時間：2023-07-10 17:41:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理及流程方法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】高職院校；物資采購；管理問題；對策
隨著我國教育事業(yè)的迅速發(fā)展，我國高職院校的招生規(guī)模逐漸擴(kuò)大，對各種物資的需求也越來越多，給高職院校物資采購管理工作帶來更多挑戰(zhàn)。想要保證高職院校物資采購管理的工作效率及質(zhì)量，就必須要深入了解當(dāng)前高職院校物資采購管理的問題，便于對其進(jìn)行合理改進(jìn)，使高職院校物資采購管理更具有實效性，使其能夠更好地服務(wù)于高職院校教育事業(yè)的發(fā)展。
1.高職院校物資采購管理中存在的問題
1.1物資管理制度不夠完善。雖然我國各個高職院校都建立了相應(yīng)的物資采購管理制度，但是在進(jìn)行實踐過程中，有些制度缺乏程序化的管控和約束，缺乏細(xì)致的流程，整個過程很容易出現(xiàn)流程或制度方面的漏洞，難以保障高職院校物資采購管理的整體效果。由于物資采購部門的物資管理意識欠缺，缺乏流程及標(biāo)準(zhǔn)方面的約束，常常出現(xiàn)設(shè)備過剩或不足等情況，對高職院校教學(xué)科研工作的順利進(jìn)行造成較大影響。
1.2分部門物資管理員的專業(yè)化水平較低。由于考慮到人力資源的成本消耗，大部分高職院校在設(shè)置采購人員的時候，普遍都是采用專職和兼職相結(jié)合的方法。但是高職院校物資采購并非是一項常態(tài)化工作，所以高職院校沒有設(shè)立專門的采購人員，大部分采購人員都是以兼職身份進(jìn)行物資采購，其專業(yè)化水平相對較低，無法保障高職院校物資采購工作的整體效率及質(zhì)量。同時，這些采購人員在市場分析、招標(biāo)程序、判斷技能和設(shè)備用途等各方面存在較多不足之處，很難保障買方的基本權(quán)益，甚至出現(xiàn)物資采購不符合實際需求的情況，給高職院校帶來較大的經(jīng)濟(jì)損失[2]。
1.3采購部門監(jiān)管力度有待加強(qiáng)。由于考慮到人力資源的成本消耗，大部分高職院校在設(shè)置物資管理員的時候，普遍都是采用專職和兼職相結(jié)合的方法，人力欠缺。但是高職院校物資采購并非是一項常態(tài)化工作，涉及范圍廣，采購量大，物資管理員在保障供應(yīng)和過程監(jiān)管上往往難以細(xì)化管理。
2.高職院校物資采購管理問題的具體對策
2.1完善物資采購管理制度。為確保高職院校物資采購管理工作的順利進(jìn)行，使物資采購管理的作用得到充分發(fā)揮，應(yīng)及時完善高職院校物資采購管理制度，使采購人員能夠嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定和要求進(jìn)行物資采購，有效保證高職院校物資采購的工作效率及質(zhì)量。首先，高職院校應(yīng)及時設(shè)立專門的物資采購管理部門，或是建立單獨的招標(biāo)采購辦公室，以便能夠?qū)Ω呗氃盒Ｎ镔Y采購管理進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，進(jìn)而對多頭管理、分散采購的局面進(jìn)行有效整合[3]。其次，要及時明確高職院校物資采購部門的工作目標(biāo)、工作原則及工作制度，結(jié)合高職院校物資采購的要求對其進(jìn)行細(xì)化，并根據(jù)采購人員的崗位職責(zé)和具體范圍，制定不同的物資采購流程、物資采購實施細(xì)則，以及后續(xù)的物資驗收、物資入庫、設(shè)備維修和付款報賬等程序性事項，通過程序和制度規(guī)范物資采購工作，有效提升高職院校物資采購工作的整體效率及質(zhì)量。
2.2加強(qiáng)物資采購流程性管控。在進(jìn)行高職院校物資采購管理工作的時候，采購人員要堅持公平、公正和公開的原則，形成物資采購全過程的監(jiān)督機(jī)制，使高職院校物資采購工作的質(zhì)量得到有效控制。首先，要公開物資采購的立項，在做好調(diào)研論證之后，利用校園網(wǎng)或宣傳欄將采購計劃傳遞給相關(guān)部門，及時對招標(biāo)信息進(jìn)行公布。其次，要公開物資采購的全過程，由高職院校資產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門及審計部門組成招標(biāo)小組，共同確定合理的招標(biāo)程序及招標(biāo)辦法，對于標(biāo)書的編制，要注重與各部門的溝通配合，確保能夠達(dá)到意見一致。最后，要公開物資驗收付款過程，由招標(biāo)小組進(jìn)行現(xiàn)場的物資驗收工作，確保物資采購符合實際需求，使高職院校物資采購管理的目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。
2.3提高物資管理人員的綜合素質(zhì)。由于高職院校物資采購工作具有較強(qiáng)的復(fù)雜性及繁瑣性，整個過程要考慮到方方面面，物資采購人員的能力水平有著較高要求。為確保高職院校物資采購工作的順利開展，需要采取有效方法提高物資管理人員的綜合素質(zhì)，使其能夠以專業(yè)角度做好各項工作，有效保證高職院校物資采購工作的合理性、科學(xué)性及有效性，使高職院校各種資源的利用率得到有效提高。首先，要積極加強(qiáng)對物資管理人員的崗位培訓(xùn)，不斷完善物資管理人員的知識結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)，使其能夠熟練掌握相關(guān)的專業(yè)知識和工作技能，并將其運用到實踐工作中，有效提升高職院校物資采購工作的效率及質(zhì)量。其次，應(yīng)積極加強(qiáng)宣傳工作和思想教育工作，不斷強(qiáng)化物資管理人員的法律意識，確保其能夠堅持忠誠原則、誠實原則和公正原則，做到合法辦事、合規(guī)辦事，以更好的工作心態(tài)服務(wù)于高職院校。
結(jié)語
綜上所述，高職院校物資采購管理工作具有一定的復(fù)雜性和繁瑣性，想要保證高職院校物資采購管理工作的整體效率及質(zhì)量，就必須要深入了解高職院校物資采購管理的現(xiàn)狀，積極完善物資采購管理制度、提高采購人員的綜合素質(zhì)，從多方面提高物資采購工作效率及質(zhì)量，使其能夠更好的服務(wù)于高職院校教育事業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：招標(biāo)采購 B/S 管理系統(tǒng) 信息化
隨著高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展、國家投入經(jīng)費大幅增加，辦學(xué)條件不斷完善，高等學(xué)校在教學(xué)、科研及學(xué)科建設(shè)等領(lǐng)域?qū)Ω鞣N儀器設(shè)備的需求越來越大，加之高等學(xué)校對儀器設(shè)備的需求面寬、差異大、采購特點鮮明以及有越來越多的國內(nèi)外設(shè)備廠商參與到高校儀器設(shè)備采購的競爭中[1]，使得高校的招標(biāo)采購工作任務(wù)不斷加重、工作環(huán)境日趨復(fù)雜，高校對招標(biāo)采購的管理工作也急需完善。傳統(tǒng)的人工紙質(zhì)化數(shù)據(jù)處理方式難以適應(yīng)采購過程，給采購管理工作帶來困難，嚴(yán)重影響了招標(biāo)采購的工作效率[2]。
在信息化建設(shè)日益發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會中，信息化管理已成為管理工作的重要組成部分，它能夠在極短的時間內(nèi)以最低廉的費用和最準(zhǔn)確的結(jié)果處理和傳遞大量復(fù)雜的信息[3]，信息技術(shù)的發(fā)展為管理工作帶來了極大方便。以往基于C/S架構(gòu)的管理系統(tǒng)通常用于局域網(wǎng)，適用面窄，程序需要安裝才可使用，并且維護(hù)成本高，每次升級，所有客戶端的程序都需要改變。筆者基于B/S模式，將招標(biāo)采購管理工作與信息化建設(shè)相結(jié)合，開發(fā)出一套滿足用戶需求的招標(biāo)采購管理系統(tǒng)。系統(tǒng)解決了C/S架構(gòu)帶來的弊端，并且讓用戶可以隨時隨地通過管理系統(tǒng)查詢采購工作情況，統(tǒng)計各類數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息共享。這樣不但能夠充分提高工作效率、調(diào)動工作積極性，也可方便領(lǐng)導(dǎo)通過管理系統(tǒng)隨時查看各類采購信息數(shù)據(jù)、掌握采購工作進(jìn)度。
1 高校招標(biāo)采購管理工作難點及問題
近年來隨著我國教育事業(yè)的高速發(fā)展，高校招標(biāo)采購管理工作任務(wù)也不斷加重，工作中存在的問題隨之顯現(xiàn)出來。但是高校作為非盈利單位，其招標(biāo)采購工作存在的問題具有一定的特殊性。譬如：
1.1 資金來源渠道多
高校的資金來源除政府財政撥款和事業(yè)性收費外，還包括其他資金渠道，如縱向、橫向科研經(jīng)費，211經(jīng)費，修購款，捐贈款等[4]。多渠道的經(jīng)費來源，加重了經(jīng)費使用情況的統(tǒng)計工作，若使用紙質(zhì)形式進(jìn)行統(tǒng)計，缺乏實時統(tǒng)計的動態(tài)工作效果，不能及時準(zhǔn)確地掌握經(jīng)費的使用情況，不利于對設(shè)備采購經(jīng)費的充分利用。
1.2 招標(biāo)采購工作周期長，工作計劃性需要加強(qiáng)[5]
招標(biāo)采購的過程需要先提交采購申請再執(zhí)行，工作周期較長，個別用戶為減少采購流程，采取先采購后提交計劃的做法，這種不經(jīng)批準(zhǔn)自行采購的行為，不僅不利于對采購工作的監(jiān)督，且容易導(dǎo)致設(shè)備的重復(fù)購置或超預(yù)算等現(xiàn)象，影響了學(xué)校采購工作的計劃性。
1.3 招標(biāo)采購檔案管理繁雜
招標(biāo)檔案包括：招標(biāo)提請文件、招標(biāo)申請、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、評標(biāo)紀(jì)實、中標(biāo)公告、合同文本及其他相關(guān)文件。管理并妥善保存這些數(shù)目種類繁雜的文件，具有特殊性和復(fù)雜性，是一項細(xì)致的工作，需要花費大量的人力。
2 針對招標(biāo)采購管理工作需求完成系統(tǒng)設(shè)計
傳統(tǒng)管理模式的招標(biāo)采購工作流程、數(shù)據(jù)處理方式均為紙質(zhì)化處理，工作進(jìn)度慢且沒有條理性，不易于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。
針對招標(biāo)采購工作的特點和難點，招標(biāo)采購管理系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)為：
2.1 方便不同資金來源統(tǒng)計，掌握資金使用情況
系統(tǒng)根據(jù)采購資金的來源，對各環(huán)節(jié)資金使用情況，如：中標(biāo)價格，節(jié)約金額等，進(jìn)行分類統(tǒng)計。既方便了資金統(tǒng)計工作，用戶又可準(zhǔn)確掌握不同種類的經(jīng)費使用情況，并根據(jù)實際情況制定采購計劃，實現(xiàn)設(shè)備采購資金的充分利用。
2.2 提高計劃申請速度，節(jié)約采購時間，加強(qiáng)采購工作的計劃性
招標(biāo)采購系統(tǒng)可設(shè)置計劃管理區(qū)，按照招標(biāo)采購工作要求規(guī)范審核并完成招標(biāo)采購工作，可提高申請審批速度，縮短采購周期。用戶可在計劃管理區(qū)快速查詢已提交的采購計劃，查看已經(jīng)申購的設(shè)備，避免出現(xiàn)設(shè)備的重復(fù)采購，加強(qiáng)采購工作的計劃性。
2.3 嚴(yán)格按照流程設(shè)計招標(biāo)采購執(zhí)行功能區(qū)，實現(xiàn)無紙化辦公，降低招標(biāo)采購檔案的管理難度
招標(biāo)采購工作需嚴(yán)格按照規(guī)定流程在管理系統(tǒng)中逐步完成，其中包括招投標(biāo)、簽訂合同、付款驗收等。工作人員在簽訂合同后，可以上傳招投標(biāo)文件、合同、發(fā)票等需要存檔的相關(guān)文件，將紙質(zhì)文檔轉(zhuǎn)換成電子文檔。招標(biāo)采購管理系統(tǒng)可準(zhǔn)確記錄下招標(biāo)采購的操作過程，每一筆業(yè)務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)，文檔可以有序保存，供用戶業(yè)務(wù)需要使用，實現(xiàn)無紙化辦公，方便了招標(biāo)采購的檔案管理工作。
3 系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)及功能結(jié)構(gòu)
3.1 系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)及開發(fā)工具
招標(biāo)采購管理系統(tǒng)采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）結(jié)構(gòu)。服務(wù)器主要任務(wù)是承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)聽和實現(xiàn)客戶端鏈接、數(shù)據(jù)庫管理、數(shù)據(jù)存取和數(shù)據(jù)傳輸功能。瀏覽器作為客戶端面向用戶，承擔(dān)著招標(biāo)采購管理系統(tǒng)的管理和服務(wù)。開發(fā)工具是Microsoft Visual Studio 2008。
3.2 系統(tǒng)工作環(huán)境及支撐軟件
3.2.1 服務(wù)器端的工作環(huán)境要求及支撐軟件
操作系統(tǒng)：Windows Server 2008高級服務(wù)器版
數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)：SQL Server 2005企業(yè)版
3.2.2 客戶端的工作環(huán)境要求及支撐軟件
操作系統(tǒng)：Windows 98或更高
開發(fā)環(huán)境與語言：基于.NET開發(fā)框架和C#程序設(shè)計語言
瀏覽器要求：用戶可以通過IE或者兼容IE的瀏覽器直接訪問
3.3 系統(tǒng)功能及結(jié)構(gòu)
招標(biāo)采購工作的具體流程可概括為：一般用戶根據(jù)實際工作需要向?qū)W校相關(guān)管理部門提交設(shè)備購置計劃表，管理部門對計劃單進(jìn)行審核，并依據(jù)學(xué)校制定的設(shè)備招標(biāo)采購工作制度，完成設(shè)備招標(biāo)采購工作。其中，可把招標(biāo)采購流程細(xì)化，首先將設(shè)備分為自制設(shè)備、一般設(shè)備、免稅設(shè)備3類，根據(jù)設(shè)備類型，學(xué)校制定相應(yīng)的采購管理辦法；參照采購管理辦法，實施具體采購方案。工作流程如圖1所示：
圖1 采購工作流程圖
根據(jù)招標(biāo)采購工作流程，設(shè)計招標(biāo)采購管理系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)（如圖2所示）。
圖2 系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖
3.3.1 瀏覽器客戶端
系統(tǒng)采用B/S結(jié)構(gòu)，瀏覽器通過Web Server同數(shù)據(jù)庫進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，用戶查詢、錄入、修改等對數(shù)據(jù)進(jìn)行的操作，均通過瀏覽器傳輸?shù)椒?wù)器端。
3.3.2 一般用戶
用戶可通過瀏覽器訪問招標(biāo)采購管理系統(tǒng)，查閱招投標(biāo)公示及網(wǎng)站公布的相關(guān)規(guī)章制度；可在瀏覽器申請頁面上直接填寫設(shè)備購置申請表，方便快捷；首頁設(shè)置了用戶登錄模塊，根據(jù)用戶名和密碼決定用戶權(quán)限，根據(jù)實際招標(biāo)采購工作流程，系統(tǒng)將后臺管理功能區(qū)設(shè)計劃分成如圖2所示的不同的管理功能區(qū)。
3.3.3 管理用戶
