時(shí)間：2022-11-14 01:32:35
開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績(jī)效管理體系，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
績(jī)效管理在人力資源管理中有著舉足輕重的地位，科學(xué)合理的績(jī)效管理體系能夠激發(fā)員工動(dòng)力，改進(jìn)工作方式，提高員工績(jī)效，促使員工和企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展。但就目前而言，電力企業(yè)中績(jī)效管理還存在著流于形式、科學(xué)性不強(qiáng)、系統(tǒng)性不強(qiáng)、簡(jiǎn)單進(jìn)行績(jī)效考核等問(wèn)題，使得績(jī)效管理未發(fā)揮其激勵(lì)和提升作用，阻礙了績(jī)效管理的良性循環(huán)。針對(duì)這些問(wèn)題，根據(jù)供電企業(yè)績(jī)效管理實(shí)際情況，探討構(gòu)建“三位一體”績(jī)效管理體系，采用PDCA閉環(huán)管理實(shí)施績(jī)效管理，不斷提高績(jī)效管理的科學(xué)性、系統(tǒng)性，充分發(fā)揮績(jī)效管理在企業(yè)管理中的關(guān)鍵作用。
2搭建“人力資源部＋直線經(jīng)理”為核心的“四位一體”績(jī)效管理體系
電力企業(yè)規(guī)模較大，人力資源部門很難靠一己之力完成績(jī)效管理。而“直線經(jīng)理”———部門主任對(duì)員工情況比較熟悉了解，應(yīng)當(dāng)成為績(jī)效管理的主力軍。“直線經(jīng)理”在組織中起著承上啟下的橋梁作用，他們既要理解上層績(jī)效管理意圖和政策，保證組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，又要分解目標(biāo)，保證下屬能夠充分理解個(gè)人關(guān)鍵任務(wù)。作為國(guó)企，績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)還必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，同時(shí)也必須得到作為績(jī)效考核主體的員工的支持、理解及參與，因此搭建“人力資源部＋直線經(jīng)理”為核心的“四位一體”績(jī)效管理體系非常有必要。電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效管理的推動(dòng)者和支持者。領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持能夠統(tǒng)一人力資源部門和直線經(jīng)理思想，保證績(jī)效管理計(jì)劃得以順利實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效管理中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)有：（1）召集人力資源部門和各“直線經(jīng)理”共同研討制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案。（2）主持召開(kāi)績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員、績(jī)效管理協(xié)同配合等會(huì)議，讓下級(jí)中層干部了解領(lǐng)導(dǎo)意圖，并高度重視績(jī)效管理工作。（3）每年安排時(shí)間主持修訂績(jī)效管理制度，保證績(jī)效管理體系得到不管改進(jìn)和完善。人力資源部門是績(jī)效管理的組織者和顧問(wèn)。作為績(jī)效管理的主導(dǎo)者、推進(jìn)者、監(jiān)測(cè)者，人力資源部門必須構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系、管理標(biāo)準(zhǔn)，與直線經(jīng)理密切配合、協(xié)同合作，保證績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程順利進(jìn)行。具體來(lái)說(shuō)，人力資源部的職責(zé)有：（1）熟練掌握績(jī)效管理的工具方法，同直線經(jīng)理研究討論，制定科學(xué)有效的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)及流程。（2）進(jìn)行內(nèi)部宣傳和培訓(xùn)，保證企業(yè)自上而下對(duì)績(jī)效管理的理念、方法都持認(rèn)同理解態(tài)度。（3）在績(jī)效管理過(guò)程中組織直線經(jīng)理制定績(jī)效目標(biāo)、督促其與員工進(jìn)行績(jī)效溝通、推動(dòng)績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)順利進(jìn)行。直線經(jīng)理———各部門主任，是績(jī)效管理的執(zhí)行者和反饋者。直線經(jīng)理在績(jī)效管理中起著承上啟下的作用，他們執(zhí)行績(jī)效考核制度，指導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，并將遇到的問(wèn)題反饋給人力資源部。具體來(lái)說(shuō)有以下幾點(diǎn)：（1）組織部門員工編寫崗位說(shuō)明，明確各自工作職責(zé)。（2）與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，給予績(jī)效指導(dǎo)，糾正工作偏差。（3）記錄員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)，客觀公正對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。（4）與員工進(jìn)行平等、有效的績(jī)效面談，幫助員工制定業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃，并給予必須的支持。（5）保持同人力資源部的溝通反饋，保證績(jī)效計(jì)劃順利實(shí)施。員工是績(jī)效管理的主體和參與者，績(jī)效管理的最終目的是幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，不斷提高工作績(jī)效。員工在績(jī)效管理中應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)參與其中，配合部門領(lǐng)導(dǎo)制定適合實(shí)際的崗位說(shuō)明書，主動(dòng)同領(lǐng)導(dǎo)溝通績(jī)效困難尋求支持，全力以赴完成績(jī)效目標(biāo)，不斷改進(jìn)工作方式方法提高績(jī)效。綜上所述，電力企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、直線經(jīng)理、員工在績(jī)效管理中都扮演著不同的角色，只有這四個(gè)主體能夠明確自身職責(zé)、協(xié)同配合，構(gòu)建起“四位一體”的績(jī)效管理體系，才能保證績(jī)效管理起到促進(jìn)組織和個(gè)人共同發(fā)展的作用。
3采用“PDCA”績(jī)效管理流程
目前，電力企業(yè)在績(jī)效管理中最大的誤區(qū)便是將其簡(jiǎn)單等同于“績(jī)效考核”，導(dǎo)致績(jī)效管理表面化、形式化。只有完善績(jī)效管理流程，構(gòu)建一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，才能保證績(jī)效管理發(fā)揮實(shí)效。我們可以將目前電力企業(yè)推行的“PDCA”閉環(huán)管理方法應(yīng)用于績(jī)效管理過(guò)程。
3．1P：績(jī)效計(jì)劃制定
績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的起點(diǎn)。在這一階段，人力資源部門要召集各直線經(jīng)理召開(kāi)相關(guān)會(huì)議，明確績(jī)效管理目標(biāo)，分解公司下發(fā)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，并就搜集工作分析資料做相關(guān)部署。之后，直線經(jīng)理在各部門內(nèi)做好宣傳培訓(xùn)工作，與員工積極溝通，明確各自崗位職責(zé)和責(zé)任，根據(jù)崗位說(shuō)明書、部門計(jì)劃、創(chuàng)先指標(biāo)等相關(guān)文件，明確員工本人的工作任務(wù)、指標(biāo)值、所占權(quán)重、完成期限等，通過(guò)反復(fù)溝通協(xié)商，最終確定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，簽訂績(jī)效合約。
3．2B：績(jī)效溝通及輔導(dǎo)
績(jī)效溝通及輔導(dǎo)是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，幫助輔導(dǎo)的過(guò)程貫穿始終，能夠改善工作行為，真正幫助員工提高績(jī)效。這個(gè)過(guò)程中，人力資源部的職責(zé)是督促直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的觀測(cè)和輔導(dǎo)。直線經(jīng)理應(yīng)觀測(cè)、跟蹤、指導(dǎo)員工績(jī)效實(shí)施過(guò)程，必要時(shí)做好績(jī)效觀測(cè)記錄，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題通過(guò)正式或非正式的方式與其溝通，通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞剑瑤椭鷨T工糾正偏差，改進(jìn)工作方法，提高工作績(jī)效。員工個(gè)人也應(yīng)當(dāng)持續(xù)對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行自測(cè)，遇到困難和問(wèn)題時(shí)及時(shí)同直線經(jīng)理匯報(bào)溝通，探討問(wèn)題，尋找解決問(wèn)題的辦法。
3．3C：績(jī)效考核
績(jī)效考核即根據(jù)績(jī)效計(jì)劃所簽訂的績(jī)效合約，對(duì)員工的績(jī)效情況做一個(gè)總結(jié)評(píng)價(jià)。績(jī)效考核的結(jié)果一般會(huì)用于獎(jiǎng)金分配、晉升參考等關(guān)系員工切身利益的事務(wù)上，因此員工對(duì)這一環(huán)節(jié)特別重視，這就勢(shì)必要保證績(jī)效考核結(jié)果被員工所接受、認(rèn)同，并且對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果和過(guò)程要有客觀公正的依據(jù)及說(shuō)明。人力資源部門在這一環(huán)節(jié)要注意提前對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，減少和避免考評(píng)中的各種主觀意識(shí)影響（如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)）；教授考核工具和系統(tǒng)的使用方法和判別標(biāo)準(zhǔn)，保證考核時(shí)能夠客觀公正；公布績(jī)效考核結(jié)果，處理員工績(jī)效申訴。直線經(jīng)理則應(yīng)在部門內(nèi)召開(kāi)績(jī)效考核部署會(huì)議，將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、工具向員工進(jìn)行解釋說(shuō)明，獲得員工的認(rèn)同和配合，以公正理性的態(tài)度開(kāi)展績(jī)效考核工作，向員工反饋績(jī)效考核結(jié)果，并做好解釋說(shuō)明工作。
3．4D：績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、反饋及改進(jìn)
民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系
績(jī)效管理不僅能夠衡量和改進(jìn)員工的績(jī)效，更為重要的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和保障。只要方法得當(dāng)，采取針對(duì)性對(duì)策，民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理水平會(huì)迅速得到提高。本文擬通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)問(wèn)題研究，力求探尋真正適合民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)際問(wèn)題的解決方法和對(duì)策。
一、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
1、對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足
當(dāng)前，大部分民營(yíng)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在嚴(yán)重不足的現(xiàn)象，并且觀點(diǎn)相當(dāng)落后，不少民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至不知道績(jī)效管理是什么，即使是實(shí)施了績(jī)效管理的企業(yè)，其開(kāi)展的深度與層次也不夠。一般來(lái)說(shuō)，年終發(fā)一堆表格，員工填完表格后與直接上級(jí)進(jìn)行簡(jiǎn)單的面談溝通，便是績(jī)效考核。而實(shí)際上這都不能算是真正意義上的績(jī)效考核。民營(yíng)企業(yè)要切實(shí)做好績(jī)效管理，必須從加強(qiáng)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，樹立績(jī)效管理思想做起。從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)基層員工都要對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)涵以及外延有一個(gè)比較清楚的認(rèn)識(shí)，擯棄績(jī)效管理和績(jī)效考核不分的陳舊觀點(diǎn)，明確績(jī)效管理是一個(gè)事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統(tǒng)。
2、績(jī)效考核指標(biāo)較為單一
績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理中較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因?yàn)榭茖W(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及結(jié)合企業(yè)自身的特性等綜合因素而制定的。但是很多民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)基本上就是圍繞著員工的工作態(tài)度、工作任務(wù)的完成情況來(lái)進(jìn)行考評(píng)的，考核指標(biāo)較空較大且較為單一。工作態(tài)度方面主要從德、能、勤、績(jī)、廉四個(gè)方面進(jìn)行考核，而這四個(gè)方面以及工作態(tài)度都是一個(gè)無(wú)法用硬性的客觀數(shù)據(jù)及實(shí)例可以衡量的模糊概念，很多民營(yíng)企業(yè)僅僅以宏觀“工作任務(wù)的完成情況”來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核，容易挫傷員工積極性，使得考核流于形式。
3、考核重視結(jié)果，忽略過(guò)程和溝通
目前，民營(yíng)企業(yè)大多偏重于考核評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，同時(shí)只是把績(jī)效考核作為決定一般員工薪酬獎(jiǎng)金和崗位晉升的依據(jù)，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理真正目的所在。這種管理慣性也體現(xiàn)在績(jī)效管理中。企業(yè)通常為考而考，缺乏管理者與員工之間的有效溝通、反饋，過(guò)多注重考核的結(jié)果―獎(jiǎng)金分配，考核的關(guān)注點(diǎn)沒(méi)有體現(xiàn)考核的過(guò)程管理，進(jìn)而使考核流于形式飾一。在實(shí)際工作中，由于過(guò)多強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的結(jié)果，員工很容易產(chǎn)生很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視績(jī)效管理的溝通反饋性和過(guò)程推動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)使企業(yè)和員工雙贏目的。
二、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系構(gòu)建
1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系
戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理是密切相關(guān)的，績(jī)效管理系統(tǒng)只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下才能真正起到績(jī)效導(dǎo)向作用，而戰(zhàn)略只有績(jī)效管理的支持才能真正落到實(shí)處。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對(duì)短期經(jīng)營(yíng)結(jié)果的評(píng)價(jià)，勢(shì)必助長(zhǎng)被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是不利的。戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理系統(tǒng)的建立要注意選擇科學(xué)適用的管理工具，如平衡記分法，這種方法是以戰(zhàn)略性績(jī)效管理理論為指導(dǎo)，可以預(yù)測(cè)。
