xiàn)行的建筑企業(yè)員工績效考核方法，卻并沒有按照績效考核的專業(yè)要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和制定，這固然與建筑企業(yè)自身管理人員的專業(yè)性相對較弱有關(guān)，但更為重要的是建筑企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的重視區(qū)域在建筑施工等方面，而并非人才資源管理。相對那些以人才資源管理為中心的企業(yè)來講，建筑企業(yè)員工績效考核制度的缺陷就難免顯得捉襟見肘。

（1）建筑企業(yè)的員工績效考核方法過于單一，對員工業(yè)績的考核主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理單方面的評(píng)價(jià)，嚴(yán)重缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。這種片面性的考核來源，不僅難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，更加難以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

（2）建筑企業(yè)沒有建立一套相對完整的績效考察機(jī)制，這就容易造成員工績效考核僅僅是“走過場”，有些人借此機(jī)會(huì)大搞小團(tuán)體主義，同時(shí)裙帶關(guān)系泛濫，使得績效考核變成了完全的形式主義，不僅無法達(dá)到考核目的，反而為企業(yè)帶來資源浪費(fèi)、人才流失等一系列不良后果。

（3）建筑企業(yè)績效考核雖然已經(jīng)長期實(shí)施，但是后續(xù)工作更加不夠完備。許多企業(yè)雖然大費(fèi)人力物力進(jìn)行了員工績效考核，但考核之后僅僅將考核結(jié)果在員工大會(huì)上做一個(gè)簡單公布，更有甚者將結(jié)果閑置一旁，根本不曾根據(jù)結(jié)果提出改進(jìn)措施，使得績效考核事倍功半。

2.考核目標(biāo)不明確，考核效果不顯著

建筑企業(yè)員工績效考核方法簡單，制度不完善，歸根結(jié)底還是考核目標(biāo)不明確，使得考核效果不顯著。企業(yè)是以盈利為目的的組織，建筑企業(yè)也不例外。因而其實(shí)行員工績效考核制度的目的也是為了提高企業(yè)的工作效率，最大限度的獲得經(jīng)濟(jì)利益。但是對于如何通過績效考核來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化，卻并沒有一個(gè)清晰的概念。“態(tài)度決定高度，目標(biāo)決定結(jié)果”，一個(gè)沒有明確目標(biāo)的考核機(jī)制是無法獲得顯著效果的。

三、改進(jìn)建筑企業(yè)員工績效考核的有效措施

針對以上現(xiàn)象，建筑企業(yè)員工績效考核應(yīng)從兩個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，首先要改進(jìn)考核方法，完善考核制度；同時(shí)，必須明確考核目標(biāo)，增強(qiáng)考核效果。

1.改進(jìn)考核方法，完善考核制度

針對建筑企業(yè)現(xiàn)行員工績效考核方法單一，考核制度存在重大缺陷的問題，需要建立一套完善的考核制度，加強(qiáng)考核的技術(shù)性和專業(yè)性。

（1）需要變更考核方法，比如在原來的項(xiàng)目經(jīng)理考核的基礎(chǔ)上增加考核人員和考核指標(biāo)，不僅要有來自于領(lǐng)導(dǎo)的審查，更需要員工自身的評(píng)價(jià)和相互評(píng)價(jià)；不僅要從員工的工時(shí)、工勤來考察，同時(shí)要對員工的創(chuàng)造性建議和特殊貢獻(xiàn)予以考查評(píng)估，作為考察結(jié)果加分的輔助條件，堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，爭取做到考核的全面性和系統(tǒng)性。

（2）要重視考核結(jié)果。考核結(jié)果的充分利用是達(dá)到考核目的的重要環(huán)節(jié)。完善的考核制度僅僅有合理的考核方法是不夠的。全面、系統(tǒng)的考核方法只是保證考核結(jié)果的前提，要實(shí)現(xiàn)考核目的，必須對考核結(jié)果加以充分利用。

（3）為了預(yù)防小團(tuán)體主義影響績效考核的公平與公正，不僅要對每個(gè)員工自身的工作效率進(jìn)行評(píng)定，而且要實(shí)行團(tuán)隊(duì)考核和合作考核，形成崗位責(zé)任制和內(nèi)部競爭機(jī)制，加強(qiáng)人力資源管理，注重培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，有效提高績效考核目的。

2.明確考核目標(biāo)，增強(qiáng)考核效果

員工績效考核是為了提高員工工作效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，以獲得最大限度的經(jīng)濟(jì)利益，然而這一目標(biāo)范圍太過寬泛，概念相對模糊，如何通過績效考核來實(shí)現(xiàn)這一目的就摸不著頭腦了。所以需要對績效考核加以細(xì)化，即明確表示，員工績效考核是通過對員工工作效率、思想素質(zhì)等多方面的考察，建立全新的考核理念和引導(dǎo)方向，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，注重員工創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，增強(qiáng)其學(xué)習(xí)能力和成長能力，在不斷的考核中進(jìn)步，挖掘員工內(nèi)在潛力，從而實(shí)現(xiàn)人員的有效管理，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利益。

四、結(jié)語

建筑企業(yè)員工績效考核存在一系列缺陷，但通過改進(jìn)考核方法，完善考核制度，明確考核目標(biāo)等措施對其加以改進(jìn)，一定可以達(dá)到加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，提高員工的工作效率的目的，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

第3篇

企業(yè)員工績效考核制度作為一種考量員工工作質(zhì)量與效率的制度早早地出現(xiàn)在大眾的視野之中，但是其在供電企業(yè)出現(xiàn)的歷史不是很長。它是通過考察企業(yè)員工的工作成果，從而對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，這一制度從出現(xiàn)之初就對企業(yè)與員工的共同發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。它在制度層面上設(shè)計(jì)嚴(yán)格、層次性強(qiáng)，但在操作層面上卻存在一些問題，因?yàn)橐_(dá)到其設(shè)計(jì)之初的目的，就必須嚴(yán)格按照其所要求的程序進(jìn)行操作。而實(shí)際上，在這復(fù)雜的操作程序當(dāng)中，每一個(gè)步驟都不能有任何的差池，否則會(huì)大大影響到目的的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作中，因?yàn)橛刑嗟南嚓P(guān)因素需要考量，特別是供電企業(yè)有著龐大的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與構(gòu)成，想要嚴(yán)格按照步驟一步步操作，實(shí)在不是一件容易的事情。

1 供電企業(yè)員工績效考核制度存在的問題

1.1 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一

各個(gè)供電企業(yè)采用的員工績效考核制度體系都比較類似，雖說供電企業(yè)同為公共利益服務(wù)的企業(yè)，但是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)文化、地域差別等原因的存在，使得各個(gè)供電企業(yè)有著各自不同的特點(diǎn)。在績效考核制度設(shè)計(jì)上也需要因地制宜，設(shè)計(jì)出一套適合各個(gè)供電企業(yè)的績效考核制度，這樣才能夠真正達(dá)到績效考核制度設(shè)計(jì)的初衷，在促進(jìn)供電企業(yè)良性發(fā)展的同時(shí)，提高企業(yè)員工的工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)和其員工利益的雙贏。

1.2 績效考核制度在管理和實(shí)施模式上不夠科學(xué)

一套有效的績效考核制度是需要在制度設(shè)計(jì)上和具體的實(shí)施層面上都比較合理且合適的，當(dāng)前的供電企業(yè)績效考核制度僅僅在制度設(shè)計(jì)上比較合理，但是在具體的實(shí)施層面卻不夠科學(xué)與合理，僅僅從工作的最終成果方面來評(píng)價(jià)一個(gè)員工的好壞，這種比較死板的績效考核制度，尤其是現(xiàn)在供電企業(yè)比較流行的“末位淘汰制”，把員工的績效作為考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，太過于生硬，且完全不顧及員工的個(gè)人感受，沒有一點(diǎn)人性化考量，導(dǎo)致供電企業(yè)內(nèi)部的惡性競爭，既不利于供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也不利于供電企業(yè)員工的身心健康發(fā)展。

1.3 企業(yè)員工認(rèn)識(shí)深度不夠，參與性不強(qiáng)

供電企業(yè)對員工引入績效考核制度，因?yàn)槠錃v史不長、時(shí)間不久，許多供電企業(yè)并非由于自身發(fā)展的真正需要而引入績效考核制度，而是因?yàn)樯霞?jí)命令與指示才引入這一制度。這在引入初衷就存在相當(dāng)大的問題，導(dǎo)致供電企業(yè)員工對其的認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，員工對其的認(rèn)識(shí)往往停留在最基礎(chǔ)的字面意思，認(rèn)為這一制度與平時(shí)的工作考核沒有什么本質(zhì)區(qū)別；而企業(yè)的管理層也沒有對績效考核制度進(jìn)行戰(zhàn)略性分析與布局，只是當(dāng)作完成任務(wù)一樣敷衍了事，隨隨便便就交給下級(jí)部門實(shí)施；而下級(jí)部門因?yàn)闆]有得到任何戰(zhàn)略性的策略而不夠重視，這樣層層下發(fā)，都沒有一個(gè)全面且準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)員工在履行這一制度時(shí)也草草了事，讓他們積極參與并進(jìn)行有效的競爭簡直就是天方夜譚了。

1.4 績效考核制度設(shè)計(jì)不合理

供電企業(yè)員工的績效考核制度是一個(gè)從制度設(shè)計(jì)到具體的實(shí)施過程都比較完整的體系，它包括績效的考核、績效的策劃、績效成果的反饋及績效的最終結(jié)果，這一系列布局的變化需要供電企業(yè)在員工的人員配置、崗位設(shè)置、職能實(shí)施等方面進(jìn)行全面的改革，而大部分的供電企業(yè)并沒有與時(shí)俱進(jìn)，而且還是按照原來企業(yè)的內(nèi)部設(shè)置進(jìn)行日常的運(yùn)行與考核，導(dǎo)致供電企業(yè)績效考核制度達(dá)不到預(yù)期的考核效果。

1.5 績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不完善

供電企業(yè)績效考核的指標(biāo)完全按照上級(jí)的指示，根據(jù)供電行業(yè)普遍的規(guī)律，結(jié)合供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，提煉出幾個(gè)具有代表性的關(guān)鍵性指標(biāo)，不管是哪個(gè)部門統(tǒng)一使用這一績效考核的指標(biāo)，都沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一套符合實(shí)際情況的績效考核指標(biāo)，這對員工進(jìn)行績效考核時(shí)顯得格外不公平，有些員工因?yàn)樵谀菐讉€(gè)指標(biāo)范圍內(nèi)，而在考核的時(shí)候得心應(yīng)手，很快便達(dá)到指標(biāo)要求，得到了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者提升，而對于那些其他部門的員工而言，因其所在部門績效考核的指標(biāo)，不在整個(gè)企業(yè)績效考核指標(biāo)范圍之內(nèi)，導(dǎo)致其考核成績不盡人意，使得這些員工得到不應(yīng)有的處罰，長此以往，不僅大大削弱供電企業(yè)員工的工作積極性，更不利于供電企業(yè)的長足發(fā)展。

1.6 績效考核結(jié)果實(shí)施度不強(qiáng)

供電企業(yè)績效考核制度的最終目的就是要通過績效考核制度，充分反映供電企業(yè)員工的工作效率與成果，利用相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施，來提升供電企業(yè)員工的工作積極性，為供電企業(yè)的健康有序發(fā)展出一份力。但是在實(shí)際的操作中，績效考核制度僅僅在物質(zhì)上對企業(yè)員工進(jìn)行相應(yīng)的兌現(xiàn)，對績效好的員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但最終兌現(xiàn)情況又不容樂觀，使得本來就不怎么看好績效考核制度的企業(yè)員工更加失去工作的積極性，他們會(huì)潛意識(shí)認(rèn)為，工作表現(xiàn)好該有的獎(jiǎng)勵(lì)難以兌現(xiàn)，表現(xiàn)得不好應(yīng)有的懲罰好像也沒怎么實(shí)施。