管理用戶可分為超級管理員、一級管理員、二級管理員。超級管理員為系統(tǒng)維護(hù)人員，具有最大管理權(quán)限；一級管理員為招標(biāo)采購工作執(zhí)行人員，負(fù)責(zé)完成具體招標(biāo)采購工作；二級管理員為提交計劃的一般用戶，提出具體的采購計劃。超級管理員根據(jù)一級管理員所負(fù)責(zé)的招標(biāo)采購工作內(nèi)容，將后臺系統(tǒng)維護(hù)區(qū)、前臺管理區(qū)、計劃管理區(qū)、執(zhí)行管理區(qū)、報表統(tǒng)計區(qū)等功能模塊分配給相應(yīng)管理人員，實現(xiàn)動態(tài)分配管理權(quán)限；而對二級管理員僅提供查閱已提交購置計劃單的情況，以便提高購置設(shè)備的計劃性。一級管理用戶在執(zhí)行管理區(qū)完成采購流程，但是招標(biāo)采購管理系統(tǒng)要根據(jù)自制設(shè)備、一般設(shè)備、免稅設(shè)備等不同類型的設(shè)備采購方式制定不同的系統(tǒng)功能區(qū)。如圖3所示。
圖3
4 系統(tǒng)功能實現(xiàn)及優(yōu)缺點
4.1 根據(jù)系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)，編寫程序，實現(xiàn)其功能
系統(tǒng)程序結(jié)構(gòu)框架如圖4所示：
圖4 系統(tǒng)程序結(jié)構(gòu)
4.2 管理系統(tǒng)優(yōu)勢
招標(biāo)采購管理系統(tǒng)主要分為前臺呈現(xiàn)部分、后臺管理部分。一般用戶可通過瀏覽器直接訪問前臺，根據(jù)需求填寫并提交購置申請。后臺管理實行動態(tài)權(quán)限分布模式，將不同的管理權(quán)限分配給相應(yīng)的采購管理負(fù)責(zé)人，每個管理人員只能瀏覽、操作自己職責(zé)范圍內(nèi)的管理模塊，可獨立完成其本職工作；采購工作流程中的每個環(huán)節(jié)是不可逆的，各采購環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人將采購信息提交保存到下一環(huán)節(jié)，只能由下一個管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行采購項目的跟進(jìn)，體現(xiàn)了采購工作的進(jìn)度及連續(xù)不可逆性。另外，為方便掌握招標(biāo)采購工作的進(jìn)度及完成情況，了解多渠道資金的使用情況，系統(tǒng)實現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)實時統(tǒng)計功能，并在每個工作環(huán)節(jié)設(shè)置了查詢功能，方便用戶及時查詢、了解情況。
招標(biāo)采購管理系統(tǒng)在記錄不同工作過程信息的同時還可提供數(shù)據(jù)查詢及統(tǒng)計功能，及時查詢招標(biāo)采購計劃、招標(biāo)工作進(jìn)度、采購設(shè)備狀態(tài)以及查看招標(biāo)采購合同信息，這樣可以提高招標(biāo)采購工作的計劃性，增加招標(biāo)采購工作的透明度，為監(jiān)督工作提供方便快捷的信息資源[6]。
4.3 應(yīng)重視的問題
信息化管理在招標(biāo)采購工作中的應(yīng)用也存在一定的問題。招標(biāo)采購工作人員要接受信息化管理工作的培訓(xùn)，對信息化管理有一定的認(rèn)識并且接受其管理模
式，愿意主動分析新的管理方法與手段，提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)[7]。
信息化管理對基本硬件設(shè)備有一定的要求，要保證數(shù)據(jù)的安全性[8，9]，應(yīng)采用備份機(jī)，及時備份數(shù)據(jù)，形成安全可靠的系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理模式。
5 結(jié)束語
根據(jù)招標(biāo)采購管理工作的特點，設(shè)計招標(biāo)采購管理系統(tǒng)是一項開拓創(chuàng)新的工作，我們在摸索中前進(jìn)。在信息化高速發(fā)展的今天，將招標(biāo)采購管理工作與信息化建設(shè)相結(jié)合，得到越來越多用戶的認(rèn)可，促使招標(biāo)采購管理工作更加成熟，同時體現(xiàn)了招標(biāo)采購管理工作的發(fā)展與進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；采購管理；現(xiàn)狀；措施
采購管理是企業(yè)運營管理中的一項重要工作，采購成本的降低能有效提升企業(yè)競爭力。特別是在當(dāng)前發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)競爭不斷加劇，企業(yè)采購管理中充分調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，引入市場和競爭機(jī)制，最大限度的降低采購成本，提升企業(yè)競爭力。現(xiàn)代采購管理對提升企業(yè)競爭力的探討是一項重要工作。本文分析了采購管理的重要性，對企業(yè)采購存在的問題和改進(jìn)措施進(jìn)行了探討，以樹立科學(xué)的采購管理理念，加強(qiáng)采購內(nèi)控管理。
一、采購管理的重要性
企業(yè)采購管理的概念主要是：企業(yè)采購管理是按計劃采購訂單，按要求制訂發(fā)貨計劃進(jìn)行價格管理，做好企業(yè)采購管理物品的選型工作，企業(yè)采購管理工作貫穿于整個采購工作的全過程，企業(yè)采購管理的具體內(nèi)容包括設(shè)定采購目標(biāo)、制定采購制度以明確采購權(quán)限、明確采購標(biāo)準(zhǔn)和采購要求等，選用聘用采購人員，設(shè)計相關(guān)采購流程和表單，制定企業(yè)采購計劃和采購預(yù)算等。企業(yè)采購管理的重要性主要體現(xiàn)在：企業(yè)采購材料的質(zhì)量直接影響了企業(yè)運營效益，企業(yè)運營所需的原輔助材料要經(jīng)過前期細(xì)致的調(diào)研、選型、比對，確定企業(yè)采購物品的設(shè)備選型，才能正式的采購并用于企業(yè)運營過程中。企業(yè)采購成本的降低減少了資金占用，降低了倉儲成本，在企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)方面發(fā)揮著重要作用。采購成本不僅包括采購成本、還包括儲存成本和流動資金成本等，高采購成本將大大降低生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)采購物料是確保生產(chǎn)經(jīng)營的重要的基礎(chǔ)性工作。
二、企業(yè)采購管理現(xiàn)狀與存在問題
1.企業(yè)采購組織不夠健全
一些企業(yè)采購組織不健全，沒有專門的人員從事招標(biāo)采購工作，一些企業(yè)整體缺乏有效的采購制度，很多企業(yè)的購買決定權(quán)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所持有，缺乏具體的采購運營組織，采購過程不透明，缺少制度的監(jiān)督與約束，沒有對采購行為進(jìn)行合理的規(guī)制和管理。
2.傳統(tǒng)供應(yīng)商管理中存在的不足
傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式存在一定的不足，采購管理工作沒有引起企業(yè)管理者的關(guān)注，一些企業(yè)采購工作人員對供應(yīng)商的管理不到位，一些采購工作人員不深入了解供應(yīng)商的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)商的選擇不符合要求，在合作過程中易出現(xiàn)一些問題，同時對供應(yīng)商缺少評估，對商品質(zhì)量和商家服務(wù)缺少評估，導(dǎo)致企業(yè)采購成本不穩(wěn)定。
3.對采購工作的績效評估工作不足
采購成本直接影響到企業(yè)的利益。一些企業(yè)采用傳統(tǒng)采購模式未制訂績效評估辦法以有效降低采購成本。一些企業(yè)未確定適當(dāng)?shù)目冃гu估方法，對采購工作人員的工作水平?jīng)]有正確的評估。
三、建立現(xiàn)代采購管理以提升企業(yè)競爭力
1.建立有效的采購組織
采購是企業(yè)的一項重要職能，采購部門的建立可有效規(guī)范公司物資采購行為，降低物資采購成本，加強(qiáng)物資采購監(jiān)督，完善供應(yīng)鏈管理。企業(yè)建立起專門的采購組織，負(fù)責(zé)制訂物資器材采購、招標(biāo)采購及支付預(yù)算工作，負(fù)責(zé)制訂、完善招標(biāo)相關(guān)制度、流程。監(jiān)督采購、招標(biāo)計劃的審批及實施，負(fù)責(zé)對年度招標(biāo)采購決策負(fù)責(zé)把關(guān)，同時物資采購的紀(jì)檢監(jiān)督工作由企業(yè)的紀(jì)檢監(jiān)察相關(guān)部門來負(fù)責(zé)，讓權(quán)力運行在陽光下，確保了招標(biāo)采購工作的公開性與透明度。
2.選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商家
對供應(yīng)商家的擇取十分關(guān)鍵，成立專門的招標(biāo)采購小組，做好供應(yīng)商的選擇工作。評標(biāo)工作由相關(guān)主辦部門確定評標(biāo)人員及開展相應(yīng)的組織工作，上課每月召開一次物資器材采購會議、集中確定各類器材的供貨廠家、型號、數(shù)量等信息。
3.通過績效評估提高采購管理水平
企業(yè)通過績效評估有效提高采購管理水平，是企業(yè)對提高采購行為的重要抓手。要確定適當(dāng)?shù)目冃гu估標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)價值的提升，突破職能評估的瓶頸。如某企業(yè)在采購的考核中采用了以下方法對采購進(jìn)行考核：對于采購成本的考核主要是考核采購成本的可比降低幅度。采購成本可比降低幅度=（當(dāng)期實際采購額-當(dāng)期計劃采購額）/當(dāng)期計劃采購額。其中當(dāng)期計劃采購額=∑當(dāng)期實際采購數(shù)量×采購計劃價格。采購物資計劃價按財務(wù)部、物流部、采購商務(wù)部共同確認(rèn)并報總經(jīng)理批準(zhǔn)后的當(dāng)年度年采購物資計劃價執(zhí)行；物流部根據(jù)采購物資的類別、規(guī)格輸入計劃價格，計劃價格輸入錯誤由物流部更正，更正前不納入采購商務(wù)部考核。考核價格根據(jù)上一年度計劃價并按照國家統(tǒng)計局的前一個月的ppi指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，具體調(diào)整公式如下：當(dāng)年考核價格=當(dāng)年計劃價*（1+前一個月ppi指數(shù)*50%）如本期采購物資沒有計劃價（上年度無此項物資可比采購），年度內(nèi)第一次采購不計入采購成本考核范圍，但必須按照招標(biāo)程序進(jìn)行多家招標(biāo)采購（或經(jīng)過多家詢價對比采購，并報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)），第二次以后按照財務(wù)部、采購商務(wù)部、物流部確認(rèn)的第一次招標(biāo)購買價格或多家詢價采購價作為采購計劃價。通過考核體系的構(gòu)建，對企業(yè)采購人員的工作進(jìn)行有效的評估，以把控采購成本，提升企業(yè)競爭力。
四、結(jié)論
在當(dāng)前發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)競爭不斷加劇，企業(yè)采購管理中充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，引入市場和競爭機(jī)制，最大限度的降低采購成本，提升企業(yè)的競爭力。通過樹立科學(xué)的采購管理理念，加強(qiáng)采購內(nèi)控管理，采用現(xiàn)代采購管理，規(guī)范了企業(yè)的物資采購行為，降低物資的采購成本，加強(qiáng)了企業(yè)物資采購監(jiān)督，完善了應(yīng)鏈管理，有效提升了企業(yè)競爭力。
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1.1采購制度體系不健全
新形勢下事業(yè)單位采購制度體系不健全主要體現(xiàn)在以下三個方面:第一,預(yù)算監(jiān)督作用沒有充分發(fā)揮,在實際的采購活動中存在超預(yù)算甚至無采購預(yù)算現(xiàn)象,采購預(yù)算與資金預(yù)算沒有調(diào)節(jié)好;第二,監(jiān)督制度可行性較差,雖然對采購流程、采購方式和監(jiān)督等都有明確固定,但由于制度沒有細(xì)化且沒有協(xié)調(diào)好,因此可行性較低,最終導(dǎo)致采購監(jiān)督性較差;第三,監(jiān)督力度不到位,簽訂合同后采購應(yīng)對采購人與供應(yīng)商間的交易進(jìn)行監(jiān)督,但實際上是采購人與供應(yīng)商獨立交易,很可能出現(xiàn)弄虛作假的現(xiàn)象發(fā)生。
1.2采購預(yù)算編制不夠科學(xué)完整
事業(yè)單位振幅采購預(yù)算編制的制定是以國家政策及制度為前提,根據(jù)事業(yè)單位實際需求進(jìn)行預(yù)算編制。我國事業(yè)單位預(yù)算管理制度在最近幾年得到了改革,在事業(yè)單位采購預(yù)算的實際編制過程中,雖然非常重視采購預(yù)算工作,但是由于各種因素的影響,采購預(yù)算編制的科學(xué)性和完整性還較為欠缺,主要體現(xiàn)在三個方面:在事業(yè)計劃和行政認(rèn)為上沒有考慮周全以至于出現(xiàn)漏報少報情況;沒有掌握采購限額標(biāo)準(zhǔn)和目錄,導(dǎo)致預(yù)算多報或少報;基本只有財務(wù)部門參與采購預(yù)算編制,而其他部門參與度較低,導(dǎo)致預(yù)算編制不夠科學(xué)。
1.3信息不對稱
新形勢下事業(yè)單位采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)采購方與供應(yīng)商信息不對稱現(xiàn)象,這會對事業(yè)單位采購流程透明度有很大影響,嚴(yán)重影響此采購質(zhì)量,也可能造成采購成本提高等情況。信息不對稱可能導(dǎo)致事業(yè)單位無法準(zhǔn)確掌握市場信息,將會失去與供應(yīng)商談判的優(yōu)勢,也影響預(yù)算編制工作;可能導(dǎo)致采購部門及其他部門的腐敗行為發(fā)生,嚴(yán)重影響事業(yè)單位采購管理效率,甚至出現(xiàn)腐敗等違法行為,對國家宏觀調(diào)控作用有很大影響,也會影響事業(yè)單位的可持續(xù)健康發(fā)展。
2事業(yè)單位采購管理提高措施探析
2.1健全采購管理體系
新形勢下事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)單位實際管理需求,對內(nèi)部采購管理體系進(jìn)行完善,提升采購管理工作水平。我國的相關(guān)規(guī)定中對采購管理辦法做出了明確規(guī)定,對負(fù)責(zé)采購管理工作的部門或機(jī)構(gòu)也有規(guī)定。同時要定期對負(fù)責(zé)采購管理的人員進(jìn)行培訓(xùn),對事業(yè)單位財務(wù)人員、采購人員及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也要定期進(jìn)行培訓(xùn),確保所有相關(guān)人員都掌握采購知識。其中,專門負(fù)責(zé)采購的人員要對相關(guān)法律法規(guī)、招投標(biāo)規(guī)則、操作流程、合同簽訂與談判等熟悉掌握,必須要進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)并考核后取得資格證書才能正式上崗,上崗后也要定期進(jìn)行繼續(xù)教育。
2.2完善采購預(yù)算編制制度
2.2.1嚴(yán)格遵守采購預(yù)算編制原則
采購預(yù)算編制是預(yù)算管理制度中非常重要的組成部分,采購預(yù)算過程必須要尊選下面六個原則:以部門預(yù)算為基礎(chǔ)原則、實用性原則、政策性原則、可靠性原則、統(tǒng)一性原則和完整性原則。
2.2.2完善采購預(yù)算審核制度
采購預(yù)算編制是一項復(fù)雜、細(xì)致且具有很強(qiáng)政策性的工作,因此要做好準(zhǔn)備工作,首先,要總結(jié)分析上年度采購預(yù)算執(zhí)行情況,從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn);其次,財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門和資產(chǎn)管理部門要結(jié)合事業(yè)單位實際情況,提出具有可信性的采購項目,對項目認(rèn)真落實并確定資金來源;第三,根據(jù)單位實際情況制定研究報告,提高財政專項撥款的成功率;第四,對上級部門制定的采購預(yù)算編制要正確理解,確保預(yù)算編制的規(guī)范性及統(tǒng)一性。新形勢下事業(yè)單位采購預(yù)算編制審核工作也需要不斷加強(qiáng),審核內(nèi)容主要包括以下五點:采購項目完整性審核,包括是否漏報等;采購項目合法性合理性的審核,包括資金來源是否能夠保證、采購價格是否有低估或高估現(xiàn)象;采購項目真實性及必要性審核,是否重復(fù)配置或高標(biāo)準(zhǔn)配置,是否存在挪用財政資金的現(xiàn)象;采購項目關(guān)聯(lián)性審核,是否存在人為整合或拆分情況;采購項目的可操作性審核,項目是否細(xì)化、內(nèi)容要素是否完整并明確。