2、正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系
績(jī)效考核是績(jī)效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理體系是一個(gè)封閉的、螺旋上升的體系，它是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通，績(jī)效考核、績(jī)效反饋構(gòu)成的。正是這種螺旋上升的循環(huán)體系，可以使得問(wèn)題被及時(shí)的發(fā)現(xiàn)并解決，這樣使得企業(yè)不斷向前進(jìn)步。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)在正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核與績(jī)效管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系。經(jīng)過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)后的新的績(jī)效管理體系完整的包含了各個(gè)環(huán)節(jié)，由于新的績(jī)效管理體系是緊緊的圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，這對(duì)于公司的長(zhǎng)久發(fā)展有著重要的意義。
3、設(shè)置合理的績(jī)效管理指標(biāo)
績(jī)效考核的指標(biāo)是由企業(yè)目標(biāo)決定的，但是實(shí)際的企業(yè)管理中，企業(yè)常常有許多目標(biāo)，并且有些目標(biāo)在某種程度上是相互沖突的，我們要根據(jù)企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從多角度、多層次、多變量的角度進(jìn)行評(píng)定。在以公司發(fā)展戰(zhàn)略之框架下，所制定的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意盡可能的被定量化，但在不能量化的情況下的則應(yīng)盡可能的細(xì)化。指標(biāo)的設(shè)置還應(yīng)力求全面，應(yīng)注意不同的崗位應(yīng)當(dāng)依據(jù)各職位的特點(diǎn)來(lái)設(shè)置不同的指標(biāo)。
4、全過(guò)程的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)
績(jī)效反饋是績(jī)效管理的重要改進(jìn)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效考評(píng)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)，評(píng)價(jià)出一個(gè)等級(jí)就結(jié)束了。最重要的是，需要對(duì)通過(guò)績(jī)效分析反饋使被評(píng)估者了解自己有待改進(jìn)的方面；同時(shí)，被評(píng)估者也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求指導(dǎo)。通過(guò)將結(jié)果反饋給員工可以讓員工從另一方面了解自己的情況從而不斷的加以改善。在績(jī)效指標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)分管的部門工作進(jìn)行全過(guò)程、經(jīng)常性、動(dòng)態(tài)的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，雙方共同分析存在的難點(diǎn)及不足，及時(shí)在計(jì)劃的實(shí)施和執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析并解決問(wèn)題。
5、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
衡量績(jī)效管理是否成功，主要是看其績(jī)效結(jié)果能否得到確的應(yīng)用。由于目前很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)于績(jī)效結(jié)果僅僅作為年終獎(jiǎng)與休假的獎(jiǎng)勵(lì)，較為單一。薪酬結(jié)果主要用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。薪酬設(shè)計(jì)時(shí)候必須遵循公平性，否則不能提高員工的積極性，反而產(chǎn)生相反的效果。同時(shí)用于職位的變動(dòng)。職位的變動(dòng)不僅僅包括升職或降職，也包括職位的調(diào)整輪換，使員工工作多樣化。考核的結(jié)果也可用于職位變動(dòng)，員工績(jī)效突出，就可以讓其晉升，對(duì)與崗位不太匹配的員工進(jìn)行職位調(diào)動(dòng)。
三、結(jié)論
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)代化有多種方式，要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略與績(jī)效管理體系的融合，把績(jī)效管理體系作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，把二者很好結(jié)合，只有這樣，才能找到解決民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題的有效對(duì)策，才能有助于企業(yè)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和績(jī)效的不斷提升，在日趨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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漢中市漢臺(tái)區(qū)城市建設(shè)投資開(kāi)發(fā)管理委員會(huì)辦公室陜西漢中723000摘要 人一直是社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)最重要的因素，一家公司的發(fā)展也是靠員工不懈的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但是人具有主觀能動(dòng)性，只有和先進(jìn)的管理技術(shù)與合理的績(jī)效管理體系結(jié)合起來(lái)，才能最大化地開(kāi)發(fā)人們的潛力，實(shí)現(xiàn)公司的效益。城司的運(yùn)轉(zhuǎn)也是如此。本文著重對(duì)人事管理中的績(jī)效管理體系進(jìn)行研究，探索應(yīng)該怎樣優(yōu)化這一體系，使員工發(fā)揮出最大的效能和潛力，滿足人們?nèi)罕姷纳钚枨螅瑫r(shí)提高公司的盈利水平和服務(wù)水平。全文以城司為例，分析在當(dāng)代管理框架下，如何把企業(yè)的績(jī)效管理融合進(jìn)公司的日常運(yùn)營(yíng)中。
關(guān)鍵詞 企業(yè)績(jī)效管理體系；優(yōu)化；城投集團(tuán)
0 引言
企業(yè)的績(jī)效管理從根本上來(lái)說(shuō)，是人力資源開(kāi)發(fā)的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會(huì)資源，無(wú)論是公司中的高層領(lǐng)導(dǎo)者，還是每一個(gè)普通的員工，只有進(jìn)行深刻的人力資源開(kāi)發(fā)，才能從整體上提高公司的運(yùn)行模式，改變公司的經(jīng)營(yíng)氛圍，得到業(yè)主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務(wù)屬性的公司，進(jìn)行合理的績(jī)效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務(wù)水平。所以，我們應(yīng)該著重探討如何在原有體系的框架下進(jìn)行結(jié)構(gòu)和制度的優(yōu)化，利用優(yōu)勢(shì)資源。
1 績(jī)效管理體系概述
進(jìn)行績(jī)效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績(jī)效管理。績(jī)效是由西方傳過(guò)來(lái)的概念，是一種綜合性的概念，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是個(gè)體或者是群體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中所采取的行動(dòng)，以及做出的成績(jī)或得到的效果。包括組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體三方面的績(jī)效。在組織和團(tuán)隊(duì)方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對(duì)于個(gè)體員工來(lái)說(shuō)績(jī)效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對(duì)于績(jī)效的評(píng)判是復(fù)雜的，主要有三個(gè)重要的組成方面：
第一是要對(duì)員工進(jìn)行多維的評(píng)價(jià)，結(jié)合多個(gè)側(cè)面，并要按照實(shí)際的情況進(jìn)行權(quán)重的分析；
第二是要進(jìn)行多因性的分析。績(jī)效的好壞受到多方面的影響，包括環(huán)境、制度、機(jī)會(huì)、技能等，要準(zhǔn)確進(jìn)行分析然后進(jìn)行調(diào)整；
第三是績(jī)效評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的績(jī)效情況會(huì)發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績(jī)效考核周期，全面、及時(shí)的掌握員工的績(jī)效情況[1]。
績(jī)效管理主要有三個(gè)方面的內(nèi)容：
一是把績(jī)效管理當(dāng)作一個(gè)整體的系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值和目標(biāo)；
二是把績(jī)效管理當(dāng)成一個(gè)員工的績(jī)效系統(tǒng)，主要對(duì)員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲；
三是把前兩者結(jié)合在一起，重點(diǎn)挖掘員工的潛力，把員工的工作目標(biāo)和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效的提高。
這三方面的管理主要是通過(guò)管理者和員工之間進(jìn)行有效的溝通來(lái)進(jìn)行的，這一過(guò)程就是使管理者和員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)到一致共識(shí)的過(guò)程。績(jī)效管理的目的就是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作行為結(jié)合起來(lái)，并在這一過(guò)程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進(jìn)整個(gè)公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)工作水平和個(gè)人能力的提高[2]。
2 城司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀分析
城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨(dú)立法人的資格，但是其中的部分運(yùn)營(yíng)是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績(jī)效管理上具有雙重目標(biāo)。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場(chǎng)規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對(duì)于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強(qiáng)員工對(duì)于國(guó)家政策和政府決策的把握和理解，準(zhǔn)確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實(shí)現(xiàn)整體的社會(huì)效益。對(duì)于這兩方面的要求，必須通過(guò)強(qiáng)有力的、合理有效的績(jī)效管理措施來(lái)實(shí)現(xiàn)。
城司的績(jī)效管理流程大致如下：
首先，制定績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行階段性工作目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定；
其次，進(jìn)行績(jī)效的執(zhí)行和員工的輔導(dǎo)，員工按照相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃來(lái)進(jìn)行工作，管理者進(jìn)行員工的輔導(dǎo)、監(jiān)督工作，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；
再次，進(jìn)行績(jī)效的考核，根據(jù)既定的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工工作的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。考核者要與員工就績(jī)效完成工作達(dá)成一致。然后進(jìn)行績(jī)效的反饋和提升，通過(guò)對(duì)于績(jī)效的了解，使員工認(rèn)清自己工作中的不足和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行工作的改進(jìn)；
最后，進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，包括對(duì)于薪酬和獎(jiǎng)金的分配，并結(jié)合績(jī)效管理對(duì)整體的人力資源開(kāi)發(fā)進(jìn)行計(jì)劃的制定[3]。
但是城司當(dāng)前的績(jī)效管理存在著一些問(wèn)題，需要進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問(wèn)題包括以下幾個(gè)方面：
首先，制定的績(jī)效計(jì)劃沿襲了舊有的方式，沒(méi)有具體的、量化的績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
其次，缺少對(duì)于員工績(jī)效的輔導(dǎo)提高。在執(zhí)行工作的過(guò)程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對(duì)于整個(gè)工作過(guò)程的掌控，員工的提升途徑較少。
再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動(dòng)態(tài)性和全面性，包括述職、民主測(cè)評(píng)等方面，但是各項(xiàng)權(quán)重沒(méi)有分配好，缺少合理的評(píng)價(jià)。
最后，績(jī)效管理與企業(yè)的運(yùn)行與人力資源開(kāi)發(fā)結(jié)合性太弱，沒(méi)有很好的利用績(jī)效考核的結(jié)果，改進(jìn)員工、組織的工作效率，更沒(méi)有結(jié)合績(jī)效管理進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)的調(diào)整，僅作為獎(jiǎng)金發(fā)放的憑證，對(duì)于績(jī)效管理的利用效率不高。
這些問(wèn)題對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效管理優(yōu)化。
3 企業(yè)績(jī)效管理體系的改進(jìn)
明確了問(wèn)題，就可以進(jìn)行整體績(jī)效管理的提高。首先，進(jìn)行績(jī)效管理計(jì)劃的優(yōu)化，建立明確的績(jī)效目標(biāo)。先建立規(guī)范的指標(biāo)體系，按照公司的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)角度分解成量化的指標(biāo)和目標(biāo)，提取出最為關(guān)鍵的指標(biāo)，結(jié)合整個(gè)公司，建立遍布整個(gè)公司的績(jī)效指標(biāo)體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，形成績(jī)效指標(biāo)鏈。這樣一來(lái)就使每個(gè)人的績(jī)效相互聯(lián)系起來(lái)，加強(qiáng)管理者的管理熱情，并且形成了鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進(jìn)行有效的溝通[4]。建立了完整的指標(biāo)體系，就要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的制定，在這一過(guò)程中，要把指標(biāo)鏈與公司的發(fā)展目標(biāo)以及對(duì)人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來(lái)。在績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中要爭(zhēng)取全員進(jìn)行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績(jī)效計(jì)劃書，確保與員工達(dá)成一致，并落實(shí)績(jī)效管理目標(biāo)。