1.7 績效考核制度操作性難度較大

供電企業(yè)員工的績效考核制度因其制度設(shè)計(jì)初衷就是為了整個(gè)企業(yè)的長足發(fā)展，所以它的體系比較龐雜，各個(gè)機(jī)構(gòu)的設(shè)置也要求嚴(yán)格，必須配合到位，所以在實(shí)施這一制度的時(shí)候就需要一整套的復(fù)雜程序各自到位，使得在實(shí)際操作層面上比較繁瑣，它需要將所獲得的大量信息進(jìn)行分析、總結(jié)最終得出相應(yīng)的結(jié)果，這就使得供電企業(yè)員工參與考核的積極性不斷下降，從而影響整個(gè)企業(yè)的績效。

2 解決問題的相應(yīng)對策與措施

2.1 建立健全全方位的績效考核體系

為了能夠既提高供電企業(yè)員工的工作積極性及維護(hù)其合法權(quán)益，又能促進(jìn)供電企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展，就必須不斷完善供電企業(yè)員工績效考核制度體系，運(yùn)用合理的績效考核制度，各個(gè)供電企業(yè)應(yīng)該因地制宜、因時(shí)制宜，設(shè)計(jì)出一套符合自身實(shí)際情況的績效考核制度，比如根據(jù)各自企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)情況及部門布局。

2.2 利用多種績效考核的方法

僅僅從企業(yè)員工最終的工作成績來評(píng)判一個(gè)員工整體的水平明顯有失公平，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)全方面高素質(zhì)人才，從多方面對企業(yè)員工進(jìn)行有利的考核，比如從企業(yè)員工的工作能力、平時(shí)表現(xiàn)、人際交往能力、他人評(píng)價(jià)等全方面對企業(yè)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是籠統(tǒng)地根據(jù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)判，這樣既能夠正確反映企業(yè)員工現(xiàn)實(shí)水平，又能夠關(guān)注企業(yè)員工的實(shí)際情況，體現(xiàn)企業(yè)的人文情懷。

2.3 加強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)識(shí)水平

雖說供電企業(yè)員工績效考核制度的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展，但是不容忽視的是，企業(yè)是由每個(gè)員工組成的有機(jī)整體，所以只有企業(yè)員工勤勤懇懇為企業(yè)做事，認(rèn)真負(fù)責(zé)，企業(yè)才會(huì)有長足發(fā)展的可能，所以企業(yè)員工的利益絕不能忽視，要讓企業(yè)員工對績效考核制度有一個(gè)全面的了解。讓他們知道制度與企業(yè)平時(shí)的日常考核制度有著本質(zhì)的區(qū)別，這一制度有著其自身發(fā)展的一整套制度與理念，需要員工認(rèn)真仔細(xì)體會(huì)與積極參與，這一制度是否能夠得到有序的發(fā)展，關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益。

2.4 建立健全量化的企業(yè)員工績效考核指標(biāo)

供電企業(yè)員工績效考核指標(biāo)不能過于籠統(tǒng)且抽象，因?yàn)楣╇娖髽I(yè)各個(gè)部門內(nèi)分工不盡相同，體系龐大且復(fù)雜，如果都使用統(tǒng)一的指標(biāo)，就會(huì)事與愿違，而使用量化的績效考核指標(biāo)，上到管理層、下到部門的工作人員，都認(rèn)真負(fù)責(zé)，讓各個(gè)指標(biāo)不僅能夠具體到各個(gè)部門，更加能夠具體到每個(gè)員工的身上，使得各個(gè)部門能夠及時(shí)看到自身最新的發(fā)展?fàn)顩r，更加能夠使得每個(gè)員工都能時(shí)刻看到自己的工作情況，使得每一項(xiàng)考核指標(biāo)都清晰明了，通過這種量化的績效考核指標(biāo)，使得企業(yè)員工能夠真正體會(huì)到自身存在的價(jià)值與意義，從而大大提高工作的積極性，最終為整個(gè)供電企業(yè)的發(fā)展帶來長遠(yuǎn)利益。

2.5 不斷加強(qiáng)企業(yè)員工績效考核成果的實(shí)施程度

在現(xiàn)在的情況下，各個(gè)供電企業(yè)績效考核制度在最終的實(shí)施層面上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，特別是僅僅在物質(zhì)上對企業(yè)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。要想使企業(yè)得到長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)員工的工作能力和自身素養(yǎng)都能得到全面的發(fā)展，就要拓寬對員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式比如對其進(jìn)行定期培訓(xùn)、交流等其他有利于企業(yè)員工全面發(fā)展的方式。另外企業(yè)要兌現(xiàn)諾言，獎(jiǎng)罰分明，落到實(shí)處，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，該處罰的處罰，絕不能有半點(diǎn)怠慢，這樣才能提高績效良好員工的工作積極性及促進(jìn)他們的全面發(fā)展，也能從側(cè)面督促表現(xiàn)不好的員工努力上進(jìn)、不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

2.6 制定簡便有效的績效考核方法

供電企業(yè)員工進(jìn)行考核制度，在設(shè)計(jì)理論上是比較完善且令人滿意的，但是僅僅有一套完整的理論是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，只有通過實(shí)踐的檢驗(yàn)理論才有實(shí)際作用，績效考核制度必須通過電腦程序來實(shí)現(xiàn)，運(yùn)用信息化管理體制，以量化的指標(biāo)對員工的日常績效進(jìn)行有利的統(tǒng)計(jì)與登記，最終形成一個(gè)完整的結(jié)果予以表現(xiàn)出來，所以就必須制定出一套操作簡便且有效的績效考核方法，這樣才能簡化工作人員的工作量，減小他們的工作壓力，這樣既能達(dá)到供電企業(yè)員工進(jìn)行考核制度的終極目標(biāo)，又能讓供電企業(yè)員工在一個(gè)有利于其身心健康發(fā)展的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

第4篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工；績效考核；措施

我國有很多國有企業(yè)，有相當(dāng)一部分企業(yè)是要參與市場競爭的，即使同一行I中的不同國有企業(yè)也不例外。績效考核對于提升企業(yè)核心競爭力有直接影響，下面僅針對這些企業(yè)的績效考核體系進(jìn)行分析并提出幾點(diǎn)建議。

一、企業(yè)員工績效考核存在的問題

1.考核過于形式主義

目前一些國有企業(yè)的績效考核形式主義過于嚴(yán)重，考核僅僅是人力資源部門應(yīng)付式去做的，考核目標(biāo)也不明了，對員工獎(jiǎng)罰不具指導(dǎo)意義。這是由于人力資源管理部門受傳統(tǒng)模式影響過大，缺乏新意，也有的是因?yàn)閷ψ约核幉块T的職責(zé)意義理解不清而不認(rèn)真對待績效考核。

2.考核形式過于單一

下一級(jí)員工由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核仍是當(dāng)前我國企業(yè)員工績效考核制度的主要形式。這種考核的過程帶有個(gè)人傾向，考核評(píng)定往往會(huì)夾雜著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對其下屬的喜惡等情感因素，這樣的考核方式于考核結(jié)果來說是不公平也是不公正的，對企業(yè)造成的不利影響顯而易見。企業(yè)某些員工會(huì)對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿，長此以往，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系會(huì)失去和諧，對企業(yè)生產(chǎn)力的提升十分不利。

3.考核周期設(shè)計(jì)不合理

一些企業(yè)績效考核的時(shí)間以及周期設(shè)計(jì)不合理，大多是按照年份采取的考核，在年底對員工整整一年的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定，這個(gè)考核的周期很長，不利于員工績效情況的真實(shí)反映。

4.績效考核對象缺乏可比性

很多企業(yè)對員工進(jìn)行的績效考核不區(qū)分部門職能及工作性質(zhì)，由此進(jìn)行的評(píng)定及選擇體現(xiàn)出企業(yè)對個(gè)體工作差異的忽略，很容易造成員工競爭力的下降，也會(huì)對企業(yè)的市場競爭力產(chǎn)生不良影響。

5.考核結(jié)果沒有有效利用

績效考核應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)，但很多企業(yè)對考核結(jié)果的利用不夠合理和充分。考核過后，負(fù)責(zé)考核的部門僅將考核結(jié)果通知被考核員工，而且通知里邊沒有對考核結(jié)果的分析，對員工的工作情況也不提改進(jìn)意見。考核結(jié)果僅僅是通知考核不合格的員工進(jìn)行崗位調(diào)整（國有企業(yè)一般不存在解除勞動(dòng)關(guān)系的范例），考核優(yōu)秀的則是優(yōu)先給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)及相應(yīng)福利，并未與獎(jiǎng)金分配、職位變動(dòng)、崗位工資及培訓(xùn)等有量化的關(guān)系，這種考核制度缺乏量化措施，對員工形不成激勵(lì)作用。

二、企業(yè)員工績效考核的相關(guān)措施

1.杜絕形式主義

企業(yè)對績效考核的意義及原則要有明確的認(rèn)識(shí)，要嚴(yán)格避免形式主義。這樣做對整個(gè)考核過程的實(shí)施也極為有利。績效考核的意義不在于如何確定薪酬分配及職位調(diào)整，而在于對員工考核結(jié)果進(jìn)行反饋，并根據(jù)對不用員工之間的績效差距的分析，來引導(dǎo)被考核員工取得進(jìn)步，進(jìn)一步提升企業(yè)業(yè)績及管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，企業(yè)績效考核制度的制定要以尊重員工的勞動(dòng)成果為基礎(chǔ)，績效考核具有雙向性，需要問題反饋及對結(jié)果的利用，對企業(yè)良好文化的形成有極好的促進(jìn)作用。員工績效考核制度的制定要依據(jù)如下原則。

（1） 績效考核制度的建立要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2） 績效考核制度的施行要客觀并且公正，溝通要及時(shí)并且順暢。

（3）明確績效考核只是手段，而非目的，這個(gè)考核制度是為了提高員工的工作積極性及工作效率而建立的。

2.企業(yè)員工績效考核要具有雙向性

企業(yè)員工是一個(gè)廣義的概念，部門領(lǐng)導(dǎo)同樣屬于企業(yè)員工，因此企業(yè)員工績效考核制度同樣適用于部門領(lǐng)導(dǎo)，這一制度是對部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間的雙方面考核。促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是員工績效考核的終極目標(biāo)，從這一點(diǎn)上來說，雙向考核很有意義。這樣做可以使員工和領(lǐng)導(dǎo)之間互提意見和建議，共同進(jìn)步，使企業(yè)的工作氛圍更加和諧，對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展有極重要的意義。

3.設(shè)計(jì)合理的考核周期

要根據(jù)企業(yè)的不同甚至部門的不同設(shè)置不同的績效考核周期。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為要獲知員工的真實(shí)能力，要以針對該員工的評(píng)估指標(biāo)及方法來進(jìn)行評(píng)定，這就要求選擇不同的考核周期，以免造成績效考核結(jié)果片面的情況出現(xiàn)。

4.員工績效考核制度不能一刀切

不同的部門甚至同一部門的不同崗位之間要采取不同的績效考核方式，避免一刀切的方式出現(xiàn)。這樣才能有針對性的對不同員工的工作提出合理的評(píng)定意見，因材施教。這樣進(jìn)行的評(píng)定及選擇體現(xiàn)出企業(yè)對個(gè)體工作差異的了解及重視，可以針對性的提升員工競爭力，對進(jìn)一步提升企業(yè)的市場競爭力有促進(jìn)作用。

5.有效利用考核結(jié)果

員工的培訓(xùn)和發(fā)展同樣需要績效考核制度來評(píng)定。企業(yè)的長期發(fā)展離不開人才的儲(chǔ)備，這樣才能滿足日益增長的社會(huì)需求。提升員工自身的能力，挖掘員工的潛力才是績效考核制度的目的。當(dāng)績效考核制度與員工的培訓(xùn)和發(fā)展結(jié)合之后，員工就會(huì)有更多動(dòng)力接受企業(yè)安排的培訓(xùn)教育，并努力學(xué)習(xí)，不斷提升個(gè)人的知識(shí)水平、職業(yè)技能和創(chuàng)新水平。這樣的培訓(xùn)教育才更有意義。

三、結(jié)論

人才是企業(yè)必不可少的資源。正因如此，各企業(yè)要明確人才對于企業(yè)發(fā)展的意義，重視人才管理，針對自身企業(yè)發(fā)展合理設(shè)計(jì)員工績效考核制度，這對于企業(yè)的不斷前進(jìn)以及企業(yè)核心競爭力的提升有深遠(yuǎn)的影響，對國有企業(yè)的員工績效考核方式有一定的幫助和指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)：