2.3建立網(wǎng)絡(luò)平臺消除信息不對稱現(xiàn)象
為了確保事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展,提高采購管理水平,可以通過以下措施解決信息不對稱情況:首先,完善事業(yè)單位采購部門網(wǎng)絡(luò)信息平臺,健全信息查詢及的網(wǎng)絡(luò)信息平臺,加大專業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息人才及先進(jìn)軟件的引進(jìn);其次,對供應(yīng)商資質(zhì)、實力和信譽(yù)等嚴(yán)格審查,建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫,采購部門公開采購信息和招投標(biāo)程序,更有利于選取最適合的供應(yīng)商,也能有效消除信息不對稱現(xiàn)象。
3結(jié)語
關(guān)鍵詞：物流；職業(yè)崗位；學(xué)習(xí)領(lǐng)域；學(xué)習(xí)情境
中圖分類號：G712 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）32-0090-03
所謂“基于工作過程”的課程開發(fā)方法，就是以培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)能力為主線、以現(xiàn)代職業(yè)工作整體化分析為基礎(chǔ)進(jìn)行的工作過程系統(tǒng)化課程開發(fā)方法。與學(xué)科課程教學(xué)體系相比較而言，基于工作過程的課程設(shè)計方法更適合以培養(yǎng)應(yīng)用型技術(shù)人才為目標(biāo)的職業(yè)教育（含中職與高職）。職業(yè)教育強(qiáng)調(diào)的是獲取自我構(gòu)建的過程性知識，強(qiáng)調(diào)工作過程專業(yè)能力尤其是實踐能力的培養(yǎng)，即獲取專業(yè)知識、積累經(jīng)驗、獲取職業(yè)能力。
“基于工作過程”的課程開發(fā)，首先要進(jìn)行整體化的職業(yè)分析，抽取典型工作任務(wù)，再將典型工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為本專業(yè)學(xué)習(xí)知識領(lǐng)域，最后在各知識領(lǐng)域中設(shè)計教學(xué)情境，使學(xué)生在相對真實的情境中掌握知識、鍛煉能力。
萊職院（全稱為萊蕪職業(yè)技術(shù)學(xué)院）物流管理專業(yè)成立于2008年，2012年被山東省教育廳審定為省財政重點支持專業(yè)，為萊蕪市及山東省周邊地區(qū)培養(yǎng)了大批營銷人才。在教育部16號文件的指導(dǎo)下，大力推行基于工作過程的課程模式，通過對《采購管理實務(wù)》課程內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化整合，把采購管理課程內(nèi)容分解為若干個典型任務(wù)，設(shè)計相應(yīng)教學(xué)情景，從而使得課堂教學(xué)更貼近企業(yè)管理實踐，提高學(xué)生的實踐能力。具體設(shè)計過程如下。
一、采購管理工作典型工作任務(wù)分析
本課程以山東力創(chuàng)科技有限公司實際采購業(yè)務(wù)為載體，教、學(xué)、做合一，理、實、訓(xùn)一體；以W生的適崗能力和可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，構(gòu)建知識體系和技能體系；以采購人員職業(yè)道德、職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)成教育培養(yǎng)為核心，設(shè)計項目訓(xùn)練；以企業(yè)真實的任務(wù)或項目為導(dǎo)向，設(shè)計教學(xué)情境，構(gòu)建單元教學(xué)內(nèi)容。
以培養(yǎng)高技能人才為指導(dǎo)思想，著眼于學(xué)生的終身學(xué)習(xí)與可持續(xù)性發(fā)展，關(guān)注學(xué)生綜合素質(zhì)，關(guān)注學(xué)生職業(yè)崗位能力的培養(yǎng)。打破以知識傳授為主要特征的傳統(tǒng)學(xué)科課程模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ魅蝿?wù)為中心組織課程內(nèi)容，通過模擬談判、情景教學(xué)、流程模擬、案例分析、小組討論、任務(wù)驅(qū)動等訓(xùn)練手段，讓學(xué)生在完成具體項目的過程中學(xué)會完成相應(yīng)工作任務(wù)，并構(gòu)建相關(guān)理論知識，發(fā)展職業(yè)能力。
項目設(shè)計以山東力創(chuàng)科技有限公司采購的業(yè)務(wù)流程為主線，主要包括采購計劃、采購方式與成本管理、供應(yīng)商選擇與管理、采購談判、采購合同管理、采購績效管理等模塊的內(nèi)容，突出對學(xué)生職業(yè)能力的訓(xùn)練。如表1所示。
二、基于工作過程的學(xué)習(xí)領(lǐng)域的確定
進(jìn)行高職《采購管理實務(wù)》課程學(xué)習(xí)領(lǐng)域設(shè)計時應(yīng)注意如下幾個方面：第一，由于職業(yè)教育直接決定學(xué)生的職業(yè)生涯，所以，要注意學(xué)生向上的職業(yè)發(fā)展空間；第二，注重培養(yǎng)學(xué)生實踐操作技能；第三，教學(xué)的組織要圍繞采購工作過程進(jìn)行，以真正培養(yǎng)學(xué)生的實際工作能力。具體設(shè)計過程中，課題組首先對《采購管理實務(wù)》從學(xué)習(xí)目標(biāo)、內(nèi)容、方法、雙師型教師的配備、學(xué)生所具備的能力以及考核和評價等方面進(jìn)行分析，具體內(nèi)容見表2。
三、采購管理學(xué)習(xí)情境設(shè)計
在學(xué)習(xí)情境設(shè)計過程中，教師需要確定每一個學(xué)習(xí)情境的目標(biāo)，選擇相應(yīng)的工作內(nèi)容，設(shè)計工作環(huán)境，融合理論知識與職業(yè)技能，整合專業(yè)能力、方法能力和社會能力于工作過程中。按照這個總體思路我們課題組對《采購管理實務(wù)》的學(xué)習(xí)情境進(jìn)行了設(shè)計，部分內(nèi)容如表3所示。
結(jié)語
采購管理實務(wù)課程只是物流管理專業(yè)的一門專業(yè)先導(dǎo)課，要想培養(yǎng)適應(yīng)社會需求的采購人才，需要有完整的課程體系的支撐，包括各門課程教學(xué)情境設(shè)計合理、教學(xué)領(lǐng)域分析準(zhǔn)確、契合職業(yè)能力需求，才能使學(xué)生對從事采購工作的各崗位充滿濃厚的興趣等，才能真正體現(xiàn)物流管理課程改革效果。
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關(guān)鍵詞:運籌學(xué);商品分類法;采購管理;農(nóng)機(jī)企業(yè)
中圖分類號:F303 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03
運籌學(xué)是近代應(yīng)用數(shù)學(xué)的一個分支,主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數(shù)學(xué)模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風(fēng)險分級法)與采購戰(zhàn)略的經(jīng)營管理模式是根據(jù)運籌學(xué)的原理結(jié)合農(nóng)機(jī)企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術(shù)要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規(guī)范的方法。商品分類法與采購戰(zhàn)略對提高企業(yè)的管理水平,降低采購成本有重要的現(xiàn)實意義。
一、 商品類別的確定方法
(一)確定參數(shù)
根據(jù)企業(yè)界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標(biāo)的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是:
1.供應(yīng)商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。
2.商品的技術(shù)要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術(shù)含量為3分,中等技術(shù)含量為2分,低水平技術(shù)含量為1分。
3.宏觀環(huán)境。為國家限制進(jìn)口商品:是1分,否0分;進(jìn)口國的政治環(huán)境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產(chǎn)的商品:限制1分,鼓勵O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企業(yè)每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據(jù)經(jīng)驗或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來表示)。
(二)確定權(quán)重值
包括難易程度、物資的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權(quán)重值等指標(biāo),見表1。
(三)計算商品成本價值風(fēng)險系數(shù)
計算商品成本價值風(fēng)險系數(shù),其系數(shù)越高,表示企業(yè)從市場上獲取該商品的風(fēng)險越大。
(四)制作成本價值風(fēng)險圖
用二維區(qū)間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應(yīng)市場的風(fēng)險。如圖l四全區(qū)間分別為低風(fēng)險低成本,低風(fēng)險高成本,高風(fēng)險低成本,高風(fēng)險高成本。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定區(qū)間的界值,風(fēng)險界值為2,則0―2屬于低風(fēng)險,大于2則屬于高風(fēng)險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。
例如,某農(nóng)機(jī)企業(yè)一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風(fēng)險系數(shù)為:獲得的難易程度1分,商品的技術(shù)要求為2分,宏觀環(huán)境為0分,自身的支出能力為0分。其系數(shù)為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)及經(jīng)驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本/價值為
成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風(fēng)險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰(zhàn)略
(一)交易管理
對低風(fēng)險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻(xiàn)很小。其成本一般比較低,而且萬一供應(yīng)中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的商品,市場供應(yīng)充足,可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多,對這種商品的采購戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡單的買賣關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應(yīng)商進(jìn)行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動地執(zhí)行采購和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進(jìn)行的。首先由采購員組織供應(yīng)商的認(rèn)證工作,通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段,在供應(yīng)商資料庫中確認(rèn)能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后,在約定的時間段內(nèi),通過電話詢問或招投標(biāo)的方式,得到供應(yīng)商的報價并挑選其中報價低的作為中標(biāo)者,與之進(jìn)行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長,重復(fù)工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的采購流程控制。企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時付款,達(dá)到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。
(二)競爭管理
對低風(fēng)險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業(yè)帶來的風(fēng)險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應(yīng)商通常會試圖通過提供相關(guān)的增值服務(wù)(例如更長的售后服務(wù)期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)以及管理技能的提高,采購人員意識到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;加強(qiáng)對供應(yīng)商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開始采用投標(biāo)手段;加強(qiáng)了風(fēng)險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團(tuán)隊運作為主的區(qū)域集中采購。企業(yè)的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團(tuán)隊負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購,尋找合適的供應(yīng)商,達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo),確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競爭機(jī)制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢,實行以招標(biāo)、議標(biāo)、電子商務(wù)采購的方式。二是對不符合招標(biāo)條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業(yè)務(wù)公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權(quán)限、采購審批等程序,指定一名副經(jīng)理對采購計劃和采購過程進(jìn)行審核和監(jiān)督,規(guī)范采購行為,降低采購成本。
(三)供應(yīng)鏈管理