然后要進(jìn)行績(jī)效執(zhí)行的輔導(dǎo)和優(yōu)化。首先要進(jìn)行績(jī)效的溝通，實(shí)時(shí)地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時(shí)對(duì)公司的運(yùn)行情況進(jìn)行掌握，并為員工提供績(jī)效信息的支持與收集，使主管部門對(duì)績(jī)效情況有一定的了解，及時(shí)地幫助員工。在這一過(guò)程中，還要注意對(duì)于員工績(jī)效信息的收集，為績(jī)效的評(píng)估提供真實(shí)、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過(guò)程中，要注意科學(xué)的收集信息，通過(guò)工作記錄、他人的反饋、主管部門的評(píng)價(jià)等進(jìn)行員工績(jī)效的歸檔。然后進(jìn)行員工績(jī)效的考核。根據(jù)不同的職級(jí)，可以合理的安排好考核的時(shí)間，普通員工可以半年進(jìn)行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進(jìn)行考核。最后，進(jìn)行績(jī)效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化。績(jī)效考核后，主管部門應(yīng)該與員工進(jìn)行深入的溝通，使員工認(rèn)清自己工作上的不足，并了解主管部門對(duì)自己的期望。在進(jìn)行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績(jī)效情況。進(jìn)行工作總結(jié)，然后找出績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進(jìn)計(jì)劃。之后與主管部門就以上問(wèn)題進(jìn)行深入的溝通與共識(shí)，提高員工的績(jī)效。對(duì)于績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分的利用，不僅要利用在獎(jiǎng)金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展上，根據(jù)績(jī)效情況制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。
4 結(jié)語(yǔ)
本文探討了績(jī)效與績(jī)效管理的概念，并分析了我國(guó)當(dāng)前城司所面臨的績(jī)效管理困境，以此作為案例，分析企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行怎樣的績(jī)效管理優(yōu)化，以促進(jìn)公司效率的提升。
本文是通過(guò)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)城司深入的分析完成的，具有實(shí)際操作的指導(dǎo)價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
[1]朱振國(guó).基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角的中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)研究[D].山東大學(xué),2012.
[2]李青青.基于價(jià)值鏈理論的L 公司績(jī)效管理體系優(yōu)化與再設(shè)計(jì)[D].山東大學(xué),2011.
【關(guān)鍵詞】民營(yíng)醫(yī)院 績(jī)效考核 體系優(yōu)化
民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進(jìn)步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利地位，績(jī)效考核管理與醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營(yíng)醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學(xué)的績(jī)效管理體系是目前民營(yíng)醫(yī)院需要解決的重要問(wèn)題。
一、民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效考核的現(xiàn)狀和問(wèn)題
（一）民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效考核的發(fā)展現(xiàn)狀
民營(yíng)醫(yī)院在發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過(guò)程中仍然存在一些問(wèn)題需要解決，以促進(jìn)民營(yíng)醫(yī)院更好的發(fā)展。
首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營(yíng)醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時(shí)期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營(yíng)業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個(gè)科室中并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，各個(gè)科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價(jià)值和使命感無(wú)法建立起來(lái)，并且逐漸減少對(duì)醫(yī)院的信心。其次，民營(yíng)醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會(huì)缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問(wèn)題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過(guò)程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識(shí)薄弱。
（二）民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效考核存在的問(wèn)題
民營(yíng)醫(yī)院在績(jī)效考核方面存在問(wèn)題可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：
首先，認(rèn)識(shí)方面的問(wèn)題。績(jī)效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問(wèn)題的原因主要是認(rèn)識(shí)問(wèn)題，醫(yī)院各個(gè)科室對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠全面，并且在宣傳上也沒(méi)有下工夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)績(jī)效管理缺乏根本性的認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃和培訓(xùn)等有所忽視。績(jī)效管理不僅僅是工作人員的績(jī)效考核那么簡(jiǎn)單，其中還包含對(duì)業(yè)績(jī)考核計(jì)劃、評(píng)定、問(wèn)題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過(guò)程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來(lái)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。
其次，執(zhí)行方面存在的問(wèn)題。在績(jī)效管理的執(zhí)行方面存在的問(wèn)題是過(guò)于形式化，很多員工對(duì)績(jī)效考核管理沒(méi)有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無(wú)所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營(yíng)醫(yī)院的績(jī)效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對(duì)考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因?yàn)樵诳己艘郧皼](méi)有與員工進(jìn)行良好的溝通。
二、優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
（一）設(shè)計(jì)的原則和內(nèi)容
首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個(gè)原則是醫(yī)院績(jī)效管理體系建立的重要原則，需要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，然后將戰(zhàn)略管理的各個(gè)階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來(lái)。其次，目標(biāo)管理原則和公開(kāi)性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開(kāi)性原則是指績(jī)效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取員工的建議和意見(jiàn)，堅(jiān)持公開(kāi)透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包含以下幾個(gè)方面：首先，要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟(jì)政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會(huì)增多，對(duì)醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會(huì)提出挑戰(zhàn)。對(duì)國(guó)家政策環(huán)境的分析主要是國(guó)家要改變看病貴的問(wèn)題，所以提出提高診療手術(shù)費(fèi)，降低藥品價(jià)格和醫(yī)療設(shè)備的使用價(jià)格以及耗材費(fèi)用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問(wèn)題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營(yíng)醫(yī)院來(lái)說(shuō)將是巨大的壓力。其次，對(duì)醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個(gè)方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機(jī)制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對(duì)員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
（二）績(jī)效管理體系的選用
民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運(yùn)行狀況的好壞。績(jī)效考核管理體系需要建立起長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個(gè)階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績(jī)效管理體系，這樣可以對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長(zhǎng)期開(kāi)展。
三、優(yōu)化設(shè)計(jì)的措施
（一）培養(yǎng)正確的價(jià)值觀和醫(yī)院文化
為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價(jià)值觀需要進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估。職位價(jià)值評(píng)估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。如何確定職位的價(jià)值需要對(duì)職位工作成果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)醫(yī)護(hù)工作者職位的評(píng)估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費(fèi)用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對(duì)本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開(kāi)展文化活動(dòng)，并且在醫(yī)院各個(gè)辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時(shí)刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
（二）注重績(jī)效管理的輔導(dǎo)和培訓(xùn)
績(jī)效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開(kāi)會(huì)議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對(duì)績(jī)效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，并且實(shí)行績(jī)效考試制度，經(jīng)過(guò)輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績(jī)不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績(jī)效管理知識(shí)，提升自己對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)水平。
（三）完善績(jī)效激勵(lì)體系
醫(yī)院在業(yè)績(jī)的績(jī)效激勵(lì)方面主要采取的辦法是利用平衡計(jì)分卡，讓員工對(duì)平衡計(jì)分卡有足夠的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗梢詫T工的業(yè)績(jī)記錄下來(lái)，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財(cái)務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計(jì)分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計(jì)分卡是在醫(yī)院整體績(jī)效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來(lái)的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計(jì)分卡代表了醫(yī)院中的各個(gè)角色。從財(cái)務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來(lái)說(shuō)是如何做好管理和控制。所以利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理更有利于對(duì)出色員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不積極工作的員工進(jìn)行激勵(lì)。
（四）完善基礎(chǔ)管理工作
首先，制定各個(gè)科室的績(jī)效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對(duì)臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績(jī)相統(tǒng)一的方法。對(duì)于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)。臨床的業(yè)績(jī)指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測(cè)。另外還要對(duì)不同的科室進(jìn)行不同工作計(jì)劃的制定，對(duì)科室的績(jī)效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個(gè)部門中，增強(qiáng)執(zhí)行力度。其次，制定崗位績(jī)效指標(biāo)考核體系。崗位績(jī)效指標(biāo)就要落實(shí)到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個(gè)方面的信息，其中有對(duì)工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
四、總結(jié)
綜上所述，本文對(duì)民營(yíng)醫(yī)院在績(jī)效管理過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營(yíng)醫(yī)院的進(jìn)步與成長(zhǎng)，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。
參考文獻(xiàn)
[1]張萍華.量化考核在民營(yíng)醫(yī)院護(hù)理人員績(jī)效管理中的運(yùn)用[J].護(hù)理學(xué)報(bào)，2014，18（21）：42-44.