第5篇

關(guān)鍵詞：管理 績效考核 服務(wù)型企業(yè)

在當(dāng)今社會(huì)，人才的稀缺性決定了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來越強(qiáng)烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過績效考核人才，已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)各企業(yè)亟待解決的問題。

一、績效考核對于當(dāng)前管理服務(wù)型企業(yè)的重要性

績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項(xiàng)主要環(huán)節(jié)，為其提供各項(xiàng)基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運(yùn)用得當(dāng)，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場競爭力；反之，則會(huì)使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。

1.績效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎(chǔ)。績效考核是人員任用的依據(jù)。“沒有無用的人，只有放錯(cuò)位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個(gè)職位對于員工的要求，從知識(shí)技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動(dòng)機(jī)、性格氣質(zhì)特點(diǎn)等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

2.績效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具。績效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)。人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評(píng)價(jià)一個(gè)人需要對其進(jìn)行全方位地考核認(rèn)定，并依據(jù)此考核情況進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)。

3.績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，實(shí)行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動(dòng)的薪資政策，即有一部分是浮動(dòng)的工資，這部分工資由員工的績效考核結(jié)果所決定的。績效考核越高，所得報(bào)酬就越多；績效考核越低，所得報(bào)酬就越少，甚至可能對自身崗位也會(huì)有相應(yīng)的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報(bào)酬的依據(jù)，也就無法做到按勞分配。

4.績效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障。現(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運(yùn)用在企業(yè)的效益當(dāng)中，以達(dá)到企業(yè)效益的最優(yōu)準(zhǔn)則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會(huì)對這種結(jié)合進(jìn)行定量和定性的分析。同時(shí)，也能夠科學(xué)合理地預(yù)估未來的價(jià)值趨向，并根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)績效考核方式面臨的問題

在國外，許多發(fā)達(dá)國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個(gè)企業(yè)都千方百計(jì)地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當(dāng)前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學(xué)化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯(cuò)的效果；第二類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了績效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績效考核如同虛設(shè)一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認(rèn)識(shí)到績效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)出了以下幾點(diǎn)問題。

1.企業(yè)自身對于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認(rèn)為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實(shí)能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費(fèi)資源，無法激發(fā)員工的潛力。

2.績效考核的制定不夠科學(xué)合理。績效考核應(yīng)是一個(gè)根據(jù)企業(yè)本身的特點(diǎn)而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標(biāo)的制定、績效目標(biāo)的實(shí)施、績效考核與評(píng)估、績效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用。但是對于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價(jià)值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。

3.績效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個(gè)，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導(dǎo)致了主管人員錯(cuò)誤且主觀地進(jìn)行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實(shí)的考核結(jié)果，甚至有時(shí)摻雜了個(gè)人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實(shí)際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來，但是苦于沒有機(jī)會(huì)，所以這也造成了考核的片面性。

4.員工對于績效考核認(rèn)識(shí)過于單一。當(dāng)績效考核與員工的薪酬掛鉤時(shí)，員工才會(huì)重視這種考核。但是，科學(xué)的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認(rèn)識(shí)過于單一，導(dǎo)致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴(yán)重。

5.考核的結(jié)果不進(jìn)行公開。這種情況就像是學(xué)生考試?yán)蠋煵还汲煽冎苯诱f誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強(qiáng)烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評(píng)選，如果不公開，也會(huì)產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。

三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績效考核方案的管理

1.增強(qiáng)企業(yè)對績效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該嚴(yán)肅自身，擺正對于績效考核的態(tài)度，增強(qiáng)認(rèn)識(shí)強(qiáng)度。要從多個(gè)角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當(dāng)前績效考核方案所產(chǎn)生的效應(yīng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正方案中不合理的地方。在引進(jìn)先進(jìn)績效考核系統(tǒng)的同時(shí)，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，不隨意盲從；要以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略為目標(biāo)，帶動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和綜合效益。

2.制定科學(xué)、合理的績效考核制度。建立健全一套科學(xué)、合理的績效考核制度體系，是企業(yè)切實(shí)可行的重要保障。企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前的發(fā)展情況，既定目標(biāo)，在借鑒先進(jìn)績效考核方案的同時(shí)，從自身出發(fā)制定出合理、科學(xué)、有效的績效考核制度。第一，堅(jiān)持在定性考核的基礎(chǔ)上定量考核。考核的內(nèi)容、方法采取多種形式的考核指標(biāo)，并且每位員工需認(rèn)真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務(wù)型企業(yè)，切實(shí)具體的考核方案應(yīng)該做到：以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，實(shí)行100計(jì)分制，做出相應(yīng)的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90 、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業(yè)績、考勤、態(tài)度、能力及日常表現(xiàn)五個(gè)方面綜合考慮，并從中詳細(xì)規(guī)劃，如以業(yè)績?yōu)槔梢约?xì)化工作進(jìn)度、目標(biāo)是否達(dá)成及ISO管理等。另外，特殊時(shí)期特殊對待，有一定的額外獎(jiǎng)勵(lì)，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻(xiàn)等。第二，學(xué)會(huì)巧妙地借鑒先進(jìn)、科學(xué)的績效管理方法。第三，持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)在進(jìn)步，員工也在進(jìn)步，這就要求績效考核制度也要進(jìn)步。只有不斷地改進(jìn)，不斷地完善，才能做到與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的最大價(jià)值。

3.設(shè)立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業(yè)習(xí)慣性地將績效考核這項(xiàng)工作劃分于人力資源部門，其實(shí)這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進(jìn)行績效考核這一工作。所以設(shè)立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項(xiàng)專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進(jìn)行企業(yè)的績效考核。

4.深入基層，做到客觀評(píng)定。改變主管與員工的等級(jí)隔閡，主管人員應(yīng)深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結(jié)果。例如蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他善于激勵(lì)員工，走進(jìn)員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。

5.通過績效考核制度激勵(lì)員工，做到獎(jiǎng)罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場競爭力。科學(xué)合理的績效考核配合合理的獎(jiǎng)罰制度，能夠很好地起到激勵(lì)員工的作用，不僅不會(huì)造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達(dá)到最大化。

6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個(gè)最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認(rèn)可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權(quán)利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對企業(yè)的認(rèn)可度和歸屬感。

7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認(rèn)可企業(yè)的績效考核？如何更真實(shí)地得到考核結(jié)果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實(shí)度。其實(shí)對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業(yè)績效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績效考核的作用，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，應(yīng)該讓員工深入地了解績效考核的內(nèi)容，讓他們了解到績效考核的實(shí)質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

第6篇

關(guān)鍵詞：績效考核 激勵(lì) 作用

新時(shí)期隨著知識(shí)的不斷更新，經(jīng)濟(jì)與科技的進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展模式也在慢慢發(fā)生改變，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到知識(shí)和技術(shù)的重要性，對于很多企業(yè)來說，人才已被他們視為企業(yè)發(fā)展的重要基石。企業(yè)之間已經(jīng)開始在人才爭奪以及保證人才不流失這些方面開始了競爭，這就需要一個(gè)良好的機(jī)制來對人才進(jìn)行管理與控制，而這就為績效考核的誕生和應(yīng)用做好了鋪墊，目前，這種管理方式已被眾多企業(yè)爭相采用。而考核與控制、管理三者之間是密不可分的，考核是三者之間的一個(gè)基礎(chǔ)，若不能對其進(jìn)行考核，那后面的控制與管理就更無從下手；故，建立一個(gè)良好的考核體系是一個(gè)公司對員工進(jìn)行有效管理的基礎(chǔ)。

一、績效考核的定義及其主要內(nèi)容

（一）績效考核的定義

簡單來說，績效考核就是一項(xiàng)測評(píng)，對員工進(jìn)行的一項(xiàng)工作測評(píng)。若進(jìn)一步對其解釋，就是要對員工的工作成效進(jìn)行考核，了解其工作情況，發(fā)現(xiàn)并解決問題，再依據(jù)這些情況對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。當(dāng)然，這些測評(píng)都要采取科學(xué)化的標(biāo)準(zhǔn)與方法。

（二）主要內(nèi)容

根據(jù)考核的項(xiàng)目不同，事實(shí)上考核的內(nèi)容主要包括兩項(xiàng)，即有具體定量的考核內(nèi)容及無定量的考核內(nèi)容。而具體定量的內(nèi)容，最直接的就是工作人員的業(yè)績了；其他無定量、不具體的考核內(nèi)容則包括員工的工作能力考核、工作態(tài)度考核、員工的潛能測試以及員工對某項(xiàng)工作的適用性考核。相比具體定量的工作內(nèi)容考核，無定量考核要更難，這是由于其缺乏一些客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)且不可控的因素也較多。

（1）工作業(yè)績考核，即對員工工作進(jìn)行一個(gè)定量的測評(píng)與考察，工作業(yè)績的多少可以直接體現(xiàn)其對公司或企業(yè)的貢獻(xiàn)值，而這也直接反映出員工對于公司的價(jià)值。這項(xiàng)考核是一項(xiàng)最直接的考核，也是在諸多工作關(guān)系中最為基本的一項(xiàng)考核。

（2）對員工進(jìn)行工作態(tài)度考察。員工的工作態(tài)度可以直接體現(xiàn)出其對于工作的熱愛程度，愿不愿意從事該項(xiàng)工作，工作是否努力，是否忠于企業(yè)，服從安排。這項(xiàng)考核不像對工作業(yè)績的考核，可以實(shí)實(shí)在在看到員工的貢獻(xiàn)度，但這也可以反應(yīng)很多問題，好的工作態(tài)度是員工獲取好的工作業(yè)績的前提，如果員工有了好的工作態(tài)度，那么他的工作能力將在很大程度上轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績。

（3）對員工工作能力的測評(píng)。工作能力首先表現(xiàn)在員工的工作效率上，其次還包括員工的一些協(xié)調(diào)能力以及其在工作中的判斷能力等。這些在工作過程中更多的體現(xiàn)在員工對工作的了解程度，知識(shí)文化、技能的深度，體能等等。

（4）對員工的潛能測試，潛能是一種沒有表現(xiàn)出來的能力，也就是在工作中沒有用到的一種能力，要知道并了解某人的潛能，需要對其進(jìn)行全方面的了解，而在工作過程中，這項(xiàng)測試還是相當(dāng)困難。

（5）考察員工的適用性。適用性包括與工作的適用性以及與同事之間的適用性。這就需要對員工進(jìn)行檢驗(yàn)，了解其自身能力，再根據(jù)員工自身具有的能力對其進(jìn)行合理的安排。

以上只是籠統(tǒng)的對績效考核的內(nèi)容進(jìn)行了介紹，由于公司的性質(zhì)與環(huán)境的異同，考核內(nèi)容應(yīng)該根據(jù)公司管理的需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖儯瑥亩_(dá)到對員工能力的提升及促進(jìn)公司發(fā)展的目的。

二、績效考核在管理過程中的激勵(lì)作用

（一）績效考核的作用

上文已經(jīng)對績效考核的定義及其主要內(nèi)容作了簡單的概括與介紹，也了解到績效考核的一個(gè)重要目的就是為了更好的對公司和企業(yè)進(jìn)行控制和管理。績效考核在實(shí)際的管理過程中也有很多作用，首先，它可以幫助企業(yè)更好的選拔人才，為企業(yè)的人員調(diào)整提供有力的依據(jù)；當(dāng)公司要選拔人才或進(jìn)行人員調(diào)整時(shí)，相信很多人最先想到的就是了解被選拔人的考核記錄，一個(gè)人的績效考核可以直接反應(yīng)出這個(gè)人的工作能力及其對公司或企業(yè)的貢獻(xiàn)度，而從他的貢獻(xiàn)程度就可以直接了解到他對于工作的態(tài)度，這些可以幫助選拔人直接、客觀的對其進(jìn)行判斷，也節(jié)省了考察時(shí)間。

其次，對于被考核人來說，這可以幫助其提升工作能力，促進(jìn)其更快的成長。通過考核，被考核人可以充分的了解到自己的工作業(yè)績，從這里發(fā)現(xiàn)自己工作的不足，然后增加其對自己的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而幫助其改進(jìn)不足，最終達(dá)到提升自己的目的。