對于高風(fēng)險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進(jìn)入潛在的市場較為困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險較高。由于供應(yīng)商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經(jīng)常會造成采購額超支。此類商品對企業(yè)風(fēng)險較高,而最終的用戶一般并不關(guān)心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業(yè)采購的德國普奇公司生產(chǎn)的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數(shù)控機(jī)床,技術(shù)和質(zhì)量要求較高,目前國內(nèi)生產(chǎn)的技術(shù)指標(biāo)和質(zhì)量都達(dá)不到要求,使企業(yè)采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產(chǎn)進(jìn)度。對此類商品我們使用供應(yīng)鏈管理(supply chain Management),供應(yīng)鏈管理是中高級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。其特征為:與供應(yīng)商建立策略關(guān)系;更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理;與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品;尋求新的技術(shù)和材料替代物。其核心思想是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,讓供應(yīng)商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。企業(yè)的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié),戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理,訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計劃,重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進(jìn)入制造商的生產(chǎn)過程;小批量采購;實現(xiàn)零庫存或少庫存;交貨準(zhǔn)時,包裝標(biāo)準(zhǔn);信息共享;重視教育與培訓(xùn);嚴(yán)格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品認(rèn)證。把供應(yīng)商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。
(四)戰(zhàn)略采購管理
高風(fēng)險高成本的商品,是保證企業(yè)在市場中的競爭力和競爭優(yōu)勢關(guān)鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來高風(fēng)險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰(zhàn)略采購(strategic Procurement),戰(zhàn)略采購是高級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。其特征為:集成采購戰(zhàn)略;加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理;優(yōu)化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰(zhàn)略管理;針對公司和客戶需要,對自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)備部署,與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn),取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)務(wù),對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理。公司的采購是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購,從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購模式,徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈,在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進(jìn)企業(yè)間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。
三、討論
企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動,是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機(jī)制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。戰(zhàn)略性企業(yè)采購管理的核心是供應(yīng)商開發(fā)和管理,其基本準(zhǔn)則是質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(wù)(Service)并重的原則[2]。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強(qiáng)化和完善的過程,從低價值的隔臂關(guān)系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關(guān)系(Collaborative Relationships)的發(fā)展,雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境,建立良好、長遠(yuǎn)、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系。農(nóng)機(jī)企業(yè)的采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動,是農(nóng)機(jī)企業(yè)采購的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的全部活動,是農(nóng)機(jī)企業(yè)物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機(jī)制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。目前農(nóng)機(jī)行業(yè)正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高和金融危機(jī)等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的低谷時期,如何有效地預(yù)測未來經(jīng)濟(jì)和行業(yè)走勢,審時度勢,靈活調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積存實力平安渡過低谷,是農(nóng)機(jī)企業(yè)家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業(yè)的重要成本,提升企業(yè)的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、降低風(fēng)險,防范糾紛,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[4]。因此農(nóng)機(jī)企業(yè)必需堅持以動態(tài)變革的思想,加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理,不斷地調(diào)整企業(yè)的采購管理戰(zhàn)略,實現(xiàn)采購戰(zhàn)略隨風(fēng)而變,從現(xiàn)行造紙企業(yè)采購的簡單交易到戰(zhàn)略采購合作的方向發(fā)展、從以成本為目標(biāo)采購到以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的采購方向轉(zhuǎn)變、從被動接受采購指令到自行預(yù)測調(diào)整采購行為的方向轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性供應(yīng)鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質(zhì)量,通過采購活動廣泛發(fā)展企業(yè)的合作伙伴關(guān)系,在社會上不斷樹立企業(yè)的新形象,才能在戰(zhàn)略性調(diào)整中取得長足的經(jīng)濟(jì)性和社會性的雙重效益。
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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；采購管理；現(xiàn)狀；措施
隨著當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)的新一輪改革，大型企業(yè)尤其是集團(tuán)化企業(yè)的管理質(zhì)量愈發(fā)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。如何降低企業(yè)采購成本，提升企業(yè)采購效率與質(zhì)量，成為當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)采購管理所研究的重要課題。企業(yè)采購管理是一項涉及到眾多理論分支的研究內(nèi)容，采購管理的改革需要集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督、營銷執(zhí)行、行政管理等多個部門的傾力配合。只有在實現(xiàn)集團(tuán)各個子公司、部門之間的縱向和橫向組織整合，才能完成跨越式的資源調(diào)配，提升集團(tuán)化企業(yè)的采購管理效率。
一、集團(tuán)化企業(yè)采購管理概念及相關(guān)理論
1.集團(tuán)化企業(yè)管理概念
集團(tuán)化企業(yè)的采購管理研究由來已久，但是將集團(tuán)化企業(yè)的采購管理納入集團(tuán)管理的整體戰(zhàn)略還需要追溯到上世紀(jì)七十年代，美國Dean•S•Ammer提出的集團(tuán)化采購管理流程理論。集團(tuán)化采購的具體概念有很多，結(jié)合當(dāng)前我國的集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，應(yīng)該被定義為通過規(guī)劃和設(shè)計采購控制戰(zhàn)略、執(zhí)行采購實施戰(zhàn)略的采購決策和管理過程。
2.集團(tuán)化采購管理相關(guān)過程
集團(tuán)化企業(yè)的采購管理，需要有一個系統(tǒng)的管理體系進(jìn)行支撐，并且明確對采購各階段的戰(zhàn)略任務(wù)、涉及的組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行的具體工作進(jìn)行劃分，并根據(jù)流程規(guī)定的步驟和方法完成動態(tài)管理和靜態(tài)分析。根據(jù)管理學(xué)相關(guān)研究，集團(tuán)化企業(yè)的采購與管理體系主要有以下三個階段組成（見下圖）。階段一：前期準(zhǔn)備階段前期準(zhǔn)備是集團(tuán)化企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)階段，該階段企業(yè)主要針對集團(tuán)企業(yè)采購的事前信息進(jìn)行基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備，包括采購戰(zhàn)略的制定、部門采購計劃的申請以及采購信息的匯總。有采購管理工作人員進(jìn)行梳理和規(guī)范后提交集團(tuán)的采購管理審核人員進(jìn)行審核。審核通過后正式進(jìn)入該事項的采購操作。階段二：實施階段實施階段，集團(tuán)化企業(yè)的采購管理人員需要按照采購部門需求和采購物標(biāo)的將采購計劃進(jìn)行劃分，分為普通型物資和戰(zhàn)略型物資兩種。普通型物資包括辦公用品、福利用品必要的損耗等。這部分物資是集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中所必要的消耗，并且有著數(shù)額小、采購渠道固定、采購渠道透明的特點，采購者只需要按照計劃值向固定的供應(yīng)商進(jìn)行選擇即可。戰(zhàn)略型物資包則是企業(yè)制造、經(jīng)營中依靠的主要原材料等供應(yīng)物資，其價格的高低、質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響企業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顟B(tài)。對于這部分物資，則需要企業(yè)根據(jù)國內(nèi)市場甚至國際市場的物資價格，制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過嚴(yán)密的手段圈定供應(yīng)商，并且簽訂嚴(yán)格的物資采購合同，配合物資質(zhì)量檢查技術(shù)手段。采購過程中需要監(jiān)督和審計人員對采購過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督檢查。階段三：改進(jìn)階段該階段是對采購準(zhǔn)備和實施階段的重要總結(jié)。包括采購結(jié)果的審計監(jiān)督，采購管理人員工作績效的評定、采購流程的優(yōu)化、采購戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整和采購組織的調(diào)整等。
二、集團(tuán)化企業(yè)采購管理存在的問題
1.對集團(tuán)化采購管理缺少“新”認(rèn)識
進(jìn)入新世紀(jì)后，中國的大型集團(tuán)化企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)越來越重視工業(yè)自動化在工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用與推廣，并因此而引入了更多的工業(yè)制造理念，比如德國的“工業(yè)4.0”體系，就是工業(yè)制造與信息網(wǎng)絡(luò)的完美結(jié)合，進(jìn)一步降低了企業(yè)成本，利用上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合冗余資源。但是在物資采購管理上，很多集團(tuán)化企業(yè)的采購管理人員還沒有很好地認(rèn)識到物資采購的新趨勢，對于“采購=信息”的新理念認(rèn)識不透徹，執(zhí)行不到位，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。
2.組織結(jié)構(gòu)管理混亂
當(dāng)前大部分集團(tuán)化企業(yè)的采購管理在組織結(jié)構(gòu)上采用混合組織結(jié)構(gòu)，即將職能式組織結(jié)構(gòu)與指令型組織結(jié)構(gòu)混合布置，缺少矩陣型組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置。導(dǎo)致集團(tuán)化企業(yè)采購管理組織結(jié)構(gòu)混亂，不同指令源的指令相互矛盾時工作人員難以借助評價指標(biāo)確定指令優(yōu)先級，必須經(jīng)過固定的請示程序來確定指令內(nèi)容。這種混亂的組織結(jié)構(gòu)模式制約了集團(tuán)化企業(yè)采購部門的人均利潤率提升。
3.采購方式單一，審計監(jiān)督效用弱
當(dāng)前企業(yè)根據(jù)所在行業(yè)和采購規(guī)模制定采購方式，相比于國外靈活多變的自動化采購信息網(wǎng)絡(luò)，國內(nèi)的采購方式較為單一，大多采購招標(biāo)和競爭性談判的方式進(jìn)行采購。在無形中增加了采購的流程和時間，對于不同規(guī)模的物資采購也缺少靈活的變通手段，提升了采購的時間和資金成本。對于集團(tuán)化企業(yè)的采購管理中的審計工作，首先是審計工作管理不嚴(yán)格，監(jiān)督流于形式，難以發(fā)揮審計監(jiān)督的作用。其次是對內(nèi)部審計“重視”態(tài)度的來源上，不少部門和個人對待審計“畏之如虎”，怕審計、不愿接受審計，想方設(shè)法躲避審計的情況時有發(fā)生。