本篇文章目錄導(dǎo)航：
【題目】服務(wù)區(qū)加油站建設(shè)企業(yè)員工績(jī)效管理探析
【第一章】某施工企業(yè)績(jī)效管理模式研究緒論
【第二章】績(jī)效管理相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)
【第三章】中路能源公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
【第四章】中路能源公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)
【第五章】 【結(jié)論/
一、績(jī)效管理體系創(chuàng)建目標(biāo)
實(shí)現(xiàn)有效溝通。績(jī)效考核的過(guò)程中，管理人員與員工進(jìn)行溝通，根據(jù)考評(píng)規(guī)范實(shí)施考核，可以讓員工對(duì)自己的工作愿景有清晰的了解。公開(kāi)商討企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)一步設(shè)定部門目標(biāo)，然后了解員工目標(biāo)，讓三者聯(lián)系在一起，使員工的前途與企業(yè)的命運(yùn)結(jié)合在一起。激發(fā)員工工作熱情。員工知曉考核結(jié)果之后，會(huì)對(duì)自身的工作水平產(chǎn)生新的認(rèn)知，了解自身存在的不足，在今后的工作中逐漸改正，提升工作技能。對(duì)于表現(xiàn)較好的員工，考核結(jié)果能讓其看到自身進(jìn)步，逐步增強(qiáng)奮斗信念。為培訓(xùn)作鋪墊。考核過(guò)程可以對(duì)員工的工作情況實(shí)現(xiàn)了解，獲取的信息可以反映出員工工作中薄弱的方面，有助于企業(yè)確定培訓(xùn)方案，讓培訓(xùn)工作的展開(kāi)有科學(xué)的依據(jù)；也可以讓員工了解自己，知道哪些方面需要加強(qiáng)。了解員工工作情況。整個(gè)考核過(guò)程會(huì)全面搜集員工工作情況信息，對(duì)員工工作態(tài)度、業(yè)績(jī)以及技能進(jìn)行清晰判定，進(jìn)而知曉哪些員工的薪酬應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，也可以為崗位調(diào)整提供參照。
二、水電廠績(jī)效考核存在的問(wèn)題
水電廠雖然創(chuàng)建了績(jī)效考核體系，但是在實(shí)際管理中仍然存在問(wèn)題：以往觀念無(wú)法改變，將考核的重點(diǎn)放在考核上，而沒(méi)有讓考核成為提升企業(yè)實(shí)力的輔助手段；實(shí)際的管理效果也違背了績(jī)效考核體系創(chuàng)建的初衷，各個(gè)部位和下屬單位的整體實(shí)力也沒(méi)有因此而得到提升；企業(yè)的績(jī)效水準(zhǔn)并未因考核而出現(xiàn)良性發(fā)展，而且考核過(guò)程存在一定程度的形式主義；對(duì)于員工而言，考核只是為了了解獲得獎(jiǎng)金數(shù)量。思想與行動(dòng)存在偏差。水電廠考核指標(biāo)并未具體反映公司發(fā)展規(guī)劃，雖然有些指標(biāo)可以在某種程度反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是這種聯(lián)系過(guò)于模糊，難以實(shí)現(xiàn)實(shí)際作用，接受考核的員工不知曉考核的目的，只能被管理人員掌握，無(wú)法普及到企業(yè)的各個(gè)層面。考核目標(biāo)模糊。在考核體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，目標(biāo)是沒(méi)有經(jīng)過(guò)深入研究之后進(jìn)行確認(rèn)的，因此執(zhí)行力度也就無(wú)法滿足實(shí)際要求，下屬單位的考核也無(wú)法產(chǎn)生明確的針對(duì)性。很多情況下的考核都只是對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的考核，忽略了從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度制定考核規(guī)則，導(dǎo)致員工短視，企業(yè)實(shí)力無(wú)法提升。考核過(guò)程無(wú)法實(shí)現(xiàn)制度化。考核過(guò)程本身應(yīng)具備客觀性，但是水電廠的很多領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自于國(guó)企，官位思想濃厚，導(dǎo)致個(gè)人思想超越制度，架空制度的作用，考核過(guò)程大多憑借經(jīng)驗(yàn)，使考核工作缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致很多問(wèn)題發(fā)生，無(wú)法實(shí)現(xiàn)制度化。溝通反饋機(jī)制缺失。績(jī)效考核本身就是雙方的交流過(guò)程，但是一些水電廠在考核指標(biāo)設(shè)定之后，并未與下屬單位之間進(jìn)行溝通，忽略了下屬單位的實(shí)際情況，考核完成之后直接交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行批閱，致使考核工作完成之后沒(méi)有得到任何反饋，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法知曉自身的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)。
三、水電廠績(jī)效管理體系創(chuàng)建
確定考核指標(biāo)體系。考核指標(biāo)在整個(gè)考核體系設(shè)計(jì)中占核心地位，將考核各個(gè)方面聯(lián)系在一起，在實(shí)際考核當(dāng)中占重要地位。確定考核指標(biāo)是考核體系創(chuàng)建當(dāng)中最具難度的部分，每種類型的指標(biāo)都會(huì)讓考核工作產(chǎn)生不同的結(jié)果，指標(biāo)確定出現(xiàn)偏差，也會(huì)讓考核方向出現(xiàn)巨大偏差。所以應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)定科學(xué)合理的考核指標(biāo)。確定考核指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重指的就是一個(gè)指標(biāo)在相應(yīng)體系當(dāng)中的重要性。其可以讓考核工作的重點(diǎn)得到明確，進(jìn)而為整個(gè)體系的改善提供依據(jù)，使體系達(dá)到最佳效果。而且其作為考核結(jié)果的一部分，可以用在單項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分判定之中，進(jìn)而引導(dǎo)資源實(shí)現(xiàn)科學(xué)配置。想要合理地確定指標(biāo)的權(quán)重，就要對(duì)各個(gè)廠站的實(shí)際工作環(huán)境進(jìn)行考慮，也要兼顧取得工作成績(jī)的耗費(fèi)時(shí)長(zhǎng)。考核周期。考核周期的確定需要對(duì)企業(yè)的具體情況進(jìn)行考察，可以考慮月度、季度與年度結(jié)合在一起的辦法。人力資源部門調(diào)查各個(gè)廠站的工作目標(biāo)，了解指標(biāo)確定進(jìn)度，根據(jù)每個(gè)廠站的考核規(guī)范進(jìn)行評(píng)分，獲得的結(jié)果盡快交給廠站，也要提交給監(jiān)督小組，視年終最終結(jié)果作決定。考核結(jié)果。考核結(jié)果能夠?yàn)楦鱾€(gè)部門、單位績(jī)效工資的確定提供依據(jù)。而且企業(yè)的部門和下屬單位想要進(jìn)行優(yōu)秀評(píng)選，也要參照考核結(jié)果。每個(gè)部門和單位的負(fù)責(zé)人也要接受考核，其具體的管理和工作水平都在考核結(jié)果中得到體現(xiàn)。績(jī)效溝通、申訴以及辦理。績(jī)效考核實(shí)際上是雙方交流的過(guò)程，結(jié)果的反饋十分重要。結(jié)果出來(lái)之后，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與下屬單位對(duì)考核問(wèn)題進(jìn)行討論；職能部門要和各單位有關(guān)工作者進(jìn)行交流，讓考核的客觀性得到保障；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從整體上分析績(jī)效問(wèn)題，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，讓各個(gè)單位了解不足，知道提升績(jī)效的努力方向。考核體系構(gòu)成框架。在以上工作基礎(chǔ)上，對(duì)水電廠的具體情況進(jìn)行分析，將水電廠績(jī)效考核體系框架確定如表1（見(jiàn)下圖表）。確保績(jī)效考核順利執(zhí)行。雖然制定了考核體系，但是由于觀念認(rèn)識(shí)上可能存在問(wèn)題，導(dǎo)致對(duì)考核工作不夠重視，造成績(jī)效考核無(wú)法發(fā)揮實(shí)際作用。考核工作與培訓(xùn)、監(jiān)管、反饋等工作都有直接聯(lián)系，在考核工作展開(kāi)之后，這些相關(guān)工作卻可能出現(xiàn)配合不力的情況，就會(huì)讓考核工作的實(shí)際作用受到削弱。基于以上原因，要采取必要的措施，確保考核工作順利發(fā)揮作用。首先要改進(jìn)績(jī)效管理的基礎(chǔ)條件，制定涵蓋各個(gè)層面的績(jī)效計(jì)劃，實(shí)施有效的計(jì)劃輔導(dǎo)，切實(shí)做好績(jī)效考核與反饋工作。管理者要改變以往的觀念，對(duì)績(jī)效考核能夠發(fā)揮的作用進(jìn)行認(rèn)真了解，了解企業(yè)的外部生存環(huán)境，調(diào)查企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，推動(dòng)績(jī)效考核工作向前進(jìn)步。其次，如果管理層對(duì)績(jī)效管理工作重視不足，就會(huì)造成績(jī)效工作執(zhí)行當(dāng)中存在各種問(wèn)題。因此，在實(shí)際的績(jī)效管理中，管理人員不能急于求成，對(duì)績(jī)效管理工作的干預(yù)不能過(guò)重，在給員工一定自由度的基礎(chǔ)上實(shí)施干預(yù)，獲得員工的認(rèn)同，如此展開(kāi)管理就能減少阻礙，否則管理措施很難落到實(shí)處。再次，可以完善企業(yè)文化，做好員工的思想工作，使用培訓(xùn)或者座談會(huì)等手段讓員工配合績(jī)效管理工作。
四、總結(jié)
當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，水電廠要對(duì)現(xiàn)實(shí)形勢(shì)有清醒的認(rèn)知，應(yīng)該著重解決以往績(jī)效考核工作中留下的弊端，明確考核目標(biāo)，讓考核工作實(shí)現(xiàn)制度化。通過(guò)創(chuàng)建系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，讓水電廠的發(fā)展目標(biāo)與之融合在一起，進(jìn)而讓績(jī)效管理工作對(duì)水電廠競(jìng)爭(zhēng)能力的提升起到積極作用。
作者:曲樹國(guó) 單位:廣西水利電力建設(shè)集團(tuán)有限公司麻石水力發(fā)電廠
關(guān)鍵詞：高職院校；績(jī)效管理體系；總體框架
在1982年，由于相關(guān)人力資源管理理論提出之后，績(jī)效管理體系被提到戰(zhàn)略高度。隨著這一領(lǐng)域的相關(guān)專家對(duì)這一體系的深入研究，使得這一體系不僅僅適用于相關(guān)企業(yè)管理，同時(shí)也可以適應(yīng)于高職院校的管理。
通過(guò)實(shí)踐證明，在高職院校中應(yīng)用績(jī)效管理體系具有十分重要的意義，通過(guò)這一體系的運(yùn)用不僅僅可以提高其管理效率，同時(shí)還能進(jìn)一步促進(jìn)相關(guān)院校的整體質(zhì)量建設(shè)，因此，相關(guān)部門要重視這一課題的研究。然而，在實(shí)際建設(shè)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段有部分高職院校的績(jī)效管理體系并不完善，這直接導(dǎo)致其作用得不到相應(yīng)的發(fā)揮，進(jìn)而導(dǎo)致管理效率的下降。為進(jìn)一步促進(jìn)相關(guān)高職院校的績(jī)效管理水平提高，在此選擇高職院校績(jī)效管理體系總體框架進(jìn)行深入的研究。
一、管理模式建立
1.績(jī)效管理體系的主要類型
通過(guò)多年的研究，現(xiàn)階段可以應(yīng)用于高職院校的績(jī)效管理體系主要有以下三類：一是以目標(biāo)分析為主的模式。這一模式主要是指相關(guān)建設(shè)人員可以從戰(zhàn)略高度明確相關(guān)院校的發(fā)展思路，并根據(jù)其實(shí)際情況進(jìn)行其內(nèi)部管理脈絡(luò)的確定；二是以流程分析為主的模式。這一模式在應(yīng)用過(guò)程中側(cè)重于相關(guān)管理人員對(duì)教學(xué)進(jìn)度以及相關(guān)科研情況的控制與了解，進(jìn)而不斷規(guī)范其管理行為，提高管理水平；三是以價(jià)值鏈為主的模式。這一管理模式可以讓學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)清楚的認(rèn)識(shí)到教學(xué)的價(jià)值所在，并根據(jù)其實(shí)際情況，讓內(nèi)容管理措施服從于教學(xué)價(jià)值。
2.相關(guān)績(jī)效管理體系模式的內(nèi)容
現(xiàn)階段，我國(guó)各個(gè)高職院校的發(fā)展情況不盡相同，其管理水平以及相關(guān)建設(shè)水平存在一定的差異，因此，筆者認(rèn)為我國(guó)相關(guān)高職院校可以采用多種管理模式相結(jié)合的形式進(jìn)行建設(shè)。在實(shí)際建設(shè)過(guò)程中，若是采用以目標(biāo)分析為主的管理模式，其主要構(gòu)建的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次為學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)策略，接著是相關(guān)部門相關(guān)績(jī)效指標(biāo)，最后則是相關(guān)人員的績(jī)效指標(biāo)。若是采用以流程分析為主的模式，則其主要構(gòu)成的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次為學(xué)校的核心業(yè)務(wù)，接著是相關(guān)部門的主要職責(zé)，最后則是相關(guān)人員的崗位職責(zé)。若是采用以價(jià)值鏈為主的模式，則其主要構(gòu)成的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次則為各個(gè)組成層面的治療。
在實(shí)際建設(shè)過(guò)程中，我們要將以上三種體系的內(nèi)容進(jìn)行相互組合，通過(guò)這樣的建設(shè)方法就可以充分考慮到高職院校的實(shí)際情況，進(jìn)而不斷提高其績(jī)效管理水平，促進(jìn)高職院校全面發(fā)展。
二、高職院校組織層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
要想不斷提高績(jī)效管理體系的建設(shè)水平，進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的選取是十分關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，高職院校的相關(guān)部門要積極進(jìn)行這一方面的研究，為這一體系的順利應(yīng)用提供一定的保障。在相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定之前，相關(guān)建設(shè)人員必須對(duì)高職院校的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分析，進(jìn)而確定其內(nèi)部管理運(yùn)行過(guò)程中的相關(guān)策略，并根據(jù)其實(shí)際情況確定績(jī)效管理所要達(dá)到的各種目標(biāo)，同時(shí)，相關(guān)人員還要根據(jù)各個(gè)組織層面的影響因素，將關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)確定為以下幾個(gè)方面：