第三，績效考核對于薪酬的管理也有很大的作用。公司可以根據(jù)績效考核的結(jié)果來對公司的薪酬制度進(jìn)行有效的管理，制度的合理性，與員工業(yè)績的相關(guān)性，能否激勵(lì)員工工作積極性等等，都可以依據(jù)該結(jié)果來進(jìn)行合理的調(diào)整。而根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，則可以了解到員工的一些能力和素質(zhì)，而這些就可以為公司調(diào)整設(shè)定員工的薪酬提供有力的依據(jù)。

最后，績效考核也有一定的約束作用。根據(jù)其考核結(jié)果也可以對員工的工作行為進(jìn)行一定的約束，從而公司就在一定程度上掌握了主動(dòng)權(quán)，可以更好的控制公司的生產(chǎn)與經(jīng)營，對員工進(jìn)行合理的分配與使用，進(jìn)而促進(jìn)公司業(yè)績提升，保證其良好發(fā)展。

當(dāng)然，有約束作用就一定有激勵(lì)作用。對于公司或企業(yè)來說，績效考核可以起到激勵(lì)的作用，通過對考核結(jié)果的評(píng)估，促進(jìn)公司管理者想辦法提高公司的業(yè)績，而根據(jù)員工的考核結(jié)果，可以對其實(shí)施一定的獎(jiǎng)懲制度，這也就對員工起到了一定的激勵(lì)作用，促進(jìn)其工作的積極性，隨著工作積極性的提高則進(jìn)一步促進(jìn)了員工完成任務(wù)。這也就進(jìn)一步提升了公司業(yè)績，使得公司管理與發(fā)展呈現(xiàn)一個(gè)良性循環(huán)。

（二）績效考核的激勵(lì)作用

要想實(shí)現(xiàn)考核的激勵(lì)作用，首先一個(gè)良好的考核制度是必不可少的。只有員工對考核制度滿意，才能充分地調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性，進(jìn)而更好的為公司服務(wù)，使得公司更好發(fā)展。因此，激勵(lì)作用首先就是能夠調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

一個(gè)企業(yè)的良好發(fā)展與員工工作的積極性是密不可分的，通過績效考核這一制度來激發(fā)員工的積極性就是要重新給員工的思想進(jìn)行定位，要讓他們認(rèn)識(shí)到自己在公司發(fā)展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好發(fā)展，以此來激發(fā)其工作的積極性。而僅僅只有這些還不夠，精神層面上采取了一定的措施，當(dāng)然也少不了物質(zhì)方面的，這也是最有效的一種方法，對員工績效及薪酬進(jìn)行一定的調(diào)整，相信對于員工積極性的調(diào)動(dòng)是有利而無害的。

另一方面，考核的激勵(lì)作用還體現(xiàn)在人才保護(hù)方面，在對員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，還應(yīng)該考慮到幫助員工進(jìn)行提升，也就是要讓員工明白自己在公司的發(fā)展空間，了解自己的發(fā)展前途。所以，激勵(lì)不止是簡單的物質(zhì)上的激勵(lì)，更應(yīng)該是發(fā)展空間的驅(qū)動(dòng)，只有讓其在公司具有歸屬感和存在感后，員工才會(huì)對公司更忠心，也能服從公司的安排，更好的為公司服務(wù)。

再者，激勵(lì)作用還體現(xiàn)在公司良好的工作氛圍的營造過程中，一個(gè)良好的績效考核制度應(yīng)該讓員工與管理者都參與進(jìn)來，員工和管理者之間應(yīng)該保持一定的溝通，對于考核制度，雙方都有權(quán)利提出異議，也都有權(quán)利對考核制度提出修改意見。在保證雙方都對考核制度滿意的情況下，公司的工作氛圍自然就得到了極大的改善。

（三）績效考核激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)

了解了考核制度的激勵(lì)作用，接下來就是要實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)作用，那么就需要建立合理的考核制度與激勵(lì)機(jī)制。要對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，激勵(lì)的主體是員工，因此，要實(shí)現(xiàn)這一作用就要以員工為主體，讓員工產(chǎn)生歸屬感，了解員工的困難并幫助他們解決困難。要讓員工充分參與到公司發(fā)展的決策過程中來，讓他們明白自己在公司的地位，增加存在感，這也是對員工的肯定與認(rèn)可。

當(dāng)然，要更好的讓這種激勵(lì)在員工中產(chǎn)生作用應(yīng)當(dāng)把精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。不得不說，員工在公司工作就是為了得到一定的利益，因此一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以有效的對員工起到一定的激勵(lì)作用。而員工在不同的工作時(shí)間與工作環(huán)境下所需求的東西也不一樣，因此要充分了解到不同時(shí)期員工的需求，并據(jù)此給予員工相應(yīng)的一些獎(jiǎng)勵(lì)，這些需要管理者充分了解員工的情況，并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。

而激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，最重要的應(yīng)該是要有一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該保證這項(xiàng)機(jī)制在公平，公正，公開的環(huán)境下進(jìn)行。必須讓被激勵(lì)人了解到自己所處的公平環(huán)境，不公平的環(huán)境會(huì)使得員工產(chǎn)生厭惡，工作態(tài)度也會(huì)變得更為消極。要充分聽取員工的意見，并對制度進(jìn)行實(shí)時(shí)的改進(jìn)。

三、結(jié)束語

績效考核制度是公司在進(jìn)行管理的時(shí)候采取的一項(xiàng)措施，是為了提高公司業(yè)績，促進(jìn)公司的發(fā)展，幫助員工提升的一項(xiàng)考核制度。而該項(xiàng)制度的制定及其運(yùn)用的好壞與公司的發(fā)展也是密不可分的，不同的公司由于其工作性質(zhì)與環(huán)境的異同，員工的需求與能力也不一樣，管理者應(yīng)該要根據(jù)公司發(fā)展需要以及員工的需要對考核制度進(jìn)行修改與完善。只有如此，才可以最大限度的發(fā)揮這項(xiàng)制度的作用，進(jìn)而達(dá)到提升公司的業(yè)績，促進(jìn)公司發(fā)展的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭由鎮(zhèn).績效考核在企業(yè)中的作用[J].經(jīng)營管理者，2011，（10）：219

[2]張海峰.績效考核在人力資源管理中的重要作用[J].中國市場，2011，（14）：27

第7篇

在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網(wǎng)企業(yè)來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據(jù)形勢的變化，及時(shí)調(diào)整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問題：

1.一線崗位薪酬吸引力不夠

目前電網(wǎng)企業(yè)體制內(nèi)不同地區(qū)之間的收入差距較大，處于組織架構(gòu)底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。

2.薪酬管理與執(zhí)行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾

現(xiàn)時(shí)電網(wǎng)企業(yè)績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務(wù)年限、職稱、技能持證、學(xué)歷等因素轉(zhuǎn)變成與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，這是一個(gè)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，薪酬的激勵(lì)方向已從個(gè)人工作能力轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人工作能力能為企業(yè)帶來的業(yè)績貢獻(xiàn)，這個(gè)轉(zhuǎn)變對促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度重點(diǎn)工作具有實(shí)質(zhì)性意義。員工對考核結(jié)果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現(xiàn)有的績效考核制度雖幾經(jīng)修改，績效考核方法不斷創(chuàng)新、考核維度不斷細(xì)化，但完善的考核制度和不徹底的執(zhí)行相沖突，工作記錄不詳細(xì)、不完整，執(zhí)行層擔(dān)憂過低的評(píng)級(jí)打擊員工工作積極性，種種因素導(dǎo)致現(xiàn)行績效考核制度仍然存在傳統(tǒng)的“大鍋飯”主義，員工對上述業(yè)績考核結(jié)果持懷疑態(tài)度，從而對與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的工資待遇產(chǎn)生不滿。

二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進(jìn)建議

電網(wǎng)企業(yè)如何根據(jù)新形勢下薪酬管理體系的現(xiàn)狀，積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點(diǎn)的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進(jìn)一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現(xiàn)提出以下建議以改進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。

1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟(jì)杠桿作用

薪酬制度的制定應(yīng)以激勵(lì)人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動(dòng)作用的核心人才實(shí)行關(guān)鍵人才保留制度，同時(shí)核心人才要在待遇方面和一般員工采取區(qū)別對待的方式。因此，通過建立嚴(yán)格的核心人才選拔機(jī)制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內(nèi)部最有效、最主要的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。

2.重新梳理企業(yè)的崗位職能，建立完整清晰的崗位評(píng)價(jià)體系

確定不同崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，建立公平、激勵(lì)的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設(shè)計(jì)多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績效為向?qū)У男匠旯芾眢w系，首先應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的職位評(píng)價(jià)，以工作成果作為評(píng)價(jià)崗位相對價(jià)值的客觀依據(jù)，職位的評(píng)價(jià)結(jié)果——薪點(diǎn)，對提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著至關(guān)重要的作用。其次，把公司內(nèi)環(huán)境所建立起的機(jī)制作為重點(diǎn)，再加上外環(huán)境，使考慮因素更加全面。總之，要根據(jù)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將考核獎(jiǎng)結(jié)果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達(dá)到真正的評(píng)價(jià)目的。

3.建立績效導(dǎo)向的薪酬管理體系

逐步完善考核機(jī)制，規(guī)避由于考核方式不完善而導(dǎo)致的績效獎(jiǎng)金發(fā)放的不公平問題。建立起以績效為導(dǎo)向的新薪酬體系制度可以使現(xiàn)有的薪酬體系內(nèi)容更加豐富充實(shí)，同時(shí)，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學(xué)合理的績效考核制度，客觀合理的評(píng)價(jià)員工的態(tài)度、貢獻(xiàn)大小等，并將其與薪酬掛鉤同時(shí)將對員工的要求融合到考核體系中，引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績效考核相結(jié)合，來完善和推動(dòng)兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績效考核評(píng)價(jià)辦法，把客觀、真實(shí)的測評(píng)結(jié)果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進(jìn)薪酬分配的激勵(lì)約束機(jī)制得以正常發(fā)揮。

4.建立動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行彈利

第8篇

關(guān)鍵詞：績效考核；管理；重要性

一、引言

績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要手段，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中所發(fā)揮的作用舉足輕重，其建立的有效性決定了企業(yè)管理的有效性。企業(yè)對員工進(jìn)行績效考核的目的是提高員工的工作積極性，提升工作效率和業(yè)績，從而推動(dòng)企業(yè)健快速發(fā)展。

二、績效考核的內(nèi)涵

績效考核是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營目的，在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并做出價(jià)值判斷，同時(shí)運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對員工將來的工作行為和收入產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效考核是企業(yè)績效管理過程中的不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對企業(yè)從業(yè)人員完成目標(biāo)的過程跟蹤、結(jié)果記錄，以及分析和評(píng)價(jià)。

三、當(dāng)前企業(yè)績效考核存在的問題

1.企業(yè)管理層對考核的重視程度不足。在績效考核管理過程中，理念的引導(dǎo)和觀念的轉(zhuǎn)變是做好績效考核的前提。但在實(shí)際工作中，許多企業(yè)的管理層人員對績效考核的重視程度不足，簡單的認(rèn)為績效考核只是企業(yè)為了進(jìn)行薪酬分配而用來管理員工的一種方式，在制訂績效考核的過程中沒有按照企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)論證，經(jīng)常只是照搬照抄辦法、制度，忽視了考核方案的嚴(yán)謹(jǐn)性和宣傳度，沒有把績效考核的目的、意義、方式正確的在廣大職工中進(jìn)行宣傳，使職工對績效考核不能夠正確理解，缺乏深入認(rèn)識(shí)，個(gè)別職工甚至出現(xiàn)抵觸情緒。

2.考核體系的不合理、重形式。績效考核體系在制訂過程中不夠?qū)I(yè)，沒有與企業(yè)的實(shí)際情況和員工的崗位特點(diǎn)相結(jié)合，有形式主義之嫌。不專業(yè)體現(xiàn)在對指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠合理。例如，有的企業(yè)設(shè)計(jì)的過于復(fù)雜，有的企業(yè)在考核過程中擅自改變指標(biāo)，有的企業(yè)指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對給與他的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。追求形式主義的錯(cuò)誤體現(xiàn)在，績效考核的設(shè)計(jì)沒有突出實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的重要性，而是做了很多似是而非的表格、權(quán)重計(jì)算等，使得管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。