三、新時期集團(tuán)化企業(yè)采購管理質(zhì)量提升措施
1.轉(zhuǎn)變集團(tuán)化企業(yè)采購管理理念管理
對于新時期集團(tuán)化企業(yè)采購管理質(zhì)量的提高，還需要從轉(zhuǎn)變集團(tuán)化企業(yè)采購管理理念上著手。大型集團(tuán)化企業(yè)在采購管理上，首先要樹立時效意識，提前針對集團(tuán)的采購戰(zhàn)略進(jìn)行物資儲備管理，包括物資采購方式戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、數(shù)量戰(zhàn)略、品質(zhì)戰(zhàn)略和價格戰(zhàn)略。利用新型的數(shù)字化集成采購系統(tǒng)完成集團(tuán)采購的上下游溝通，理順產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整資源配置，實現(xiàn)采購管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化和規(guī)范化。讓集團(tuán)的各個子公司、項目部、辦公室都能針對自己的發(fā)展需要獲得適當(dāng)?shù)馁Y源支持，提高辦公、經(jīng)營和生產(chǎn)效率。
2.理順集團(tuán)化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)管理
當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)采購管理效率提升的重要方式就是理順集團(tuán)化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)的管理。集團(tuán)化企業(yè)體量大、部門多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，采購管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部過程，為絕大多數(shù)部門服務(wù)，難免接受不同部門的指令。對此集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立自己的組織管理模式，結(jié)合組織輪中的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，采用橫豎兩條指令線完成指令的輸入和判定，當(dāng)指令發(fā)生沖突時，自動判定優(yōu)先級并完成溝通。實現(xiàn)采購管理部門的高效化、自動化辦公。最終提升采購管理組織效率。
3.完善集團(tuán)化企業(yè)采購方式管理
對于集團(tuán)化企業(yè)的采購管理方式，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的采購內(nèi)容與規(guī)模生成相應(yīng)的采購方式。但是也并非絕對按照既定的采購方式進(jìn)行采購管理。比如針專用的行政法規(guī)和別地方政府法規(guī)，就應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)定方式進(jìn)行采購。再有就是結(jié)合供應(yīng)商選擇范圍、數(shù)量和供貨渠道、付款方式選擇采購方式，靈活掌握招標(biāo)、談判、詢價、網(wǎng)上競價、協(xié)議采購等方式的具體操作流程，實現(xiàn)采購方式的多樣化和供貨方選擇的適用性。
4.創(chuàng)新集團(tuán)化企業(yè)的“審計增加價值”作用
審計工作的目的是為了提高企業(yè)的管理，增加企業(yè)的效益。因此，在集團(tuán)化企業(yè)的采購管理中，必須創(chuàng)新審計形式，采用“審計增加價值”理念指導(dǎo)當(dāng)前的企業(yè)內(nèi)部審計工作。把審計工作由原來的單純監(jiān)督管理變?yōu)轭A(yù)防風(fēng)險，提升企業(yè)管理價值的工作部門。提高企業(yè)采購管理部門甚至企業(yè)整體的人均利潤率。
四、結(jié)束語
總而言之，對于當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)的采購管理，需要結(jié)合市場的現(xiàn)實狀況和經(jīng)濟(jì)的整體運行態(tài)勢來完成改革和管理。結(jié)合先進(jìn)的管理理念、多樣化的采購方式、高效嚴(yán)格的組織管理模式，實現(xiàn)對集團(tuán)化企業(yè)采購管理效率的提升。同時還要增強(qiáng)企業(yè)的采購管理監(jiān)督審計，讓采購管理在陽光和規(guī)范下運行，提高集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。
作者:張彥君 單位:中信戴卡股份有限公司
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1.采購計劃管理組織運作模式
經(jīng)過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準(zhǔn)省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實細(xì)化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細(xì)則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。
2.采購計劃管理與過程管控
在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴(yán)格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項目，采購辦及時組織調(diào)研，召開專題會議進(jìn)行分析評審，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強(qiáng)對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，重點做好招標(biāo)文件評審、攔標(biāo)價格設(shè)置、評標(biāo)辦法、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評標(biāo)過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強(qiáng)對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強(qiáng)化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。
二、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)
對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同
根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的所有采購項目，由各級公司的采購辦進(jìn)行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護(hù)加固、設(shè)備的大修理等維護(hù)性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機(jī)軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進(jìn)行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同
投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產(chǎn)相關(guān)的項目、信息化項目進(jìn)行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達(dá)投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達(dá)的投資計劃及時進(jìn)行投資計劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務(wù)、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進(jìn)行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后
由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調(diào)整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進(jìn)行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進(jìn)度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系
采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)有效性目標(biāo)實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進(jìn)行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進(jìn)度安排一并進(jìn)行了評審，但對是否完成及是否按進(jìn)度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進(jìn)度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務(wù)類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實施，進(jìn)度計劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊
對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購計劃執(zhí)行的進(jìn)度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標(biāo)是否達(dá)成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預(yù)測模塊
采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進(jìn)行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風(fēng)險。
三、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案
1.通過專案調(diào)整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接
目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應(yīng)急調(diào)整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進(jìn)行一次全盤的批量計劃調(diào)整。在采購計劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達(dá)后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達(dá)后及時進(jìn)行一次采購計劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強(qiáng)溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調(diào)整理由等進(jìn)行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調(diào)整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進(jìn)行分解、錄入與維護(hù)，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定
將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進(jìn)度考評的依據(jù)，促進(jìn)各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對于招標(biāo)采購項目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項目完成節(jié)點；對于招標(biāo)以外的其他采購項目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點；對于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進(jìn)行進(jìn)度分解
省公司各部門及各子公司要嚴(yán)格按照制定的采購進(jìn)度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進(jìn)度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整。在編制采購計劃時應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核
對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責(zé)任部門績效進(jìn)行考評。
3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。
3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接
每年在國家局下達(dá)投資計劃后,由省公司嚴(yán)格按照國家局下達(dá)的年度投資計劃和擬建項目自主審批權(quán)限額度進(jìn)行明細(xì)分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進(jìn)行錄入維護(hù),形成本年度準(zhǔn)確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調(diào)整。
3.2實現(xiàn)績效考評
采購績效指標(biāo)體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進(jìn)行評價，正確及時反饋考評結(jié)果。
3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測
采購計劃是對未來計劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進(jìn)行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；采購管理；采購流程
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
引言：
當(dāng)今的競爭模式已由傳統(tǒng)的單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)所在供應(yīng)鏈之間的競爭。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物資采購被要求以合適的價格、在合適的時間、采購到合適數(shù)量、合適質(zhì)量的物品，交付到合適的地點。采購作為企業(yè)內(nèi)部物流管理活動的起始環(huán)節(jié)，同時作為供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)內(nèi)部各部門之間、企業(yè)外部與其上下游企業(yè)之間、整個供應(yīng)鏈的無縫連接上承擔(dān)著重要的責(zé)任。與此同時，對我國大多數(shù)制造企業(yè)而言，為保證生產(chǎn)的連續(xù)性，采購常常占用大量資金，據(jù)有關(guān)資料表明原材料成本構(gòu)成絕大多數(shù)制造商生產(chǎn)成本的45%～60%，采購成本節(jié)約的每分錢都能直接變?yōu)槔麧櫍少弻ζ髽I(yè)利潤巨大的杠桿作用使采購的作用日益凸顯。因此，機(jī)械制造企業(yè)要提升企業(yè)的競爭力、提升整個供應(yīng)鏈的競爭力，必須實施有效的采購管理，構(gòu)建符合自身實際的、與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的采購管理模式，具有重要的現(xiàn)實意義。