1.效益指標(biāo)
根據(jù)各個(gè)高職院校的發(fā)展情況，結(jié)合實(shí)際情況，將其效益指標(biāo)定位為辦學(xué)所需要的資金、教師隊(duì)伍的建設(shè)以及知名度、招生的數(shù)目以及生源質(zhì)量、學(xué)生與教師的比例、該院校的社會(huì)地位等。在進(jìn)行這些效益指標(biāo)制定過(guò)程中，每個(gè)高職院校根據(jù)自身需要，對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，進(jìn)而為整個(gè)管理體系的建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.人才培養(yǎng)指標(biāo)
人才培養(yǎng)指標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程中的重要組成部分，因此，相關(guān)人員一定要重視這一方面的研究。在進(jìn)行指標(biāo)制定的過(guò)程中，要積極結(jié)合相關(guān)高職院校的實(shí)際情況，并根據(jù)高職院校的辦學(xué)特色進(jìn)行指標(biāo)的制定。人才培養(yǎng)指標(biāo)是根據(jù)現(xiàn)階段高職院校學(xué)生培養(yǎng)的實(shí)際情況，將其人才培養(yǎng)指標(biāo)定位為現(xiàn)有人才培養(yǎng)質(zhì)量、人才培養(yǎng)評(píng)價(jià)指標(biāo)以及相關(guān)社會(huì)服務(wù)指標(biāo)等。
3.教學(xué)與科研指標(biāo)
教學(xué)與科研是提高高職院校教學(xué)質(zhì)量與整體水平的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)相關(guān)指標(biāo)的制定，教師以及相關(guān)教學(xué)科研管理人員能夠全面了解本院校的整體情況，進(jìn)而根據(jù)實(shí)際情況，采取相應(yīng)的解決策略。根據(jù)各個(gè)高職院校教學(xué)進(jìn)度與相關(guān)科研情況，將其指標(biāo)定位為學(xué)校精神培養(yǎng)、管理措施創(chuàng)新、管理流程以及辦學(xué)氛圍優(yōu)化等。
4.學(xué)生學(xué)習(xí)指標(biāo)。主要為學(xué)風(fēng)建設(shè)、教師教學(xué)態(tài)度、學(xué)生創(chuàng)新能力培養(yǎng)、教師可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力等。
以上四個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效管理體系建設(shè)最為關(guān)鍵的組成部分，可以說(shuō)，績(jī)效管理體系水平的高低直接取決于相關(guān)指標(biāo)選取的質(zhì)量。因此，相關(guān)部門一定要重視以上四個(gè)方面指標(biāo)的選取，進(jìn)而不斷規(guī)范其體系建設(shè)流程，為提高高職院校的績(jī)效管理水平提供一定的保障。
三、相關(guān)保障措施的提出
1.組織文化保障
在進(jìn)行這一體系建設(shè)以及完善的過(guò)程中，通過(guò)組織文化方面的活動(dòng)不僅可以促進(jìn)這一體系的健康發(fā)展，同時(shí)，這些活動(dòng)也是一種管理模式。各個(gè)高職院校根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行相關(guān)文化活動(dòng)的組織，通過(guò)這樣的方法，可以積極帶動(dòng)相關(guān)教師以高職院校的辦學(xué)目標(biāo)為教學(xué)目標(biāo)，將個(gè)人的榮譽(yù)與學(xué)校相結(jié)合，為師生創(chuàng)造出一個(gè)良好的氛圍，進(jìn)而積極促進(jìn)績(jī)效管理制度的發(fā)展。
2.平衡好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)的關(guān)系
績(jī)效管理理論和實(shí)踐都非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，現(xiàn)代社會(huì)中的許多工作愈加復(fù)雜，僅靠個(gè)體能力就能獨(dú)擔(dān)重任的可能性大幅度減小，要想有更好的部門績(jī)效和學(xué)校整體績(jī)效，就必須依靠團(tuán)隊(duì)合作。但是在實(shí)際工作中，若是相關(guān)激勵(lì)措施采取的較為簡(jiǎn)單，并無(wú)法體現(xiàn)出多勞多得或是獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)等效果，這就會(huì)直接阻礙績(jī)效管理制度的完善，因此，在進(jìn)行實(shí)際操作過(guò)程中，相關(guān)人員一定要根據(jù)其實(shí)際情況采取相應(yīng)的措施，在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)之間達(dá)到平衡。
3.平衡好經(jīng)濟(jì)利益與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系
在進(jìn)行高職院校績(jī)效改革政策的過(guò)程中，要想不斷提高績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施水平，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是高職院校要平衡好經(jīng)濟(jì)利益與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系。相關(guān)高職院校的管理部門要根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)而制定出相關(guān)高效的人才培訓(xùn)方法，在日常管理過(guò)程中，重視教學(xué)質(zhì)量的不斷提高以及教學(xué)方法的改進(jìn)，從而不斷促進(jìn)相關(guān)高職院校人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高，為績(jī)效管理體系的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
通過(guò)上文對(duì)這一課題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理體系的總體框架較為復(fù)雜，因此，在進(jìn)行建設(shè)的過(guò)程中，相關(guān)部門必須重視管理模式的相互結(jié)合以及相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)的選取，進(jìn)而不斷提高高職院校進(jìn)行績(jī)效管理體系建設(shè)的水平。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行高職院校績(jī)效管理意義重大，在此，針對(duì)績(jī)效管理體系構(gòu)建的模式以及關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行深入分析，希望能夠不斷提高高職院校的績(jī)效管理水平，促進(jìn)人才培養(yǎng)水平的提高。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理體系
當(dāng)前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過(guò)程中，不免就要涉及到績(jī)效管理體系的改革。在新時(shí)期、新形勢(shì)之下，醫(yī)院只有不斷加強(qiáng)、完善其內(nèi)部的績(jī)效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理更加科學(xué)、合理。這無(wú)疑是當(dāng)前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過(guò)程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時(shí)對(duì)于促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也具有重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。平衡計(jì)分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項(xiàng)績(jī)效管理工具[2]。我院將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實(shí)踐，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的若干問(wèn)題進(jìn)行分析。
一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義
平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于借助平衡思維對(duì)組織績(jī)效的量度進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，追求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、遠(yuǎn)景目標(biāo)與短期績(jī)效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績(jī)效的全新工具[3]。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運(yùn)行效率，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機(jī)的融合在醫(yī)院的整個(gè)管理體系中，從而顯著提高其運(yùn)行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績(jī)效管理水平，主要是由于平衡計(jì)分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個(gè)部門更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。
二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)用中存在的問(wèn)題
(一)重視程度不夠
從當(dāng)前醫(yī)院對(duì)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理體系中的應(yīng)用來(lái)看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到績(jī)效管理體系中，且對(duì)其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計(jì)分卡屬于一種全新的績(jī)效考核方式，醫(yī)院績(jī)效管理工作人員對(duì)其認(rèn)知尚且不足。加之，醫(yī)院的績(jī)效管理工作人員在長(zhǎng)期的傳統(tǒng)績(jī)效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實(shí)際的績(jī)效管理考核過(guò)程中，不夠重視平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無(wú)法深入地、全面地開(kāi)展平衡計(jì)分卡考核[4]。
(二)考核指標(biāo)的選取和量化主觀性較大
平衡計(jì)分卡考核體系共包括四個(gè)層面的考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在這四個(gè)層面的考核指標(biāo)中，除去第一個(gè)層面財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)具有客觀性之外，其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)在選擇和量化的過(guò)程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來(lái)說(shuō)，客戶層面中的客戶滿意度這一指標(biāo)，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。而其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)，絕大多數(shù)均是這類無(wú)參照標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，因此，對(duì)于這些指標(biāo)的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過(guò)程中，績(jī)效考核人員的主觀意識(shí)會(huì)對(duì)指標(biāo)的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時(shí)間久
平衡計(jì)分卡的考核是分別從其四個(gè)層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核層面的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，其每個(gè)層面又是一個(gè)小的考核系統(tǒng)，每個(gè)層面均具有各自系統(tǒng)化的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。這就使得平衡計(jì)分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實(shí)施過(guò)程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)，均需耗費(fèi)較大的成本、人力、物力和時(shí)間進(jìn)行開(kāi)展，這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計(jì)分卡考核實(shí)施過(guò)程需耗費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的開(kāi)展受到了阻礙。
(四)考核指標(biāo)多且考核過(guò)程復(fù)雜
醫(yī)院作為一個(gè)特殊的企業(yè)團(tuán)體，在其績(jī)效考核過(guò)程中，不同的科室其考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)，最終使得整個(gè)醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量繁多，且各個(gè)考核指標(biāo)之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個(gè)考核過(guò)程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無(wú)法在醫(yī)院績(jī)效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個(gè)重要因素[6]。
三、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的具體措施
(一)加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)