3.考核制度不統(tǒng)一、不全面。有些企業(yè)下屬的分公司多，項(xiàng)目部多，人員情況復(fù)雜，且生產(chǎn)經(jīng)營過程不盡相同，在考核時(shí)如果沒有統(tǒng)一的尺度，各自制定自己的考核制度，更有甚者一些分公司或者項(xiàng)目照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有與自己的實(shí)際相結(jié)合，使整個(gè)企業(yè)的考核系統(tǒng)被肢解，不具備完整性，會(huì)帶來諸多弊端。其一，部門的不同導(dǎo)致考核的差異，目前大部分企業(yè)在績效考核中只重點(diǎn)關(guān)注了業(yè)務(wù)人員的考核，對其他類人員（如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等）的考核范范而論，影響了考核的完整性、統(tǒng)一性。其二，考核指標(biāo)粗化、泛化，與考核人員所從事的具體工作的關(guān)聯(lián)性不大。有些企業(yè)盲目追求量化，對可量化的指標(biāo)重點(diǎn)考核，權(quán)重值高，對不能或不好量化的指標(biāo)刪減或降低及權(quán)重值，影響了考核的全面性、公平性。

4.考核辦法不靈活，缺乏時(shí)效性。績效考核中方法單一，不靈活，不能夠?qū)T工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的工作業(yè)績進(jìn)行全面考核，出現(xiàn)有些企業(yè)以應(yīng)付檢查為目的，沒有真正建立起收入與業(yè)績相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致考核失效。其次，考核頻次不符合實(shí)際。考核頻率過低，無法及時(shí)對考核對象在工作過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行有效管理。考核頻率過高，考核對象的工作無法與其工作成果相對應(yīng)。這兩種現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致考核失真。再者，績效考核只重短期，不重長期，缺乏綜合時(shí)效性。若沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為了短期個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)而無視公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)規(guī)劃。

5.考核成果缺乏實(shí)用性、激勵(lì)性。不注重考核成果的實(shí)用性，在制定考核方案時(shí)脫離實(shí)際，缺乏對考核結(jié)果的預(yù)見，導(dǎo)致員工的考核結(jié)果出現(xiàn)偶然因素，變成了對少數(shù)人的激勵(lì)，不能體現(xiàn)公平。其次，很多績效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，挫傷了員工工作的積極性，助長了員工中不求上進(jìn)的思想，也助長了無原則的好人主義。加上管理者執(zhí)行中對一些定性指標(biāo)打分有老好人思想，容易造成考核組人員憑主觀感覺和個(gè)人印象來對員工進(jìn)行打分，最終導(dǎo)致績效管理變成了走過場，產(chǎn)生了“干好干壞一個(gè)樣”的消極懈怠心理。

四、提升績效考核重要性的方式

1.提高企業(yè)管理層人員對績效考核的重視程度。通過績效考核，能夠發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，最終達(dá)到雙贏。因此，只有企業(yè)管理層對績效考核充分重視，充分利用，使其效用發(fā)揮到最大化，才能真正實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。其次，企業(yè)管理層還應(yīng)注重考核理念的宣傳和績效文化的培育，應(yīng)重視考核宗旨、原則的宣傳發(fā)動(dòng)，使廣大職工正確理解考核工作的目的和意義，形成總體公平氛圍，而非斤斤計(jì)較的事事公平。

2.優(yōu)化考核體系，兼顧效率與公平。要發(fā)揮好績效考核的作用，必須建立一套完整合理的績效考核體系，使績效考核的各項(xiàng)工作，如考核組織、考核制度、考核流程、人員配備等形成相輔相成的系統(tǒng)。要明確細(xì)化考核的標(biāo)準(zhǔn)，不能使績效考核變?yōu)橐环N粗放式的“審判”。通過建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，暢通員工申訴渠道，保證績效考核工作公正公平。

3.完善考核制度，提升其合理性。績效考核制度是考核工作開展的必要前提，應(yīng)建立一套完善、合理的考核制度，使考核做到有法可依，有章可循。將需考核工作的目標(biāo)、考核內(nèi)容的分類、考核的時(shí)間頻度、考核的工作流程、考核的具體內(nèi)容、考核的工作結(jié)果、考核的激勵(lì)機(jī)制等相關(guān)內(nèi)容制度化，并結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對其不斷完善，以提升其合理性，從而在實(shí)際考核工作中發(fā)揮指導(dǎo)性作用。

4.改進(jìn)考核辦法，增強(qiáng)可操作性。制定考核辦法是考核工作的重要前置環(huán)節(jié)，通過不斷改進(jìn)考核辦法，可提升整個(gè)考核工作的效率。考核中應(yīng)以工作實(shí)際為基準(zhǔn)，將各項(xiàng)考核指標(biāo)明確細(xì)化，使考核辦法可操作性強(qiáng)，依此獲得的考核結(jié)果也就更具說服力。對員工進(jìn)行考核時(shí)可以從其工作態(tài)度、工作能力、工作效率、工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)配合、溝通協(xié)調(diào)等多個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次量化為一個(gè)具體的分值，并通過文字的描述統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀檔次的員工一定是某名員工在其同類員工中表現(xiàn)明顯突出，并且有具體的事例能夠證明其突出事跡的）。

5.完善考核激勵(lì)體制，重視企業(yè)決策者在績效考核推動(dòng)中的核心作用。績效考核的目的就是通過指標(biāo)把員工工作的好壞程度以客觀的事實(shí)、量化的數(shù)據(jù)和直觀的數(shù)字地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施。因此作為企業(yè)決策者，要通過完善的考核激勵(lì)體制提升員工的工作積極主動(dòng)性，將考核結(jié)果與薪酬、晉升體系掛鉤，把員工的短期利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。

五、結(jié)語

沒有考核，就沒有管理，企業(yè)如果缺少了績效考核制度，就無法對員工的能力與業(yè)績做出客觀公正的評(píng)價(jià)。建立一套有效的績效考核管理體系，把員工聘用、職務(wù)升遷、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，對于員工，能夠激發(fā)其潛能，有利于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式；對于企業(yè)，通過激勵(lì)機(jī)制的充分運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。總之，績效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作，出現(xiàn)問題在所難免，只有通過結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，不斷對制度進(jìn)行完善修訂，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，才能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。

作者:馬萬榮 單位:甘肅省公路航空旅游投資集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]楊艷平，《淺析績效考核在企業(yè)管理中的作用》，《行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)》,2016(29).

[2]李蘭芬，《績效考核在人力資源管理中的作用分析》，中國科技博覽，2015(48):306-306.

第9篇

然而，中小企業(yè)也面臨著發(fā)展中的許多問題，如外部有資金、技術(shù)、人才等方面的問題，內(nèi)部有管理方面的問題。許多中小企業(yè)為了提升其競爭力，試圖通過加強(qiáng)績效管理，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高工作效率的方式來提升其整體績效水平，從而使企業(yè)能夠生存、發(fā)展并壯大。績效管理是否能夠真正在企業(yè)中發(fā)揮作用？目前中小企業(yè)績效管理普及性如何以及其中存在那些問題？帶著這些問題我們以實(shí)地調(diào)查的形式對北京市的部分中小企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查走訪。本文將我們在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)的中小企業(yè)在實(shí)施績效考核中出現(xiàn)的一些情況進(jìn)行整理，并在此基礎(chǔ)上提出相關(guān)建議。

1 調(diào)查情況及結(jié)果

1.1 調(diào)查對象及調(diào)查內(nèi)容。我們通過實(shí)地走訪的形式，主要對我校周邊及中關(guān)村的50家中小企業(yè)以口頭交流和發(fā)放問卷調(diào)查的形式進(jìn)行調(diào)查。由于部分企業(yè)以“調(diào)查內(nèi)容涉及公司機(jī)密”為由，拒絕接受調(diào)查，因此只有27家中小企業(yè)提供相關(guān)績效工資的情況。這些企業(yè)構(gòu)成情況如下：4家為服務(wù)業(yè)，占調(diào)查總數(shù)的14.81%；10家為高科技型產(chǎn)業(yè)，占調(diào)查總數(shù)的37.04%；13家為制造業(yè)，占調(diào)查總數(shù)的48.15%。調(diào)查內(nèi)容主要是單位是否有績效工資制度，主要內(nèi)容及其執(zhí)行情況。

1.2 中小企業(yè)績效制度實(shí)施現(xiàn)狀及特點(diǎn)。通過對27 家中小型企業(yè)在制定績效工資制度及執(zhí)行情況的調(diào)查資料，經(jīng)過總結(jié)分析以后，我們認(rèn)為中小型企業(yè)績效工資制度的實(shí)施現(xiàn)狀可以分為以下三類：

1.2.1 沒有實(shí)行績效工資制度的企業(yè)。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一部分企業(yè)工資制度較為簡單，他們并未實(shí)行任何績效考核形式的工資制度，而是每月給予職工固定的工資。這類企業(yè)共有9家。實(shí)行這種單一固定工資制度的企業(yè)主要有以下幾種類型：①顧客的主要來源與職工努力程度沒有太大關(guān)聯(lián)，如餐飲企業(yè)，他們的客流量與店面的地段和菜品的品質(zhì)有較大的關(guān)系。②企業(yè)市場份額的拓展與職工努力程度沒有太大關(guān)聯(lián)。這主要是一些處于壟斷或者寡頭地位的企業(yè)，由于他們的產(chǎn)品適用于某種特定的行業(yè)，提供和他們類似產(chǎn)品的供應(yīng)商也較少，顧客群相對確定并且穩(wěn)定，在顧客源方面沒有很激烈的競爭，如銷售煤礦企業(yè)使用的挖掘機(jī)配件的企業(yè)。③還有一種是類似于“家族”式的企業(yè)。這類企業(yè)處于剛剛起步的階段，規(guī)模較小，他們的管理制度尚未健全，企業(yè)員工也較少，有些甚至只有企業(yè)的股東，他們的收入基本上靠企業(yè)的利潤分配，在企業(yè)沒有利潤的時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)沒有工資的情況。總體上，實(shí)行固定工資的中小企業(yè)，其市場由領(lǐng)導(dǎo)確定，其員工承擔(dān)的工作大多不具挑戰(zhàn)性。

1.2.2 績效制度不完善的企業(yè)。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，部分中小企業(yè)有績效制度但不完善。這類企業(yè)共有5家。績效制度不完善在實(shí)際執(zhí)行時(shí)可能會(huì)存在多種后果，如某企業(yè)制定的績效制度規(guī)定員工的績效工資按利潤的8%提取。這個(gè)制度的目標(biāo)導(dǎo)向不很明確， 甚至?xí)a(chǎn)生不利后果。因?yàn)槊麧櫟扔跔I業(yè)收入減營業(yè)成本，作為員工來說，為了得到更多的績效工資，他既可以提升營業(yè)收入，也可以在成本方面進(jìn)行控制。而成本控制如果是在合理的范圍內(nèi)將值得鼓勵(lì)，但如果通過“短斤缺兩”的手段則會(huì)對企業(yè)的信譽(yù)造成損失，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說極為不利。因此績效制度本身的不完善，會(huì)在實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生偏差，最終都不能完成績效制度的初衷。調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，這種情況一般出現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)期，此時(shí)企業(yè)管理層缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，并且可能不了解績效工資的本質(zhì)和作用，隨波逐流，通過簡單地模仿，建立了一套與企業(yè)自身實(shí)際情況不符的績效制度。