機(jī)械制造企業(yè)采購管理現(xiàn)狀及存在的問題
1. 采購流程模式僵化, 采購審批手續(xù)繁瑣, 采購監(jiān)控難以到位。目前機(jī)械制造企業(yè)普遍采用的采購流程其特點是: ①采購流程從訂單開始, 涉及供應(yīng)、倉儲、財務(wù)、質(zhì)量檢驗和生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)雀鞑块T, 將采購職能分割由不同部門完成, 既缺乏系統(tǒng)籌劃、又導(dǎo)致手續(xù)繁瑣, 工作效率低下。②各部門本位主義嚴(yán)重、站在各自的立場考慮問題, 信息互不溝通, 從而影響采購決策的正確性。③采購監(jiān)控不到位,出現(xiàn)采購監(jiān)控盲點, 部門之間推諉扯皮、責(zé)任不清、沖突頻繁發(fā)生, 影響企業(yè)工作效率。
2. 采購缺乏計劃性, 采購工作比較被動。訂單式生產(chǎn)方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性, 往往根據(jù)往年的銷售情況、采購經(jīng)驗編排采購計劃。由于企業(yè)的采購計劃不夠周密,以致企業(yè)在采購工作中常常處于被動地位, 尤其當(dāng)訂貨周期短、交貨日期較為緊張時, 采購部門處于銷售部、生產(chǎn)部“上擠下壓”的尷尬境地, 以致在采購價格、采購材料質(zhì)量、采購材料交貨日期等方面在與供應(yīng)商的談判中缺乏優(yōu)勢, 常常因為許多客觀原因?qū)е缕髽I(yè)沒有選擇到合適的供應(yīng)商。
3. 采購成本較高。機(jī)械制造企業(yè)采購成本高有以下幾個原因: ①企業(yè)采購批次多、采購周期不固定、采購品種多樣化,使企業(yè)難以享受到規(guī)模采購的優(yōu)惠政策, 提高了采購成本。②企業(yè)對于緊俏的原材料, 往往采用提前采購、大量囤積的方法, 在預(yù)計的銷售和生產(chǎn)旺季到來之前采購, 而這些原材料的供應(yīng)商由于產(chǎn)品供不應(yīng)求, 往往要求對方使用現(xiàn)金采購,不賒銷產(chǎn)品, 這給中小企業(yè)造成很大的資金壓力, 有的企業(yè)甚至通過貸款或其他融資渠道借貸資金進(jìn)行采購, 從而增加了企業(yè)的采購成本, 提高了產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格, 削弱了產(chǎn)品在市場上的競爭力。③大量采購造成庫存原材料增加, 庫存成本加大, 企業(yè)經(jīng)營管理成本增加。同時, 當(dāng)顧客的要求發(fā)生重大變化時, 企業(yè)事先采購的原材料無法使用, 造成原材料積壓,甚至由于型號、規(guī)格不符、時間過長, 使原有的緊俏原材料成了報廢材料, 給企業(yè)造成重大損失。
4. 沒有明確的采購策略, 不注重供應(yīng)商關(guān)系管理。這方面的具體問題表現(xiàn)為: ①采購人員缺乏對采購的深層次理解,把采購僅僅看做與供應(yīng)商之間簡單的“買”和“賣”的關(guān)系, 只注重談判、比價、壓價, 缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的扶持, 沒有與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關(guān)系。②中小制造企業(yè)由于采購數(shù)量小、采購周期不穩(wěn)定、采購資金缺乏, 因而企業(yè)信譽(yù)偏低, 對供應(yīng)商缺乏吸引力。③企業(yè)在供應(yīng)商的選擇上缺乏科學(xué)、合理的依據(jù), 缺乏規(guī)范的合格供應(yīng)商的認(rèn)定程序, 缺乏對供應(yīng)商質(zhì)量的考核和監(jiān)督, 導(dǎo)致企業(yè)面臨采購風(fēng)險, 出現(xiàn)采購商品交貨不及時、沒有售后服務(wù)、產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量與采購合同不一致等問題。
5. 采購人員素質(zhì)低, 采購手段落后。企業(yè)采購部門是企業(yè)較為敏感的部門, 由于從業(yè)人員每天與金錢、物資打交道,企業(yè)管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作, 在用人問題上任人唯親的現(xiàn)象較為普遍。
機(jī)械制造企業(yè)采購管理策略
1. 優(yōu)化采購流程, 實現(xiàn)信息共享, 加強(qiáng)對采購各環(huán)節(jié)的監(jiān)控。
( 1) 運用ERP 技術(shù), 整合企業(yè)資源。ERP 系統(tǒng)是對企業(yè)資源的整合, 面對的是企業(yè)整個的業(yè)務(wù)流程。其核心思想是將企業(yè)業(yè)務(wù)流程看做一條緊密聯(lián)結(jié)的供應(yīng)鏈, 它將企業(yè)管理從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部, 對企業(yè)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和集成。采購管理是企業(yè)ERP 管理的一個環(huán)節(jié), 借助于ERP 系統(tǒng), 企業(yè)采購部門可以與業(yè)務(wù)部門及時進(jìn)行信息傳遞, 實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的集成和共享, 從而提高工作效率, 減少工作失誤, 增強(qiáng)采購信息的透明度。
( 2) 加強(qiáng)企業(yè)管理基礎(chǔ)工作, 建立健全規(guī)章制度, 做到管理規(guī)范化、制度化。
( 3) 努力創(chuàng)建零庫存?zhèn)}庫, 實行零庫存采購。零庫存采購是指企業(yè)實現(xiàn)零庫存, 將庫存功能轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那里, 達(dá)到企業(yè)降低庫存成本的目的。這種零庫存的思想要求原材料準(zhǔn)時準(zhǔn)量保質(zhì)供應(yīng), 即使原材料供應(yīng)剛好及時, 而不是提前到達(dá)制造工廠參與生產(chǎn)過程, 從而節(jié)省倉儲費和保管費。
( 4) 加強(qiáng)財務(wù)部門對采購價格和數(shù)量的控制。要轉(zhuǎn)變財務(wù)部門對采購監(jiān)控的重點, 將目前財務(wù)部門的事后監(jiān)控變?yōu)槭虑氨O(jiān)控。而要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變, 將監(jiān)控重心前移, 除了財務(wù)部門要調(diào)整工作思路, 關(guān)鍵是主管會計要提高業(yè)務(wù)素質(zhì), 負(fù)責(zé)成本核算的會計人員必須熟悉企業(yè)生產(chǎn)流程和原材料的使用功能, 建立產(chǎn)品計劃價格數(shù)據(jù)庫, 通過指令性價格庫了解采購價格, 把好采購價格審批關(guān)。
2. 樹立戰(zhàn)略采購意識, 維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。
戰(zhàn)略采購是以雙方互利互惠、相互協(xié)作、相互制約為基本原則, 通過采購和供應(yīng)雙方以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道, 實現(xiàn)包括價格、運輸費用、質(zhì)量成本、庫存占用成本等在內(nèi)的總成本最低的具體目標(biāo), 在雙方充分進(jìn)行市場調(diào)研、明確買賣雙方分別具有的競爭和討價還價能力的基礎(chǔ)上建立的長期合作關(guān)系。
3. 優(yōu)化采購技術(shù)手段, 降低采購成本。
( 1) 開展電子商務(wù)采購。建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng), 利用互聯(lián)網(wǎng)搜集采購信息、了解市場行情, 并將企業(yè)需要采購的原材料等信息到網(wǎng)上, 實現(xiàn)招標(biāo)采購, 降低采購費用和采購成本,縮短采購周期, 提高采購效率。
( 2) 實行聯(lián)合、集中采購。通過聯(lián)合眾多廠家結(jié)成采購聯(lián)盟, 增強(qiáng)與供應(yīng)商討價還價的能力, 實現(xiàn)規(guī)模采購, 爭取最優(yōu)的采購價格。按貨比三家或就近采購原則, 與具備集中供貨能力的供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系, 通過大量、集中采購,獲得供應(yīng)廠家的折讓利益。
4. 改變用人觀念, 提高采購人員素質(zhì)。人力資源管理的核心思想是要把合適的人員用到合適的崗位上, 即要做到人崗匹配。
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在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優(yōu)化對于企業(yè)提高供應(yīng)鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現(xiàn)供需的良好關(guān)系，通過與供應(yīng)商逐步建立戰(zhàn)略合作以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，提高企業(yè)的競爭力；其次，實現(xiàn)為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)的盈利能力；再次，實現(xiàn)從內(nèi)部庫存采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，有效提高企業(yè)的外部競爭力；最后，促進(jìn)企業(yè)信息化發(fā)展，實現(xiàn)信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。
五大要素決定成敗
在實際操作中，要把采購管理當(dāng)作供應(yīng)鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質(zhì)量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應(yīng)商并確定彼此的合作方式；確定采購的數(shù)量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。
解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。
第一，要確定供應(yīng)商的資格，以確保供應(yīng)商有良好的供貨能力。對于大型制造企業(yè)而言，這點尤為重要。
第二，采購價格形成機(jī)制。為了對采購價格進(jìn)行有效管理，企業(yè)通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應(yīng)該由高層主管、財務(wù)和采購部門共同組成，以防止采購業(yè)務(wù)人員與供應(yīng)商在價格上有合謀私利的行為。
第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業(yè)應(yīng)盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。
第四，數(shù)量核查。供應(yīng)商貨品到貨后，應(yīng)該由檢驗部門核查到貨數(shù)量。
第五，質(zhì)量核查。對于有質(zhì)量要求的貨品，需要質(zhì)檢部門的檢驗。
在此基礎(chǔ)上，還需要從以下幾個方面進(jìn)行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購周期的方案建議；其次，優(yōu)化采購核心流程，實現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業(yè)采購的內(nèi)部控制制度，并提出采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標(biāo)體系，以及與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議。
除此之外，還要關(guān)注采購體系組織機(jī)構(gòu)改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應(yīng)對供應(yīng)商的評價和管理體系進(jìn)行優(yōu)化，與核心供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，甚至是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
七個原則提高水平
企業(yè)提高采購管理水平，必須遵循七個原則：
1.建立企業(yè)費用支出明細(xì)表。這樣一方面有助于發(fā)現(xiàn)資金節(jié)約的機(jī)會，避免產(chǎn)生浪費；另一方面也有助于把企業(yè)的采購業(yè)務(wù)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，消除無效的采購操作。
2.進(jìn)行費用分析。通過費用分析，企業(yè)根據(jù)自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續(xù)進(jìn)行的過程，不能間斷。
3.支持戰(zhàn)略性采購。戰(zhàn)略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰(zhàn)略。這樣，企業(yè)可以胸有成竹地與供應(yīng)商談判，也為將來評估供應(yīng)商績效奠定了基礎(chǔ)。
4.從戰(zhàn)略層面應(yīng)用技術(shù)。采購軟件技術(shù)能夠使訂貨更加快速便捷，將節(jié)約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務(wù)。此外，采購軟件技術(shù)也能夠簡化企業(yè)費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應(yīng)商建立同盟關(guān)系。
5.將采購業(yè)務(wù)提升至戰(zhàn)略地位。如果得不到高層經(jīng)理的認(rèn)同，再好的采購計劃都是沒有意義的。
6.擬定合理計劃以確保獲得企業(yè)內(nèi)部的支持和供應(yīng)商的執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)該確保有適當(dāng)?shù)娜藛T、以適當(dāng)?shù)姆椒罟?yīng)商和采購人員。供應(yīng)商對采購計劃的執(zhí)行和績效的評估負(fù)有同樣重要的責(zé)任。為適應(yīng)時刻變化的需求和企業(yè)間合作關(guān)系，企業(yè)要考慮供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量及柔性，從而確定這個企業(yè)是否容易合作。
關(guān)鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監(jiān)察
中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、房地產(chǎn)企業(yè)采購現(xiàn)狀和常存的問題
前幾年，對于大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)企業(yè)，利潤越來越低，對成本的控制成了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。所以花好錢對于房地產(chǎn)企業(yè)來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。
采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進(jìn)場為止的過程管理。為了控制成本，降低產(chǎn)品價格，不同規(guī)模的企業(yè)的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業(yè)集團(tuán)公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設(shè)備、裝修材料、衛(wèi)生潔具、貴重苗木、石材等實現(xiàn)集中采購以降低成本，統(tǒng)一控制材料質(zhì)量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業(yè)采購，公司工程部門對材料質(zhì)量進(jìn)行驗收。規(guī)模較小的企業(yè)，沒有實行跨地域開發(fā)項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。
縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進(jìn)度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統(tǒng)的物資設(shè)備采購管理主要存在以下幾個問題：
1、企業(yè)沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統(tǒng)籌規(guī)劃；
2、企業(yè)沒有戰(zhàn)略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略的高度；
3、缺乏明確的采購目標(biāo)要求，沒有有效分析采購需求及供應(yīng)商資源；
4、個別企業(yè)一味尋求低價，不重視與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系；
5、采購過于分散，不能達(dá)到企業(yè)利益的最大化的目的；
6、缺乏對次采購結(jié)果的有效跟蹤評估；
7、缺乏對采購過程的績效監(jiān)察。
二、相關(guān)企業(yè)在采購管理的方法研究與對比
針對以上的問題，現(xiàn)在普遍推行招投標(biāo)采購。招標(biāo)采購已是目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標(biāo)采購過程尋找合適的供應(yīng)商；而有的企業(yè)又一味的通過最低價中標(biāo)和不斷壓價的方式選擇供應(yīng)商，結(jié)果造成供應(yīng)商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位討價還價的等，最終對工程質(zhì)量和進(jìn)度造成不良影響。
為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標(biāo)或物資采購控制領(lǐng)域較有經(jīng)驗，或成本控制較好的三家單位進(jìn)行調(diào)研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團(tuán)和浙江C公司。通過對上述三家企業(yè)的物資采購制度和實際操作經(jīng)驗的調(diào)研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。
蘇州A公司為一家民營房產(chǎn)企業(yè)，所有采購招標(biāo)工作均勿需經(jīng)過當(dāng)?shù)卣袠?biāo)管理部門，該企業(yè)招標(biāo)制度中明確根據(jù)標(biāo)的金額確定招標(biāo)方法及審批權(quán)限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標(biāo)方式，中標(biāo)結(jié)果由總經(jīng)理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標(biāo)方式，但是審批權(quán)限不同，1000萬元以下的公開招標(biāo)項目按程序由總經(jīng)理終審，1000萬元以上的公開招標(biāo)項目在推薦承包商及設(shè)置招標(biāo)條件時，預(yù)先報董事會批準(zhǔn)。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責(zé)，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進(jìn)行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監(jiān)督機(jī)制，為此，該公司專門成立一個監(jiān)察部，對各項采購工作的流程、權(quán)限、采購過程進(jìn)行監(jiān)督，同時還及時進(jìn)行各項目采購成果、效率的評估，總結(jié)經(jīng)驗和得失，并將與采購相關(guān)的信息內(nèi)容進(jìn)行公布，接受全體員工的監(jiān)督。從而形成一個高效的良性循環(huán)，為高效的工程進(jìn)度提供基礎(chǔ)。
江蘇B集團(tuán)在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團(tuán)有一個特色就是在多年開發(fā)經(jīng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立一個合作良好的長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統(tǒng)，利用這套評價系統(tǒng)及時調(diào)整數(shù)據(jù)庫信息，確保數(shù)據(jù)庫信息的準(zhǔn)確性和有效性。在有長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標(biāo)程序符合法律和公司規(guī)定的保證下，優(yōu)先選擇數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)，確保中標(biāo)單位的素質(zhì)和施工質(zhì)量，達(dá)成預(yù)期選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)的招標(biāo)目的。
浙江C公司作為一家集團(tuán)式企業(yè)項目公司，該集團(tuán)公司采用項目制開發(fā)方式和集團(tuán)集權(quán)式的招標(biāo)方式，各項目公司不設(shè)立招標(biāo)和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團(tuán)公司備案，10萬以上采購內(nèi)容項目公司負(fù)責(zé)在年初制訂招標(biāo)計劃報集團(tuán)招標(biāo)部門，由集團(tuán)招標(biāo)部門根據(jù)時間先后、標(biāo)的金額確定合適的招標(biāo)方式，充分運用集團(tuán)公司強(qiáng)大的資源和信息平臺，選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)，確保項目的順利進(jìn)行。過程中項目公司除需根據(jù)工程進(jìn)度情況對招標(biāo)計劃實時進(jìn)行調(diào)整外，還在招標(biāo)過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權(quán)，為與中標(biāo)單位的后續(xù)合作提供基礎(chǔ)。
相對于上述三家企業(yè)各有特色和各有側(cè)重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴(yán)格意義上的采購制度，只要是招標(biāo)采購管理部門有要求的采購項目均根據(jù)要求進(jìn)場招標(biāo)，而不要求公開招標(biāo)的項目就具體情況具體分析，根據(jù)各項目的要求及上級公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導(dǎo)，各項采購工作均要進(jìn)行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進(jìn)度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標(biāo)采購的效能進(jìn)行監(jiān)察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業(yè)今后的工作提供參考。
三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐
1、探索和實踐
“不以規(guī)矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調(diào)研和對自身經(jīng)驗的總結(jié)，結(jié)合法律法規(guī)制訂出一套符合自身發(fā)展需求的《招標(biāo)比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)：采購工作的發(fā)起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據(jù)各項目采購進(jìn)度提供招標(biāo)所需的基礎(chǔ)資料，包括招標(biāo)范圍、質(zhì)量等級、招標(biāo)工期、資格條件、招標(biāo)控制價（建議）、報價要求、技術(shù)要求、合同（付款方式、違約責(zé)任、工期節(jié)點、現(xiàn)場管理要求等）。招標(biāo)工作小組由公司經(jīng)營團(tuán)隊和提出招標(biāo)的職能部門負(fù)責(zé)人以上人員組成,負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關(guān)部門人員組成的招標(biāo)監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)對招投標(biāo)全過程進(jìn)行監(jiān)督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機(jī)構(gòu)和清晰的職權(quán)，為后續(xù)采購工作的開展提供了一個良好的基礎(chǔ)。
然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標(biāo)的在10萬元以下的，均采用職能部門內(nèi)部比選的方式確定中標(biāo)單位；采購項目標(biāo)的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標(biāo)部門負(fù)責(zé)，職能部門配合，委托中介機(jī)構(gòu)在社會公共媒介上招標(biāo)公告或在公司公共平臺上公告，并由招標(biāo)工作小組負(fù)責(zé)管控；采購項目標(biāo)的在50萬元以上的，采用公開進(jìn)場招標(biāo)的方式進(jìn)行招標(biāo)，這就清晰了招標(biāo)的范圍，同時規(guī)定了確定入選單位、開標(biāo)、評標(biāo)的流程。
這個制度清晰了采購工作的整體脈絡(luò)，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進(jìn)度打下堅實的基礎(chǔ)。
2、比較和結(jié)論
在此制度開始實施后，根據(jù)制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產(chǎn)業(yè)園二期景觀綠化工程，預(yù)計工程造價400萬元，按照規(guī)定須采用公開進(jìn)場方式招標(biāo)。采用資格預(yù)審方式，因工程造價在500萬元以內(nèi)，資格條件只能設(shè)置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質(zhì)，昆山地區(qū)滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預(yù)審情況下評標(biāo)辦法采用昆山市招標(biāo)辦通用的的四種方式。開標(biāo)時隨機(jī)抽取評標(biāo)辦法和R值，根據(jù)以往進(jìn)場招標(biāo)項目的投標(biāo)報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標(biāo)基準(zhǔn)價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經(jīng)多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標(biāo)單位較多又無法預(yù)測中標(biāo)單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區(qū)間隨機(jī)抽取中標(biāo)人法”，資格后審方式下資格審查在開標(biāo)后評標(biāo)前進(jìn)行，招標(biāo)時間可以縮短至20天（資格預(yù)審方式下從發(fā)出公告到確定入圍單位至少10天，發(fā)售招標(biāo)文件后20天開標(biāo)，整個招標(biāo)過程至少30天）；采用“合理造價區(qū)間隨機(jī)抽取中標(biāo)人法”招標(biāo)人可以直接確定工程下浮率及中標(biāo)價格，在發(fā)包人確定的投標(biāo)報價的前提下抽簽確定中標(biāo)單位。
結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰞r格，與標(biāo)辦商議后，確定本工程發(fā)包價為321萬元（下浮率為17%），并據(jù)此擬訂招標(biāo)文件及發(fā)包價，嚴(yán)格按照公司招標(biāo)管理制度審批流程，開標(biāo)時邀請了招標(biāo)監(jiān)督小組人員監(jiān)督執(zhí)行開標(biāo)全過程，順利完成了工程招標(biāo)工作。本次招標(biāo)過程嚴(yán)謹(jǐn)、有序，提高了招標(biāo)時效，減小了成本管控的風(fēng)險。
另外，從管理效能來看，借助財務(wù)數(shù)據(jù)，項目的最終能效體現(xiàn)為項目的各項主要指標(biāo)，以已完工項目作為選取對象進(jìn)行項目對比，見下表。
項目對比表
縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發(fā)模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強(qiáng)，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。
橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進(jìn)行對比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設(shè)期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標(biāo)看基本是超概算的。
二期總建筑面積6.1萬平方米，建設(shè)期17個月，項目建設(shè)已有一期的建設(shè)經(jīng)驗積累。同時 實施上述《招標(biāo)比選管理辦法》,從制度執(zhí)行結(jié)果，在2013年完成二期項目建設(shè)，比概算節(jié)約了31%，項目總投比概算節(jié)約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務(wù)角度看，二期各項主要指標(biāo)基本是比概算節(jié)約的。
總體來看，二期在一期的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導(dǎo)性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通過采購管理及效能監(jiān)察工作的研究，結(jié)合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發(fā)展相配套的招標(biāo)比選管理制度，經(jīng)過一年多的運行，已經(jīng)初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側(cè)重于制度的深入細(xì)化和對制度監(jiān)督流程的規(guī)范和執(zhí)行，充分抓住效能監(jiān)察的核心，掌握效能監(jiān)察即“管理的再管理,監(jiān)督的再監(jiān)督”,是對管理對象履行職責(zé)及依法管理的效率、效果、效益情況進(jìn)行的監(jiān)督檢查，建立采購管理效能監(jiān)察的長效管理機(jī)制，在具體項目建設(shè)的工作中做好責(zé)任落實、督促監(jiān)督檢查、問題整改等環(huán)節(jié)，將采購管理及效能監(jiān)察真正落到實處,才能使采購管理更加精細(xì),經(jīng)營運作更加規(guī)范,確保各個建設(shè)項目在按時、保質(zhì)保量、在可控的成本范圍內(nèi)順利完成，為公司整體經(jīng)營計劃的完成保駕護(hù)航，同時也是懲防腐敗體系建設(shè)向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的延伸。
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關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);電力物資;招標(biāo)采購;規(guī)劃
隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，大數(shù)據(jù)作為重要的戰(zhàn)略資源已經(jīng)在全球范圍達(dá)成共識。2011年，一些國際組織便報告稱看好大數(shù)據(jù)；2012年開始，英國、法國、美國等國家相繼啟動了大數(shù)據(jù)發(fā)展規(guī)劃。國內(nèi)，以大數(shù)據(jù)為主導(dǎo)的信息化浪潮來勢兇猛。2014年3月，大數(shù)據(jù)被寫入政府工作報告；2015年8月，國務(wù)院印發(fā)《促進(jìn)大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》，特別強(qiáng)調(diào)通過大數(shù)據(jù)的發(fā)展，提升創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力和社會治理水平；2015年10月，十八屆五中全會提出，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。如今，在城市建設(shè)、金融、電子商務(wù)、公共服務(wù)等領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用隨處可見，并正在改變著各行各業(yè)。一個大數(shù)據(jù)的時代已然來臨。而對于招標(biāo)采購行業(yè)來說，研究和應(yīng)用大數(shù)據(jù)是提質(zhì)增效、實現(xiàn)精益化管理提升的迫切要求。筆者所在單位屬于電網(wǎng)行業(yè)，2014年起，在集團(tuán)公司內(nèi)部的物資采購管理要求和歷史采購數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有大數(shù)據(jù)應(yīng)用研究成果，建立了物資全供應(yīng)鏈條上的大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃和藍(lán)圖。本文就電力物資招標(biāo)采購管理大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃進(jìn)行探討。
一、大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購管理
中的應(yīng)用規(guī)劃研究思路由于大數(shù)據(jù)在物資管理領(lǐng)域的研究處于起步階段，缺乏成熟的應(yīng)用理論，現(xiàn)有理論無法直接應(yīng)用于招標(biāo)采購大數(shù)據(jù)分析中。根據(jù)招標(biāo)采購管理業(yè)務(wù)的特點，大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購管理中的應(yīng)用需實施“四步走”戰(zhàn)略。第一步，歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷。基于信息化平臺和歷史采購數(shù)據(jù)，對大量無序、雜亂的數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理診斷，包括數(shù)據(jù)分類整合、數(shù)據(jù)質(zhì)量分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用需求分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用價值分析，為大數(shù)據(jù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；第二步，根據(jù)招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的特點，結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求調(diào)查情況，提出大數(shù)據(jù)可能應(yīng)用的方向，甄選出大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，并將其系統(tǒng)性、體系化地在招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程中串聯(lián)，隨業(yè)務(wù)流程進(jìn)行場景化應(yīng)用；第三步，對甄選出的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點進(jìn)行評估分析，運用定性與定量分析兩種方法判斷大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的優(yōu)先順序；第四步，對招標(biāo)采購大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的開展進(jìn)行規(guī)劃和分析，提出大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購管理中的實施方案。
二、規(guī)劃制定方法和過程
（一）歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷
招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程中，涉及需求預(yù)測、計劃申報、招標(biāo)采購、專家管理、供應(yīng)商管理等不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每項關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有豐富的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這為數(shù)據(jù)分析提供了基礎(chǔ)。將所有歷史采購數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、梳理，站在物資供應(yīng)鏈條的高度，將零散雜亂的字段歸類整理成若干類別。在數(shù)據(jù)整合分類的基礎(chǔ)上，對數(shù)據(jù)質(zhì)量進(jìn)行分析。通過資料分析、訪談?wù){(diào)研、問卷調(diào)查等多種途徑，了解招標(biāo)采購管理人員對于大數(shù)據(jù)分析方向的潛在業(yè)務(wù)需求，為大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的提出建立基礎(chǔ)。
（二）大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購業(yè)務(wù)中的應(yīng)用
結(jié)合招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的特點，甄選相關(guān)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，在招標(biāo)采購業(yè)務(wù)場景中進(jìn)行串聯(lián)，隨業(yè)務(wù)流程進(jìn)行場景化應(yīng)用，進(jìn)而提高招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的管理水平。結(jié)合調(diào)研訪談、問卷調(diào)查結(jié)果，招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程共包括物資分析、招標(biāo)分析、供應(yīng)商分析、專家分析四個分析范疇，甄選出十四個大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，分為事前和事后兩個時間階段。具體見圖1。事前階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，為物資采購準(zhǔn)備基礎(chǔ)參考。通過集采物資范圍分析和策略性物資分類分析，優(yōu)化物資分類方法；通過招標(biāo)分包策略分析和評標(biāo)方法分析，確定最優(yōu)的分包策略和評標(biāo)方法；通過供應(yīng)商分類管理、供應(yīng)商綜合評價、供應(yīng)商行業(yè)對標(biāo)分析、潛在供應(yīng)商及產(chǎn)品信息分析，為供應(yīng)商的最優(yōu)選擇和快速匹配提供基礎(chǔ)；通過評標(biāo)專家綜合評價，為評標(biāo)專家的選取提供依據(jù)；將物資分析與招標(biāo)分析相結(jié)合，通過物資類別與招標(biāo)方式匹配分析，為每個物資品類提供最合適的招標(biāo)方式。事后階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，總結(jié)和分析物資采購規(guī)律。通過重點物資報價規(guī)律分析，總結(jié)重點物資的投標(biāo)報價規(guī)律，優(yōu)化價格評分公式；通過中標(biāo)率分析和中標(biāo)占比分析，對中標(biāo)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分析；通過供應(yīng)商投標(biāo)行為分析，根據(jù)供應(yīng)商投標(biāo)歷史行為判斷疑似違規(guī)現(xiàn)象，為圍標(biāo)、串標(biāo)行為提供預(yù)警判斷。
（三）大數(shù)據(jù)應(yīng)用點評估
對于招標(biāo)采購業(yè)務(wù)流程中的每一個大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，運用定性評估分析和定量評估分析兩種方法，評定該應(yīng)用點的優(yōu)先地位。在定性評估分析中，對于每一個大數(shù)據(jù)分析點，基于對業(yè)務(wù)流程的了解和對數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的梳理，從應(yīng)用價值、數(shù)據(jù)需求、可行性分析、優(yōu)先級評價四個角度進(jìn)行評估分析。綜合考慮應(yīng)用價值和可行性兩個維度，將全部大數(shù)據(jù)分析點劃分為四個優(yōu)先級：應(yīng)用價值高、可行性高的，屬于第一優(yōu)先級；應(yīng)用價值低、可行性高的，屬于第二優(yōu)先級；應(yīng)用價值高、可行性低的，屬于第三優(yōu)先級；應(yīng)用價值低、可行性低的，屬于第四優(yōu)先級。在定性評級分類的基礎(chǔ)上，運用層次分析法對大數(shù)據(jù)應(yīng)用藍(lán)圖中的數(shù)據(jù)分析點進(jìn)行定量評價分析。層次分析法是將與決策有關(guān)的元素分解為目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，通過定量分析確定層次權(quán)重的多目標(biāo)綜合決策方法。在運用層次分析法對國網(wǎng)物資全供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)應(yīng)用藍(lán)圖中的數(shù)據(jù)分析點進(jìn)行評價排序時，按照以下步驟流程進(jìn)行：構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型、專家打分、構(gòu)造成對比較矩陣、計算權(quán)重向量并進(jìn)行一致性檢驗、計算組合權(quán)重向量并進(jìn)行一致性檢驗。
（四）大數(shù)據(jù)在招標(biāo)采購管理中的實施方案
通過對大數(shù)據(jù)應(yīng)用點進(jìn)行全面的評估分析，結(jié)合定性分析和定量評估的結(jié)果，確立大數(shù)據(jù)應(yīng)用實施方案。依據(jù)四個優(yōu)先級的劃分和權(quán)重數(shù)值高低，將大數(shù)據(jù)應(yīng)用分為三個實施階段，確定開展實施大數(shù)據(jù)的首要目標(biāo)、短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)。首要實施目標(biāo)對應(yīng)于第一優(yōu)先級，共有五個應(yīng)用點；短期實施目標(biāo)對應(yīng)于第二優(yōu)先級，共有兩個應(yīng)用點；中長期實施目標(biāo)對應(yīng)于第三和第四優(yōu)先級，共有七個應(yīng)用點。在每個實施階段，參照定量評估結(jié)果確立的優(yōu)先順序開展實施。電網(wǎng)公司招標(biāo)采購業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點實施規(guī)劃，如表1所示。大數(shù)據(jù)應(yīng)用的首要目標(biāo)是第一優(yōu)先級中應(yīng)用價值高、可行性強(qiáng)、實施周期短的分析點，以此作為切入點，預(yù)期能在最短的時間周期內(nèi)實現(xiàn)物資業(yè)務(wù)管理水平的提升。短期目標(biāo)是第二優(yōu)先級中可行性較強(qiáng)、難度不大、應(yīng)用價值也比較高的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，預(yù)期通過5年的大數(shù)據(jù)應(yīng)用實施。中長期目標(biāo)是第三和第四優(yōu)先級中實現(xiàn)難度大、實施周期長的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，通過未來若干年的數(shù)據(jù)改進(jìn)、技術(shù)積累和人才培養(yǎng)，爭取在10年內(nèi)實現(xiàn)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點全部落地，全面推廣實施招標(biāo)采購業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)應(yīng)用。
三、大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃實施的保障
體制機(jī)制建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、人才隊伍建設(shè)是物資管理三項基礎(chǔ)體系建設(shè)，大數(shù)據(jù)工作的開展實施，也應(yīng)當(dāng)落實到三項基礎(chǔ)體系建設(shè)中，分別從數(shù)據(jù)應(yīng)用需求、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量、技術(shù)攻關(guān)能力三個方面加以改進(jìn)。
（一）重視體制機(jī)制建設(shè)，提高數(shù)據(jù)應(yīng)用需求
體制機(jī)制建設(shè)是保障大數(shù)據(jù)應(yīng)用工作持續(xù)順利開展的基礎(chǔ)，在物資業(yè)務(wù)管理實踐中，應(yīng)當(dāng)建立起基于數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化績效考核，設(shè)計專門的考核指標(biāo)，對各層級單位、部門通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行的情況進(jìn)行考評，并與單位、部門的工作業(yè)績直接掛鉤。通過這樣的體制機(jī)制建設(shè)，提高大數(shù)據(jù)應(yīng)用的工作需求，為各單位、部門的大數(shù)據(jù)開展實施提供動力。
（二）重視標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量
大數(shù)據(jù)分析的實現(xiàn)是以數(shù)據(jù)支持作為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高離不開數(shù)據(jù)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，大數(shù)據(jù)應(yīng)用體系的構(gòu)建也必然以標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)管理體系作為基礎(chǔ)。大數(shù)據(jù)分析屬于數(shù)據(jù)的應(yīng)用層面，是建立在數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)加工的基礎(chǔ)之上的。在物資數(shù)據(jù)的管理流程中，通過對數(shù)據(jù)的一步步挖掘，數(shù)據(jù)的利用深度逐級加深，最終通過可視化呈現(xiàn)手段，為物資決策提供輔助參考信息。
（三）重視人才隊伍建設(shè)，提高技術(shù)攻關(guān)能力