醫(yī)院要想深入開(kāi)展平衡計(jì)分卡考核首先要加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡的科學(xué)認(rèn)知，提高其重視度。在這一過(guò)程中，首先醫(yī)院要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理人員進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核的理論知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，并定期進(jìn)行考核，確保績(jī)效管理人員能夠全面掌握平衡計(jì)分卡知識(shí)，提高其平衡計(jì)分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績(jī)效管理人員平衡計(jì)分卡應(yīng)用意識(shí)，通過(guò)成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計(jì)分卡應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)分享等方式，讓績(jī)效管理人員認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標(biāo)
要想使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標(biāo)選取和量化的問(wèn)題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗(yàn)建議，在進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)的選取和量化過(guò)程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著眼當(dāng)下進(jìn)行考核指標(biāo)的選取和量化。不僅如此，考核指標(biāo)并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績(jī)效管理人員要加強(qiáng)與醫(yī)院各個(gè)科室臨床人員的交流和溝通，隨時(shí)掌握基層人員對(duì)所選取的考核指標(biāo)的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時(shí)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)體系，使其更加適用于醫(yī)院的績(jī)效考核工作。
(三)遵循循序漸進(jìn)的應(yīng)用原則
從上文可知，平衡計(jì)分卡是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國(guó)醫(yī)院績(jī)效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計(jì)分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系的過(guò)程中，需遵循循序漸進(jìn)的過(guò)程，切不可操作過(guò)急。首先要做人員準(zhǔn)備，培養(yǎng)一批專業(yè)的平衡計(jì)分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準(zhǔn)備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)適合平衡計(jì)分卡考核推廣的環(huán)境，院方對(duì)于平衡計(jì)分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計(jì)分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應(yīng)用目標(biāo)，來(lái)一步步地推進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的應(yīng)用。
四、結(jié)語(yǔ)
簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)科學(xué)有效的績(jī)效管理手段，要想使其在醫(yī)院績(jī)效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對(duì)其進(jìn)行深刻的認(rèn)識(shí)和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標(biāo)的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院績(jī)效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中發(fā)揮巨大作用。
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關(guān)鍵詞：鋼鐵集團(tuán)公司；績(jī)效管理體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開(kāi)始越來(lái)越大。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，人才屬于關(guān)鍵性因素，這是當(dāng)前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因。績(jī)效管理體系屬于對(duì)員工進(jìn)行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動(dòng)。當(dāng)前，鋼鐵集團(tuán)公司員工工作積極性不高的問(wèn)題與其績(jī)效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)很有必要。
一、績(jī)效管理概述
績(jī)效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分。績(jī)效一詞與員工的行為以及結(jié)果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過(guò)程中的種種表現(xiàn)，而結(jié)果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。在對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程中，不應(yīng)僅僅看到結(jié)果，還應(yīng)對(duì)其行為進(jìn)行分析。績(jī)效管理指的是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認(rèn)識(shí)到自身在工作當(dāng)中存在的優(yōu)勢(shì)以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，并對(duì)不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程稱為績(jī)效考核。考核的方法包括360度考核法以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等很多種，在績(jī)效管理工作中，績(jī)效考核屬于重點(diǎn)部分。除績(jī)效考核之外，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施以及績(jī)效反饋與應(yīng)用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點(diǎn)考慮。
二、鋼鐵集團(tuán)公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)原則
隨著時(shí)代的發(fā)展，鋼鐵集團(tuán)公司在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題也開(kāi)始逐漸呈現(xiàn)出來(lái)，其中管理過(guò)程缺乏科學(xué)性、對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴嚴(yán)重以及管理目標(biāo)不清晰屬于非常明顯的兩大問(wèn)題，因此，必須對(duì)公司績(jī)效管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程中需要堅(jiān)持的原則如下：
1.管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致
績(jī)效管理的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在對(duì)員工績(jī)效考核的過(guò)程中，要以其工作行為與結(jié)果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點(diǎn)去完成，在這一基礎(chǔ)上，員工的考核結(jié)果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的程度。
2.具體問(wèn)題具體分析
在對(duì)員工進(jìn)行考核的過(guò)程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標(biāo)準(zhǔn)以及管理標(biāo)準(zhǔn)均不能一概而論，要堅(jiān)持具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點(diǎn)，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績(jī)效管理能夠更加人性化與科學(xué)化。3.員工參與績(jī)效管理不應(yīng)僅僅由管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)者參與完成，為使管理手段以及績(jī)效考核結(jié)果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績(jī)效考核所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時(shí)其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。
三、鋼鐵集團(tuán)公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
為解決績(jī)效管理工作中存在的問(wèn)題，鋼鐵集團(tuán)公司必須從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效范闊以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用五個(gè)角度出發(fā)去對(duì)整個(gè)管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1.績(jī)效計(jì)劃的優(yōu)化
績(jī)效計(jì)劃主要在績(jī)效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團(tuán)企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，要將兩個(gè)目標(biāo)相結(jié)合，去對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行制定，并在計(jì)劃內(nèi)容中重點(diǎn)體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有關(guān)的問(wèn)題。除此之外，為保證績(jī)效計(jì)劃的員工滿意度能夠得到提高，在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行制定的過(guò)程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見(jiàn)，這樣才能減少員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的異議。最后，績(jī)效計(jì)劃制定完成之后，需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)，并制定出計(jì)劃書，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層與員工的簽字，使計(jì)劃書獲得鋼鐵集團(tuán)企業(yè)整體的認(rèn)可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。
2.績(jī)效實(shí)施的優(yōu)化
績(jī)效實(shí)施過(guò)程需要根據(jù)績(jī)效計(jì)劃書的規(guī)定來(lái)完成，實(shí)施過(guò)程需要貫穿到整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中。績(jī)效實(shí)施工作的優(yōu)化需要將其分為不同的階段來(lái)實(shí)現(xiàn)，即要以周為單位，去對(duì)員工的行為以及結(jié)果進(jìn)行初步的總結(jié)，并以月為單位，綜合每一星期的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，去對(duì)員工進(jìn)行整體性的總結(jié)，這樣的總結(jié)方式相對(duì)而言更加科學(xué)。
3.績(jī)效評(píng)估的優(yōu)化
績(jī)效評(píng)估工作對(duì)于合理性要求較高，具體評(píng)估過(guò)程中，不僅需要考慮員工的部門，同時(shí)還要結(jié)合其平時(shí)的工作表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行判斷，這樣才能使評(píng)估結(jié)果更加合理。除此之外，績(jī)效評(píng)估還應(yīng)嚴(yán)格按照具體的程序分周期性的進(jìn)行，且要將評(píng)估主體擴(kuò)大到包括管理者在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)的范圍。
4.績(jī)效反饋的優(yōu)化
在評(píng)估完成之后，管理者以及領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)面對(duì)面的方式將評(píng)估結(jié)果反饋給員工，在這一過(guò)程中，要充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，如其對(duì)于評(píng)估結(jié)果存在異議，需要充分考慮其所提出的問(wèn)題，這樣才能使評(píng)價(jià)體系更加完善，同時(shí)也才使績(jī)效管理體系更加人性化。
5.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化
績(jī)效結(jié)果能夠在一定程度上反應(yīng)出當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平以及需要改進(jìn)的問(wèn)題，根據(jù)對(duì)績(jī)效結(jié)果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問(wèn)題。另外，企業(yè)必須對(duì)績(jī)效表現(xiàn)一直存在問(wèn)題的員工進(jìn)行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價(jià)值。
四、結(jié)論
在鋼鐵集團(tuán)公司的管理工作中，績(jī)效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過(guò)程中卻存在著多方面的問(wèn)題。為使問(wèn)題能夠得到有效解決，以使績(jī)效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)角度實(shí)現(xiàn)優(yōu)化過(guò)程，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
[1]劉春姿.吉林建龍鋼鐵公司崗位績(jī)效工資體系優(yōu)化設(shè)計(jì)研究[D].大連海事大學(xué)，2012.