1.2.3 有較完善績效工資制度的企業(yè)。調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)的績效考核制度相對完善，但深入了解后又發(fā)現(xiàn)他們在執(zhí)行方面又分兩種情況。①有一套較完善的績效工資制度但沒有得到很好執(zhí)行的企業(yè)。這種情況一般出現(xiàn)在管理制度比較不完善的小企業(yè)。這類企業(yè)共有10家。我們通過研讀其績效工資制度內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)這些制度內(nèi)容完整，既有制訂績效工資制度的宗旨，也有具體思路和計(jì)算方法。但進(jìn)一步調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，這些績效工資制度并未得到很好的執(zhí)行。究其原因主要有以下幾種情況：一是由于部分企業(yè)缺乏監(jiān)督機(jī)制，對職工的考核不夠規(guī)范，考核結(jié)果難以作為績效工資的依據(jù)。二是有些企業(yè)的管理權(quán)掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人手中，員工的工資受掌權(quán)者的主觀因素影響很大，掌權(quán)者的個(gè)人情緒成了績效工資不能很好執(zhí)行的主要阻力。三是部分企業(yè)的績效工資制度不符合企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展方向，績效工資制度的執(zhí)行對企業(yè)的發(fā)展未能起到應(yīng)有的推動(dòng)作用。②有一套較完善的績效工資制度并且也得到很好執(zhí)行的企業(yè)。這類企業(yè)共有3家。通過深入了解發(fā)現(xiàn)，這種情況一般出現(xiàn)在經(jīng)營多年、規(guī)模相對較大并有較完善的管理配套制度的一些企業(yè)中。

2 調(diào)查結(jié)果分析

2.1 中小企業(yè)績效工資制度存在的問題。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)在實(shí)行績效管理中存在如下問題：

2.1.1 績效考核的目的不明確。績效管理活動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是通過績效計(jì)劃的制定、績效的考核、績效的反饋和控制等一系列活動(dòng)使員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效管理的出發(fā)點(diǎn)是為組織的戰(zhàn)略服務(wù)，通過績效管理促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。并且，企業(yè)在不同發(fā)展階段由于其戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，績效考核體系應(yīng)該具有差異性。從我們調(diào)查的情況看，部分企業(yè)由于對績效考核的目的存在認(rèn)識(shí)上的片面性，未能上升到戰(zhàn)略的高度，甚至直接照搬其他企業(yè)的績效工資考核制度。

2.1.2 考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。由于部分企業(yè)對績效考核的目的認(rèn)識(shí)不到位，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)置過于簡單，指標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)重分布不科學(xué)，指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)性和方向性，甚至存在矛盾。

2.1.3 績效考評(píng)不透明。由于績效考核制度的制定權(quán)在企業(yè)的高層管理者手中，而績效的考評(píng)權(quán)一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，這樣普通員工的參與度不高，很多員工對于績效考核的內(nèi)容和過程并不是很清楚。這無疑會(huì)在一定程度上影響員工積極性的發(fā)揮，削弱績效考核的作用。而績效考核的不透明，就會(huì)導(dǎo)致考評(píng)過程中舞弊現(xiàn)象的存在，使績效考核制度在員工心中的公信力下降，甚至?xí)?dǎo)致員工離職。

2.2 中小企業(yè)績效工資制度存在問題的原因分析。我們認(rèn)為中小企業(yè)績效工資制度存在上述問題的原因主要有以下幾個(gè)方面：首先，缺少相關(guān)專門人才。一般而言，整個(gè)績效考核的管理思想應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，通過績效管理最終要達(dá)到輔助企業(yè)良性成長的目的，而不僅僅是一種形式。中小企業(yè)最缺乏的就是能夠站在企業(yè)全局以戰(zhàn)略眼光看待企業(yè)的發(fā)展，并熟練掌握績效考核各方面工作的專門人才。其次，對績效考核的作用宣傳不到位。雖然有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了較為完善的績效考核體系，但是員工在思想上并沒有引起重視，沒有把績效考核與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，甚至認(rèn)為績效考核是一種形式主義，每年必須的走過場，從而出現(xiàn)應(yīng)付考核的現(xiàn)象。最后，對績效考核的作用認(rèn)識(shí)不到位。有些企業(yè)確實(shí)把績效考核這一工具實(shí)際運(yùn)用到工作流程之中，但其目的性有了偏差，太過注重把績效考核的結(jié)果與獎(jiǎng)懲措施聯(lián)系在一起，忽略了其管理工具的作用，因而不能起到激勵(lì)員工的作用，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，積極參與管理。

3 相關(guān)建議

績效考核對企業(yè)的生存和發(fā)展乃至提高企業(yè)持續(xù)核心競爭力起到至關(guān)重要的作用。它以激勵(lì)員工的方式使企業(yè)和員工達(dá)到共贏，一方面員工為達(dá)到自身利益最大化保持對工作的積極性，努力工作甚至做額外工作，賺取高工資；與此同時(shí)，企業(yè)由于員工的努力得到了較好的發(fā)展，可以提高自身的競爭力，實(shí)行自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)置科學(xué)的績效考核制度。

鑒于績效考核的重要性以及中小企業(yè)缺乏相關(guān)的專業(yè)人才的現(xiàn)狀，我們提出如下建議：

3.1 政府有關(guān)部門應(yīng)對中小企業(yè)提供績效考核方面的輔導(dǎo)和培訓(xùn)服務(wù)。由于中小企業(yè)對績效考核的作用認(rèn)識(shí)不到位，從而導(dǎo)致在制訂和執(zhí)行績效考核制度時(shí)出現(xiàn)“照貓畫虎”的現(xiàn)象，因此需要進(jìn)行專門的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。由于中小企業(yè)規(guī)模小、人員少，相關(guān)專家信息有限，單獨(dú)組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)一方面花費(fèi)成本較高。因此，中小企業(yè)的相關(guān)管理部門可以將中小企業(yè)組織起來，聘請績效管理方面的專家統(tǒng)一授課，以提高中小企業(yè)績效管理水平。

3.2 企業(yè)在實(shí)行績效考核前應(yīng)進(jìn)行廣泛和深入的宣傳工作。企業(yè)績效考核的實(shí)施既影響職工個(gè)人利益也影響自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此既要讓全體員工了解績效考核的目的，也要讓他們了解績效考核的內(nèi)容和考核辦法，通過廣泛和深入的宣傳工作，引導(dǎo)他們發(fā)揮工作積極性，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第10篇

論文摘要： 我國經(jīng)濟(jì)體制改革的幾十年中，經(jīng)歷了不通過時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，我國現(xiàn)階段以市場經(jīng)濟(jì)體制為主，發(fā)展具有中國特色的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)，我國整體經(jīng)濟(jì)雖然在發(fā)展，但是我國中小企業(yè)管理方面與西方發(fā)達(dá)國家的差距是越來越大，尤其是在企業(yè)內(nèi)部績效考核管理方面。筆者通過對大量文獻(xiàn)的分析，對加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的途徑有一定的思考和探究，在文中給出見解。 

 

一、前言 

目前，我國中小企業(yè)面臨體制轉(zhuǎn)型與內(nèi)部改革，我國由于受到2008年美國金融危機(jī)的影響，迫使我國大多數(shù)中小企業(yè)進(jìn)行重組與整合，大多數(shù)企業(yè)要進(jìn)行轉(zhuǎn)型過渡，由原來的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)過度，由原來的成本密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型產(chǎn)業(yè)過度，我國經(jīng)濟(jì)體的轉(zhuǎn)型意味著體制變革，關(guān)于中小企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部績效考核制度也是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，中小企業(yè)打造健全的內(nèi)部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的人力資源管理難題大多數(shù)與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業(yè)內(nèi)部績效考核問題，意味著我國中小企業(yè)能夠長期健康發(fā)展。 

二、企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的概況分析 

在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程中，直到今天，多數(shù)企業(yè)，多數(shù)的經(jīng)營策略還是處于一種零散型、臨時(shí)應(yīng)對型的運(yùn)營思想。無論是從企業(yè)管理、還是生產(chǎn)與研發(fā)，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時(shí)，我們多數(shù)會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)，甚至不少企業(yè)根本就不存在系統(tǒng)這個(gè)概念，更不用談企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。換言之，不少企業(yè)自認(rèn)為自己企業(yè)已經(jīng)非常之系統(tǒng)，可惜這種系統(tǒng)多數(shù)只是一種基礎(chǔ)企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)，而不是戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)。 

績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，這些影響因素包括:企業(yè)文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理歷史、企業(yè)員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等。績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因?yàn)榭冃Э己俗鳛橐环N分配機(jī)制，從內(nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評(píng)價(jià)體系。 

三、企業(yè)內(nèi)部績效考核管理遇到的問題分析 

1、績效指標(biāo)的確定無科學(xué)性，績效考核制度的欠缺 

績效考核的一個(gè)重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標(biāo)，也是一個(gè)比較難于解決的問題。實(shí)際中，很多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)常常根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來定，再加上工作態(tài)度和思想覺悟等一些因素。績效指標(biāo)多種多樣，比如有安全指標(biāo)，生產(chǎn)指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)等，每一個(gè)生產(chǎn)線都有一個(gè)指標(biāo)。但是這些指標(biāo)是否具有可操作性，能不能與績效計(jì)劃相結(jié)合欠缺考慮。各種各樣的績效指標(biāo)，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業(yè)的績效管理工作還停留在績效評(píng)估階段，他們把績效評(píng)估等同于績效管理。很多企業(yè)從表面上看制定的是績效管理制度，而實(shí)際上真正去做的卻只有績效評(píng)估這一個(gè)環(huán)節(jié)。人力資源部也抱怨說績效評(píng)估工作難做，花費(fèi)了很多的首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文企業(yè)績效管理運(yùn)行問題研究時(shí)間和精力做完績效評(píng)估以后，并沒有看到企業(yè)和員工的績效水平有什么提高，企業(yè)員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情。 

2、企業(yè)內(nèi)部績效考核有失公平，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏溝通交流 

在企業(yè)內(nèi)部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因?yàn)槿狈蕉寙T工心里產(chǎn)生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態(tài)度都不太好，對工作任務(wù)的安排有意見，容易引發(fā)對內(nèi)部個(gè)別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業(yè)健康發(fā)展；對于員工的內(nèi)部溝通與交流，筆者認(rèn)為要做好，做全面，一些企業(yè)的績效考核被當(dāng)做機(jī)密來進(jìn)行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結(jié)果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導(dǎo)作用。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進(jìn)行的，不清楚考核指標(biāo)是如何制定出來的等等。 

3、企業(yè)內(nèi)部績效考核定位不準(zhǔn)確，不能將個(gè)人利益與組織利益相結(jié)合 

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)操作中，很多企業(yè)內(nèi)部績效考核制度存在定位錯(cuò)誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結(jié)束后，對考核的結(jié)果不充分利用，結(jié)果白白耗費(fèi)了人力，財(cái)力。對于薪水發(fā)放這一方面也存在著眾多爭議，我們需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務(wù)，將績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯(cuò)誤，而不是想著提高工作績效。考核方法存在問題，考核結(jié)果不公平，造成員工對考核的抵觸情緒，降低了考核的功能和作用；一些企業(yè)的績效考核被當(dāng)做機(jī)密來進(jìn)行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結(jié)果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導(dǎo)作用。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進(jìn)行的，不清楚考核指標(biāo)是如何制定出來的等等。 

四、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部績效考核管理制度的變革途徑 

1、準(zhǔn)確定位績效考核，加強(qiáng)績效管理體系建設(shè) 

績效考核的目的是對管理過程的調(diào)控，主要是通過對員工績效的了解和結(jié)果的反饋，實(shí)現(xiàn)對員工績效的提升。績效考核的結(jié)果與激勵(lì)的措施相結(jié)合，以發(fā)揮對員工積極性的調(diào)動(dòng)作用。但在實(shí)際中，一些企業(yè)將績效考核與利益分配相結(jié)合，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時(shí)地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。 

2、企業(yè)內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)化與客觀化，鼓勵(lì)內(nèi)部員工進(jìn)行溝通交流 

績效管理中要制定出切實(shí)可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對一些企業(yè)中的管理人員和研發(fā)人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復(fù)雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點(diǎn)。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個(gè)人的績效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實(shí)到各個(gè)崗位。筆者認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部我們要利用打造企業(yè)文化的手段建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺(tái)，讓企業(yè)內(nèi)部的工作人員在平臺(tái)中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，利用這種管理方式，組織中的每一個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃可以與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。 