內(nèi)涵：建立以專業(yè)化管理體系、指標(biāo)體系、績(jī)效考核體系為主要內(nèi)容的較為完善的績(jī)效管理架構(gòu)，以工作任務(wù)為主線，貫穿計(jì)劃、實(shí)施、檢查、評(píng)價(jià)全過(guò)程，采用“PDCA”法，形成閉環(huán)，通過(guò)流程分析、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，采用分項(xiàng)歸析的分析方法，構(gòu)建部門、班組、員工績(jī)效指標(biāo)體系和考核體系，真正做到量化員工工作績(jī)效，提升質(zhì)量精益化管理水平的目的；并研發(fā)以信息化為基礎(chǔ)的基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理。管理精細(xì)化是企業(yè)適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。也是弘揚(yáng)“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的具體實(shí)踐。
二、精細(xì)化績(jī)效管理體系構(gòu)建
1.建立工作流程
按照基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效管理的內(nèi)涵，建立工作流程圖。
2.設(shè)定指標(biāo)體系和目標(biāo)值
對(duì)工作指標(biāo)實(shí)行分類，由分類到分項(xiàng)，由分項(xiàng)到分步驟，由分步驟到分細(xì)節(jié)。建立嚴(yán)密的指標(biāo)體系，設(shè)定指標(biāo)名稱和指標(biāo)最佳值，能量化的必須量化，不能量化的要確定控制原則。基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)及目標(biāo)值。
3.搭建精細(xì)化績(jī)效管理系統(tǒng)
（1）以信息化推動(dòng)績(jī)效精細(xì)化績(jī)效管理，按照精細(xì)化績(jī)效管理要求，建立精細(xì)化績(jī)效考核支持系統(tǒng)，構(gòu)建信息共享、流程通暢、規(guī)范統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的流程化、規(guī)范化、自動(dòng)化管理，精細(xì)化績(jī)效管理系統(tǒng)功能模塊。
（2）精細(xì)化績(jī)效考核系統(tǒng)主要功能構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的專業(yè)化管理體系；構(gòu)建責(zé)任明確、流程清晰、閉環(huán)監(jiān)督的組織體系；抓住核心業(yè)務(wù)，提取關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系；以任務(wù)為主線，關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)為要點(diǎn)，構(gòu)建評(píng)價(jià)體系；以信息化為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理。
4.績(jī)效管理體系主要制度及工具
如：?jiǎn)T工績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則；生產(chǎn)單位績(jī)效考核指標(biāo)；生產(chǎn)單位精細(xì)化考核辦法；生產(chǎn)單位班組績(jī)效考核指標(biāo)；生產(chǎn)單位員工工作任務(wù)卡；班組員工月度考核評(píng)價(jià)表；班組員工月度考核匯總表；班組員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表；班組員工績(jī)效面談?dòng)涗洠话嘟M員工績(jī)效申訴表；生產(chǎn)單位計(jì)劃完成情況匯總。
5.確保體系正常運(yùn)行的人力資源保證
（1）組織機(jī)構(gòu)生產(chǎn)單位績(jī)效管理工作的的組織機(jī)構(gòu)。
（2）組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分分管副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效考核決策等工作。人力資源部：協(xié)助制定各類計(jì)劃、工作指標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)書、標(biāo)準(zhǔn)化管理等管理工作，對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)兌現(xiàn)。生產(chǎn)單位：成立考核小組，負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)、管理工作。具體負(fù)責(zé)計(jì)劃制訂上報(bào)、下達(dá)工作指標(biāo)、任務(wù)及統(tǒng)計(jì)報(bào)表和信息工作。生產(chǎn)單位下屬班組：負(fù)責(zé)工作指標(biāo)、任務(wù)接收、員工考評(píng)、計(jì)劃完成情況上報(bào)和信息維護(hù)工作。
（3）人員能力說(shuō)明
1）有較豐富的績(jī)效管理工作經(jīng)驗(yàn)。
2）具有一定的組織協(xié)調(diào)、語(yǔ)言表達(dá)能力。能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理日常業(yè)務(wù)工作，能對(duì)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行綜合研判，并完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的任務(wù)。
3）熟悉計(jì)算機(jī)相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)。
三、結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：全員績(jī)效管理；體系建設(shè)；探索；實(shí)踐
作者簡(jiǎn)介：矯泰銘（1981-），男，滿族，遼寧桓仁人，本溪供電公司人力資源部績(jī)效管理專責(zé)，工程師。（遼寧 本溪 117000）
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）29-0134-02
一、工作描述
1.專業(yè)管理的工作內(nèi)容
緊緊圍繞以量化考核為主線、符合“三集五大”體系要求的全員績(jī)效管理體系建設(shè)工作思路，堅(jiān)持以人為本、全員參與的理念，按照總體設(shè)計(jì)、全面推進(jìn)、分步實(shí)施、分類指導(dǎo)的原則，采取試點(diǎn)先行、典型引路的方法，由點(diǎn)到面、逐步推進(jìn)全員績(jī)效管理的實(shí)施。建立“公司—二級(jí)單位—班組—員工”縱向分解、橫向貫通的績(jī)效管理體系和績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，并通過(guò)信息化的有力支撐，在公司內(nèi)建立績(jī)效與薪酬掛鉤、績(jī)效與員工培訓(xùn)和員工成長(zhǎng)等掛鉤的良好機(jī)制，形成人人爭(zhēng)先、講業(yè)績(jī)比貢獻(xiàn)的良好氛圍，徹底打破干和不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”分配格局，激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)和員工績(jī)效。
2.專業(yè)管理的范圍
本次項(xiàng)目建設(shè)覆蓋范圍包括公司所屬單位和全體在崗員工，主要有三個(gè)層面：
（1）企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效：考核對(duì)象為基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人。
（2）管理機(jī)關(guān)績(jī)效：考核對(duì)象為公司及縣級(jí)單位的管理部門和員工。
（3）一線員工績(jī)效：考核對(duì)象為公司所屬二級(jí)單位從事一線工作的班組長(zhǎng)和員工。
3.專業(yè)管理的工作要求
按照“三集五大”體系建設(shè)統(tǒng)一部署，以量化考核為重點(diǎn)的全員績(jī)效管理是“三集五大”體系建設(shè)的重要組成部分，其管理目標(biāo)也要與“三集五大”集約化、扁平化、專業(yè)化管理特征一致，成為“三集五大”體系有效運(yùn)行的重要支撐平臺(tái)，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）通過(guò)公司一體化的績(jī)效管理體系，樹立統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向，采用統(tǒng)一的考核框架，運(yùn)用統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制，形成統(tǒng)一的績(jī)效文化，為企業(yè)集約化管理提供統(tǒng)一的管控平臺(tái)。
（2）通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級(jí)分解和管控，形成以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向、過(guò)程管控為手段、結(jié)果改進(jìn)為目的的管理機(jī)制，為企業(yè)扁平化管理提供高效管理平臺(tái)。
（3）通過(guò)績(jī)效管理量化標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，將專業(yè)管理流程、技術(shù)和工作標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為可量化的考核指標(biāo)，為專業(yè)管理切實(shí)落地、全面提升勞動(dòng)生產(chǎn)效率提供專業(yè)管理平臺(tái)。
二、主要做法
1.強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)
成立本溪供電公司績(jī)效管理委員會(huì)。績(jī)效管理委員會(huì)作為公司績(jī)效管理的最高管理機(jī)構(gòu)，下設(shè)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組和績(jī)效管理監(jiān)督小組，績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效管理辦公室，辦公室設(shè)在人力資源部。同時(shí)要求各部門、單位要成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，逐級(jí)建立本單位績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門、單位的考核管理工作，制訂考核細(xì)則，組織實(shí)施考核工作，落實(shí)責(zé)任，嚴(yán)格考核，層層推進(jìn)績(jī)效管理工作的組織和實(shí)施。實(shí)行績(jī)效經(jīng)理制度，形成考核網(wǎng)絡(luò)。
2.制度設(shè)計(jì)階段
制度設(shè)計(jì)階段的工作重點(diǎn)是在績(jī)效管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司管理特點(diǎn)和績(jī)效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)調(diào)研診斷，對(duì)原有績(jī)效管理制度進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，為績(jī)效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后對(duì)機(jī)關(guān)本部、業(yè)務(wù)實(shí)施機(jī)構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司等典型代表單位展開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，調(diào)研對(duì)象包括公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、單位領(lǐng)導(dǎo)、班組長(zhǎng)和兼職績(jī)效管理人員。就各單位績(jī)效管理的體系內(nèi)容及運(yùn)行現(xiàn)狀聽(tīng)取了干部員工對(duì)現(xiàn)有績(jī)效體系的意見(jiàn)和相關(guān)改進(jìn)建議，訪談人次共計(jì)121人次，收集相關(guān)文件資料95份，形成了72份訪談?dòng)涗洝?/p>