3、重視績效考核結(jié)果的反饋，更新績效考核管理觀念 

對于企業(yè)內(nèi)部績效考核管理的體制變動(dòng)，一方面重點(diǎn)是軟性的，另一方面的變動(dòng)應(yīng)該是硬性的，其中增加績效考核的反饋和更新績效考核的管理理念就是軟性的管理和創(chuàng)新，中小企業(yè)需要柔性競爭戰(zhàn)略的引導(dǎo)，增強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)部的績效考核反饋可以最大程度上的降低許多員工心中的不公平的心里積蓄，讓心理的一些話語得到釋放，企業(yè)通過對員工反饋的信息做調(diào)查和研究，進(jìn)行分析后得出一定的結(jié)論，掌握改名員工的真實(shí)想法與意圖，對員工的心理掌握非常到位，可以幫助員工在公司內(nèi)部的成長更加健康，讓員工個(gè)人發(fā)展更貼近于組織內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)際中，績效考核只是最為一項(xiàng)任務(wù)去完成，沒有理解績效考核的真正用途，績效考核是提升個(gè)人工作績效和公司管理水平的方法，是一種自覺自愿的行為。企業(yè)中的管理人員和員工必須轉(zhuǎn)變觀念，推動(dòng)績效考核工作。績效考核可以說是一把雙刃劍，使用得當(dāng)，會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，從而使公司充滿活力。如果使用不當(dāng)，可能達(dá)不到預(yù)期的效果，還會(huì)起到負(fù)面的影響。因此，企業(yè)的管理人員和員工要提高對績效管理的認(rèn)識(shí)，使績效管理發(fā)揮其作用。 

五、結(jié)束語 

績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程是由績效計(jì)劃、績效追蹤、績效評(píng)估、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)構(gòu)成的，他們環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同維護(hù)著績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。管理無止境，績效管理也同樣如此。時(shí)代在進(jìn)步，企業(yè)在發(fā)展，企業(yè)管理活動(dòng)就必將遇到新的難題和困惑。只要我們管理者認(rèn)真思考、勇于實(shí)踐、互相學(xué)習(xí)，各式各樣的管理難題，包括績效管理難題將被迎刃而解，并將共同推動(dòng)我國企業(yè)管理的進(jìn)步。績效考核體系的運(yùn)行和實(shí)施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因?yàn)榭己酥贫却嬖跓o法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅(jiān)持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。考核結(jié)果不能直接用來決定人員的獎(jiǎng)罰和任用。當(dāng)然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。 

參考文獻(xiàn)： 

1 周寧;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大學(xué);2006年 

2 劉兵;張靜;陳曉潔;企業(yè)績效管理綜合模型的構(gòu)建[j];商業(yè)研究;2006年11期 

第11篇

關(guān)鍵詞：公路部門 績效考核 原則

公路部門涉及面廣，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與構(gòu)建，需要基于戰(zhàn)略發(fā)展需求，進(jìn)行科學(xué)合理地指標(biāo)規(guī)劃。同時(shí)，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，指標(biāo)的完善性和針對性，是公路部門績效考核的原則，也是績效考核改革中的重要方面。

1.公路部門的績效考核

1.1績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。績效考核指標(biāo)是部門為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的一種經(jīng)營目標(biāo)，對待經(jīng)營活動(dòng)需要有針對性，進(jìn)而使每個(gè)指標(biāo)體系，解決經(jīng)營發(fā)展上的相關(guān)問題。并且，績效考核引導(dǎo)部門管理，控制經(jīng)營活動(dòng)的開展。

1.1.1指標(biāo)體系的內(nèi)容確定。公路部門的考核指標(biāo)涉及面廣，尤其是人為主觀因素的影響，容易造成指標(biāo)內(nèi)容，與崗位性質(zhì)存在較大差距。

①基于工作態(tài)度的指標(biāo)設(shè)計(jì)。基于不同的工作態(tài)度，其工作效率存在較大差距。建立態(tài)度指標(biāo)，可以對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)，進(jìn)而達(dá)到管理的目的。同時(shí)，建立態(tài)度評(píng)價(jià)體系，規(guī)范了員工的在崗行為，是提高工作效率的一種舉措。

②基于工作強(qiáng)度的指標(biāo)設(shè)計(jì)。公路部門的分支龐大，不同崗位的作業(yè)強(qiáng)度，存在較大的差距。基于作業(yè)強(qiáng)度的指標(biāo)設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)了員工作業(yè)能力，按勞分配的模式，真正體現(xiàn)了績效考核的目的。

③基于工作業(yè)績的指標(biāo)設(shè)計(jì)。員工的工作業(yè)績指標(biāo)，是員工業(yè)績考核的具體量化。而且，業(yè)績指標(biāo)的量化中，需要基于崗位性質(zhì)等事實(shí)，將業(yè)績指標(biāo)的各方因素具體化。

1.1.2考核指標(biāo)的權(quán)重劃定。各項(xiàng)指標(biāo)在考核項(xiàng)目中，其作用程度各不相同，那么合理的劃定權(quán)重，關(guān)系著考核的有效性。指標(biāo)的權(quán)重性，是為了突出考核項(xiàng)目的重要性，進(jìn)而引起員工作業(yè)時(shí)的重視。在考核權(quán)重的確定中，需要基于崗位性質(zhì)、考核對象、考核程度，對指標(biāo)進(jìn)行打分，以使得權(quán)重系數(shù)的合理化。諸如，崗位的考核總分是100分，關(guān)于工作出勤率的量化中，其權(quán)重系數(shù)相對較大，可能就需要達(dá)到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同時(shí)，基于考核崗位的不同，普通員工的出勤考核分?jǐn)?shù)是8分，而部門科室干部，其出勤的考核分?jǐn)?shù)就是12分。這種基于多方面的權(quán)重劃定，有助于崗位的合理設(shè)置，突出各崗位勞動(dòng)價(jià)值。

1.2基于公路部門的特點(diǎn)，分析績效考核的問題。公路部門的分支龐大，在崗位的劃定上，存在模糊不清的問題，造成指標(biāo)權(quán)重的確定，與實(shí)際工作崗位存在偏差。

1.2.1績效考核體系不完善。績效考核體系具有計(jì)劃性和溝通性，尤其是基于考核體系，實(shí)現(xiàn)管理層與員工之間的溝通。當(dāng)前的公路部門，在考核體系的構(gòu)建中，注重業(yè)績考核指標(biāo)的規(guī)定，造成考核內(nèi)容不具體，缺乏全面性，尤其是態(tài)度指標(biāo)的缺失，造成考核體系與實(shí)際崗位管理不符。同時(shí)，公路部門疏于績效管理，尤其是獎(jiǎng)金的分配，存在較大的隨意性，造成考核激勵(lì)功能的缺失。

1.2.2崗位性質(zhì)的劃定不明確。崗位性質(zhì)的不明確，很大程度上是工作分析不夠，崗位的職能配置不合理。尤其是崗位的模糊性，造成了考核程序的不規(guī)范。考核方法出現(xiàn)因人而定的問題。同時(shí)，各部門的人員配置，與工作量和工作性質(zhì)相脫節(jié)，造成項(xiàng)目的崗位編制和職能劃定，未能落到實(shí)處。這樣，加劇了績效考核的難度。

1.2.3考核量化的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。公路部門的業(yè)務(wù)服務(wù)面廣，不同分支的職能存在較大差距。公路維護(hù)單位，主要基于公路運(yùn)行質(zhì)量的保障。技術(shù)人員專于公路結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與安全評(píng)估。因而，在對于不同工作性質(zhì)的考核量化中，其考核的基點(diǎn)不同，量化的標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，進(jìn)而造成績效工資的消極面大于積極面。

2.公路部門績效考核的實(shí)施

2.1基于工資，實(shí)現(xiàn)績效與工作、工資的一體化。績效工資是績效考核的核心部分，因而在實(shí)施績效考核的過程中，可以基于崗位的性質(zhì)，設(shè)定好績效工資體制，進(jìn)而以經(jīng)濟(jì)價(jià)值引導(dǎo)職工的行為。同時(shí)，公路部門的績效工資體制，以勞動(dòng)力的總量為基點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)工資與工作、績效的一體化。三者聯(lián)系于一體，便于人事體制的管理，同時(shí)有助于績效工資體制的完善，是部門經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的重要手段。

績效工作體制涉及績效考核的多個(gè)方面，尤其是關(guān)于崗位性質(zhì)的正確劃定。基于不同的工作性質(zhì)，設(shè)置不同的績效體制，以激發(fā)員工的工作樂情。同時(shí)，崗位模式的工資績效體制，加大了崗位之間的競爭力，有助于員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這點(diǎn)也優(yōu)化了資源利用，體現(xiàn)了績效考核的目的。

2.2規(guī)范績效考核制度，實(shí)現(xiàn)考核制度化。公路部門管理的涉及面廣，考核對象的管理難度大。規(guī)范績效考核制度，是深化部門管理的重要方面。公路部門的績效考核制度做到公開、公正，對于考核的崗位性質(zhì)，進(jìn)行嚴(yán)格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同時(shí)，績效考核制度化，有助于崗位的設(shè)置，優(yōu)化了部門的結(jié)構(gòu)體制。

績效考核的制度化中，考核指標(biāo)的規(guī)范化非常重要，考核指標(biāo)的設(shè)定，要基于崗位的性質(zhì)。并且，制度化就是約束管理化，是管理行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)，部門考核制度不能隨意變更，以至于考核價(jià)值的喪失。同時(shí)，績效的考核要具有靈活性，可以基于不同的工作性質(zhì)，予以績效工資的額外考核。

3.結(jié)語

基于績效考核，已成為公路部門管理的一種手段。尤其是基于工資績效模式，優(yōu)化了崗位設(shè)置，有助于員工價(jià)值創(chuàng)造的最大化，是公路部門發(fā)展的重要方面。

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第12篇

關(guān)鍵詞：積分制管理；企業(yè)績效考核；研究

積分制管理在績效考核中的運(yùn)用較為常見，其可以幫助企業(yè)量化員工的數(shù)量和工作完成情況，并配合相應(yīng)的評(píng)判規(guī)則來確定員工應(yīng)得的報(bào)酬。實(shí)行積分制管理，確實(shí)可以在一定程度上提升績效考核制度的公平性，并改善員工工作不積極的現(xiàn)象，但在實(shí)行的過程中也會(huì)因不合理的積分規(guī)則、管理者的主觀情緒、透明的競爭環(huán)境而帶來一定的人力管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該懂得如何辯證地看待積分管理制度，并根據(jù)自身特點(diǎn)對積分管理制度下的績效考核管理進(jìn)行改革。

一、積分制管理在績效考核中的作用

（一）進(jìn)行績效考核時(shí)可加強(qiáng)對員工的監(jiān)督

積分制管理在約束員工行為方面可以取得很大的成果，加強(qiáng)對于員工的監(jiān)督作用。在過去許多企業(yè)都會(huì)采取扣錢的方式來懲罰員工的不良工作行為，對員工管理較為僵硬，很易激起員工的不滿情緒。而在實(shí)行積分制管理后，管理者進(jìn)行處罰的靈活性更強(qiáng)，可以根據(jù)員工不同性質(zhì)不同程度的不良行為采取適當(dāng)?shù)膽土P，并讓員工提高防范的意識(shí)，增強(qiáng)對自身的約束能力。

（二）進(jìn)行績效考核時(shí)可優(yōu)化資源的分配

在很多國有企業(yè)中，管理者在設(shè)計(jì)員工福利報(bào)酬時(shí)沒有考慮到對員工的激勵(lì)作用，分配資源時(shí)沒有按勞分配、論功行賞，資源分配沒有得到優(yōu)化。對于任何一家企業(yè)來說，其可以用于分配給員工的優(yōu)質(zhì)資源都是有限的，運(yùn)用積分制管理可以幫助企業(yè)將更多份額的資源分配給工作積極、質(zhì)量高的優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)在人力資源管理上的資源配置優(yōu)化。

（三）進(jìn)行績效考核時(shí)可提高員工的認(rèn)同度

積分制管理可以提升員工對于企業(yè)績效考核制度的認(rèn)同度，并接受企業(yè)的人力資源管理。首先，積分制管理的游戲性更強(qiáng)。現(xiàn)階段的企業(yè)員工大多是年輕人，適用于較為靈活、娛樂性較強(qiáng)的管理制度。積分制更加貼合年輕人對于制度游戲化的需求，可以提升員工對制度的接受度。其次，積分制管理較為公開，員工可以清楚地了解到優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)，以及優(yōu)秀員工將會(huì)得到怎樣的報(bào)酬，員工的價(jià)值以積分的形式表現(xiàn)出來，可以消除員工間的嫉妒心理。

（四）進(jìn)行績效考核時(shí)可形成管理文化

企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)的重要軟實(shí)力之一，積分制管理可以幫助企業(yè)形成獨(dú)特的企業(yè)管理文化，在軟實(shí)力層面上提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化的內(nèi)涵就在于員工間達(dá)成一致的工作習(xí)慣和管理理念，運(yùn)用積分制管理，無論是新員工還是老員工，都可以最快速度了解到企業(yè)對于自身的需求，并潛移默化地接受企業(yè)的影響，進(jìn)一步形成健康的企業(yè)文化。

二、積分制管理在績效考核中的應(yīng)用范圍

（一）積分制管理在思想道德方面的應(yīng)用

積分制管理可以運(yùn)用在企業(yè)思想道德建設(shè)方面，提升企業(yè)在實(shí)行績效考核制度時(shí)對于員工的道德約束力。企業(yè)在運(yùn)用積分制管理時(shí)既可以對員工形成正面的激勵(lì)作用，也可以形成負(fù)面的懲罰約束作用，因此適宜用來在企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作道德規(guī)范，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)、積極工作的職業(yè)道德。同時(shí)，企業(yè)也可以反過來將員工的道德行為加入到積分制度中，如員工有突出的敬業(yè)、愛國、善良等良好品質(zhì)，符合社會(huì)主義核心價(jià)值觀對于勞動(dòng)者的要求，那么企業(yè)也可以給予積分獎(jiǎng)勵(lì)，而不是單以員工的工作能力來評(píng)價(jià)員工的好壞。對于企業(yè)來說，員工的道德素養(yǎng)和工作素養(yǎng)同樣重要，如果員工能力優(yōu)異而道德敗壞，只會(huì)為企業(yè)帶來不可控的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)有必要針對這樣的員工進(jìn)行處罰。

（二）積分制管理在能力培養(yǎng)方面的應(yīng)用

積分制管理可以運(yùn)用在員工能力的培養(yǎng)方面，提升績效考核對于提升企業(yè)整體工作效率的作用。在傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理過程中，企業(yè)對于員工的考核更多是集中在員工的硬性條件上，例如學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等，而沒有考慮到員工的成長空間以及和崗位的適配度。如果員工的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，那么即便他在當(dāng)下還沒有和老員工相媲美的工作熟練度，但在未來也會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造很多價(jià)值。而在運(yùn)用積分制管理后，企業(yè)便可以通過可視的積分?jǐn)?shù)據(jù)，來判斷員工的發(fā)展空間。除此之外，員工只有在合適的崗位上才可以發(fā)揮出最大的效用，企業(yè)可以通過員工在積分上的加減項(xiàng)來判斷員工的特質(zhì)，進(jìn)而分配適宜的工作。只有在員工的能力素養(yǎng)都得到了提升的情況下，企業(yè)在通過績效考核來分配企業(yè)資源時(shí)才能夠保障在人力成本上的付出可以真正得到回報(bào)。

（三）積分制管理在考核結(jié)果方面的應(yīng)用

積分制管理和績效考核結(jié)果的有機(jī)結(jié)合是保證企業(yè)績效考核制度正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。企業(yè)在制定積分管理制度時(shí)，要充分考慮到積分的結(jié)果是否可以如實(shí)地反映員工的工作情況和工作品質(zhì)，以及在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的績效考核結(jié)果是否具有公平性和科學(xué)性，對于員工可以起到切實(shí)地激發(fā)工作積極性的作用。同時(shí)，積分制管理也可幫助員工進(jìn)一步了解企業(yè)，通過自身的考核結(jié)果，來判斷企業(yè)對于自己價(jià)值的定位，以及自己在本企業(yè)的工作前景。只有員工和企業(yè)進(jìn)行雙向選擇，才能夠真正為企業(yè)篩選出適宜企業(yè)發(fā)展的人才，擴(kuò)寬發(fā)展前景。企業(yè)在根據(jù)積分排名實(shí)施獎(jiǎng)懲制度時(shí)，也要將其和員工的晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、評(píng)選相聯(lián)系，而不是將績效考核的結(jié)果局限在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上。

三、運(yùn)用積分制管理將面臨的問題

（一）員工沒有平等的勞動(dòng)機(jī)會(huì)

運(yùn)用積分制管理確實(shí)可以在一定程度上保障員工拿到和付出對等的工作報(bào)酬，并基本落實(shí)按勞分配的資源分配原則，但在實(shí)際的績效考核過程中，員工也會(huì)因不具備平等的勞動(dòng)機(jī)會(huì)，而損傷到績效考核的公平性。第一，崗位間存在不平等。有些崗位的業(yè)績效果較為明顯，例如技術(shù)崗和銷售崗，這些崗位上的員工其工作結(jié)果可以和真實(shí)的數(shù)據(jù)相聯(lián)系，因此更易于獲取機(jī)會(huì)。而行政崗、管理崗的工作則較為雜亂，難以形成體系，更不適用于指標(biāo)類的考核標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)行積分制管理的情況下，很難獲得平等的機(jī)會(huì)獲取機(jī)會(huì)，也就難以保障自身在績效考核中應(yīng)得的利益不受損害。第二，不同級(jí)別的員工間存在不平等現(xiàn)象。運(yùn)用積分制管理，管理層的員工具有更高的權(quán)利為基層的員工打分，如果領(lǐng)導(dǎo)在分配任務(wù)時(shí)將完成難度困難的任務(wù)都分配給了某位員工，進(jìn)而導(dǎo)致其任務(wù)完成數(shù)量低于指標(biāo)，就會(huì)直接損害到該員工的利益。企業(yè)將績效考核權(quán)力集中在管理層上，自然會(huì)有損于公平性。

（二）積分的作用更偏于懲罰

企業(yè)設(shè)立積分管理制度的初衷在于嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀員工，并懲罰員工的不良約束行為，但在實(shí)際落實(shí)過程中，積分存在的意義更偏向于懲罰，在員工和企業(yè)之間造成了一定的隔閡。這是由于很多企業(yè)在制定積分考核制度時(shí)，沒有考慮到獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的對應(yīng)關(guān)系。例如，員工按完成的任務(wù)數(shù)量換取積分，在有限時(shí)間內(nèi)能夠獲取的積分有限。而企業(yè)規(guī)定員工出現(xiàn)遲到、早退行為要扣除一定的積分，也就導(dǎo)致了某次的遲到導(dǎo)致員工半天的工作報(bào)酬被抵消，這無疑是擴(kuò)大了積分的懲罰意義，導(dǎo)致員工出現(xiàn)不滿情緒。

（三）員工間的惡性競爭加劇

運(yùn)用積分制管理同樣會(huì)加劇員工間的惡意競爭，導(dǎo)致員工間的團(tuán)結(jié)受到影響，工作氛圍也要更為壓抑。這是由于積分制管理具有透明性，企業(yè)對于員工的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都會(huì)公布給所有的員工，在獎(jiǎng)勵(lì)資源有限的情況下，員工的行為目的除獲得更多的積分外，還會(huì)存在阻止其他員工獲取更多的積分。此時(shí)員工的競爭意識(shí)要遠(yuǎn)超合作意識(shí)，企業(yè)的工作效率也無法得到有效的提升。同時(shí)，因員工間的惡意競爭行為，積分的平均值被一再降低，積分的意義更傾向于懲罰，企業(yè)的工作氛圍要更為緊繃，員工對于企業(yè)的不滿也會(huì)加劇。

四、在績效考核中運(yùn)用積分制管理的對策

（一）構(gòu)建內(nèi)控管理模式

要在績效考核中更好地運(yùn)用積分制管理，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以績效考核為基礎(chǔ)的內(nèi)控管理模式。企業(yè)要保障管理制度使用于各個(gè)階層的員工，管理者更應(yīng)以身作則，服從積分制管理的分配，在思想上認(rèn)同企業(yè)以積分制管理為重點(diǎn)的績效考核制度。同時(shí)，企業(yè)也要消除員工對于積分制管理的誤解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)設(shè)置積分的目的不是為了在硬性標(biāo)準(zhǔn)上為員工增加更多的禁錮，而是為了從工作能力、學(xué)習(xí)前景、道德品質(zhì)等多方面對員工素養(yǎng)進(jìn)行評(píng)判。員工的工資水平將和其工作態(tài)度、職業(yè)道德、業(yè)績都產(chǎn)生極大的關(guān)聯(lián)。

（二）關(guān)注員工的訴求

要在績效考核中更好地運(yùn)用積分制管理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的真正訴求，將以人為本的管理理念同樣貫徹在績效管理制度中。員工的需求存在多個(gè)方面，企業(yè)要針對不同的員工群體制定不同的積分管理制度，優(yōu)先滿足員工的核心訴求。積分管理制度和績效考核最核心的意義都是為了激發(fā)員工的工作積極性，對員工產(chǎn)生正面影響，因此考核結(jié)果所能換取的獎(jiǎng)勵(lì)也就成為了員工關(guān)注的重點(diǎn)。企業(yè)在設(shè)定福利待遇時(shí)可以先對內(nèi)部員工進(jìn)行調(diào)查，了解員工的意見，并針對性地完善積分管理制度，實(shí)現(xiàn)績效考核的激勵(lì)目標(biāo)。除此之外，企業(yè)在設(shè)置福利項(xiàng)目時(shí)不應(yīng)由個(gè)人決定，以免制定者的主觀因素致使福利待遇喪失以員工為中心的原則。企業(yè)應(yīng)當(dāng)選任一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)，在切實(shí)地考察了員工的實(shí)際需要后，共同討論和設(shè)計(jì)出一套機(jī)會(huì)福利兌換制度。且在專業(yè)團(tuán)隊(duì)的共同商討下，企業(yè)不僅可以降低內(nèi)部人事風(fēng)險(xiǎn)，也可以節(jié)約在人力資源上花費(fèi)的成本。

（三）設(shè)計(jì)科學(xué)的積分制管理流程

積分制管理對于員工的行為有很顯著的導(dǎo)向作用，因此企業(yè)的積分制管理流程必然要符合科學(xué)性和合理性的要求，并滿足企業(yè)的人力資源管理要求。第一，企業(yè)要設(shè)計(jì)合理的積分額度，難度高的任務(wù)就應(yīng)當(dāng)換取更多的積分，而簡單的任務(wù)所能獲取的積分就應(yīng)適當(dāng)減少。如果不根據(jù)任務(wù)難度設(shè)計(jì)梯形積分，就會(huì)導(dǎo)致困難任務(wù)無人接受，而簡單任務(wù)不足分配。第二，企業(yè)要設(shè)計(jì)合理的積分兌換制度。積分的作用是換取獎(jiǎng)勵(lì)資源，因此在設(shè)定福利項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)要考慮到兌換制度的科學(xué)性，不可設(shè)置無法兌換的獎(jiǎng)品，也不可無視積分的激勵(lì)作用而設(shè)置過于簡單。

五、結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前企業(yè)對于積分管理制度仍要經(jīng)歷很長的探索階段，積分制管理下的績效考核既有其優(yōu)勢，也有其局限性，需要企業(yè)在未來的人力管理工作中不斷總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)并加以改正。對于企業(yè)來說，如何制定科學(xué)的積分指標(biāo)，并在各層次員工間推廣積分制管理思想將成為日后的工作難點(diǎn)和重點(diǎn)，而如何將積分管理制和績效考核以及資源配置有機(jī)結(jié)合起來則會(huì)是其一直探索的目標(biāo)。現(xiàn)階段，應(yīng)用積分制管理的企業(yè)還在少數(shù)，能夠吸取的成功經(jīng)驗(yàn)有限，行業(yè)內(nèi)也沒有形成特有的積分績效管理制度風(fēng)格，因此，企業(yè)也不應(yīng)當(dāng)局限在現(xiàn)階段實(shí)行的績效考核制度中，要懂得根據(jù)環(huán)境變化和內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的調(diào)整，時(shí)時(shí)修正績效考核的積分體系，促進(jìn)企業(yè)工作質(zhì)量的良性發(fā)展。

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