在績(jī)效管理運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上，我們對(duì)各單位績(jī)效管理的組織責(zé)任體系、績(jī)效考核模式以及考核結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)，形成了全公司統(tǒng)一的績(jī)效管理體系框架，整個(gè)考核體系按考核對(duì)象，分為基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、公司及縣級(jí)單位的管理部門和員工考核、公司所屬二級(jí)單位從事一線工作的班組長(zhǎng)和員工考核。按考核周期分為月度績(jī)效、年度績(jī)效。考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)突出了量化考核，將考核目標(biāo)量化、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)量化、考核責(zé)任量化、應(yīng)用結(jié)果量化的管理要求體現(xiàn)在制度中。
3.業(yè)務(wù)梳理階段
業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)主要包括五項(xiàng)內(nèi)容：績(jī)效管理理念培訓(xùn)、指標(biāo)和任務(wù)梳理培訓(xùn)、管理績(jī)效業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)、生產(chǎn)績(jī)效業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)及績(jī)效管理員培訓(xùn)。公司對(duì)所屬機(jī)關(guān)本部、業(yè)務(wù)實(shí)施機(jī)構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司的相關(guān)人員進(jìn)行了5個(gè)班次集中培訓(xùn)，培訓(xùn)120余人次。又通過(guò)參加培訓(xùn)的人員在部門或單位的內(nèi)部二次培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)了全員參與培訓(xùn)。
為了克服時(shí)間緊、任務(wù)重、涉及面廣的客觀困難，我們將業(yè)務(wù)梳理分兩批進(jìn)行。第一批為機(jī)關(guān)職能部門，第二批為業(yè)務(wù)實(shí)施機(jī)構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司，第二批在借鑒第一批業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上完成相關(guān)梳理工作，最終完成了量化考核標(biāo)準(zhǔn)梳理工作，形成公司層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)、重點(diǎn)工作指標(biāo)116條；各部門及單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)、重點(diǎn)工作指標(biāo)156條，專業(yè)基礎(chǔ)管理指標(biāo)607條；履職工作標(biāo)準(zhǔn)2717條；班組員工工作積分考核標(biāo)準(zhǔn)149套。
4.系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段
系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段與業(yè)務(wù)梳理工作同步開(kāi)展，主要任務(wù)是根據(jù)遼寧省電力有限公司要求，建設(shè)基于公司績(jī)效管理體系統(tǒng)一管控的績(jī)效管理平臺(tái)，支撐績(jī)效管理體系的實(shí)際運(yùn)行。
績(jī)效管理項(xiàng)目組根據(jù)績(jī)效管理制度及前期業(yè)務(wù)調(diào)研情況整理形成系統(tǒng)需求分析報(bào)告。需求分析報(bào)告中對(duì)系統(tǒng)的各個(gè)功能進(jìn)行了描述，確定了操作對(duì)象、業(yè)務(wù)規(guī)則、關(guān)鍵環(huán)節(jié)說(shuō)明、操作過(guò)程說(shuō)明及界面原型，為系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)測(cè)試提供參考依據(jù)。在需求分析報(bào)告基礎(chǔ)上，績(jī)效管理項(xiàng)目組按系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)編碼開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)測(cè)試部署等步序，完成了績(jī)效管理信息系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)。
5.系統(tǒng)實(shí)施上線階段
系統(tǒng)實(shí)施上線工作分兩批進(jìn)行，工作主要按五步開(kāi)展：
（1）進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集工作，包括組織人員數(shù)據(jù)、指標(biāo)數(shù)據(jù)、班組工作積分考核數(shù)據(jù)等。
（2）數(shù)據(jù)初始化，整理各部門、單位上報(bào)的數(shù)據(jù)，維護(hù)導(dǎo)入至績(jī)效系統(tǒng)，并對(duì)導(dǎo)入數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查。
（3）組織開(kāi)展績(jī)效系統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)操作培訓(xùn)，要求關(guān)鍵用戶全部參與培訓(xùn)過(guò)程并上機(jī)操作練習(xí)，集中培訓(xùn)3個(gè)班次，培訓(xùn)90余人次，又要求參加培訓(xùn)的人員在部門或單位的內(nèi)部進(jìn)行二次培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)全員熟悉系統(tǒng)操作。
（4）輔導(dǎo)各單位進(jìn)行考核模擬試運(yùn)行，為各單位績(jī)效管理信息系統(tǒng)的順利上線運(yùn)行打下良好的基礎(chǔ)。
（5）總結(jié)實(shí)施過(guò)程、操作技巧，使各部門、單位按計(jì)劃完成上線工作。
在系統(tǒng)試運(yùn)行期間，各部門、單位積極進(jìn)行系統(tǒng)操作應(yīng)用，維護(hù)錄入公司層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)、重點(diǎn)工作指標(biāo)116條；各部門及單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)、重點(diǎn)工作指標(biāo)156條，專業(yè)基礎(chǔ)管理指標(biāo)607條；履職工作標(biāo)準(zhǔn)2717條；班組員工考核細(xì)則149套，制定員工月度績(jī)效合約534份、負(fù)責(zé)人月度績(jī)效合約51份，班組工作積分考核記錄2235條。
三、特色亮點(diǎn)
1.體系框架上
形成了統(tǒng)一導(dǎo)向、上下聯(lián)動(dòng)、過(guò)程閉環(huán)的管理體系。以公司目標(biāo)為統(tǒng)一導(dǎo)向，整合以往條塊分割的考核體系，建立了部門、單位和個(gè)人逐級(jí)落實(shí)、年度和月度環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效管理體系框架，使公司目標(biāo)在責(zé)任上有落實(shí)、目標(biāo)上有分解、過(guò)程上有監(jiān)控，從而將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織和員工的績(jī)效責(zé)任，形成企業(yè)合力，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。
2.指標(biāo)體系上
形成了四維五層的量化指標(biāo)體系。為突出指標(biāo)量化，我們按照指標(biāo)“承擔(dān)責(zé)任量化、完成目標(biāo)量化、考核標(biāo)準(zhǔn)量化”的原則，針對(duì)公司、二級(jí)單位、班組、員工四個(gè)層面，從關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、重點(diǎn)工作、專業(yè)管理、生產(chǎn)作業(yè)、綜合評(píng)價(jià)五個(gè)維度，根據(jù)業(yè)務(wù)管理流程和職責(zé)分工將指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任主體，進(jìn)而使考核更加科學(xué)、合理，便于操作。
3.考核模式上
突出量化考核，構(gòu)建涵蓋全過(guò)程、多維度和多層次的量化管控，管理機(jī)關(guān)實(shí)施“目標(biāo)任務(wù)制”考核，一線員工實(shí)施“工作量積分制”考核，將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與重點(diǎn)工作相結(jié)合，做到逐級(jí)負(fù)責(zé)、逐級(jí)考核。通過(guò)績(jī)效看板制度實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)管理、合同簽訂、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋等績(jī)效全過(guò)程閉環(huán)管理，充分發(fā)揮考核在薪酬分配、人才培養(yǎng)、激勵(lì)和監(jiān)督方面的作用。
4.考核方式上
建立全面覆蓋的專業(yè)考核體系。按照公司領(lǐng)導(dǎo)分工，我們將考核分為綜合管理、思想政治、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、基建多經(jīng)、安全生產(chǎn)、營(yíng)銷農(nóng)電、紀(jì)檢監(jiān)察、工會(huì)管理、信息培訓(xùn)、財(cái)務(wù)管理十個(gè)專業(yè)條線。由公司領(lǐng)導(dǎo)分別指定一名具體負(fù)責(zé)人，對(duì)分工范圍內(nèi)的考核工作進(jìn)行管理，每月召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)，對(duì)各類別的考核情況進(jìn)行評(píng)定，并報(bào)送公司總經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。通過(guò)自上而下的線條考核實(shí)現(xiàn)了考核的全覆蓋，保證了考核工作的公開(kāi)、公正、透明。
5.班組考核上
根據(jù)班組作業(yè)的安全風(fēng)險(xiǎn)、任務(wù)類別、難易程度、技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作時(shí)間等因素，將工作任務(wù)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)分值，確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)積分，形成班組工作積分考核標(biāo)準(zhǔn)積分庫(kù)，對(duì)班組員工的工作量進(jìn)行量化考核。按員工在同一個(gè)任務(wù)中擔(dān)任的不同角色以及所付出勞動(dòng)的不同情況，設(shè)立角色系數(shù)，從而實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)落實(shí)有參照、標(biāo)準(zhǔn)可度量、考核可操作。
6.系統(tǒng)設(shè)計(jì)上
在系統(tǒng)架構(gòu)上，采用了客戶化的績(jī)效方案配置模型。根據(jù)績(jī)效考核方案的特點(diǎn)，從考核模版、考核流程、考核規(guī)則以及適用對(duì)象等幾方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)化配置，以保證系統(tǒng)能夠快速適用多樣化的考核模式以及未來(lái)考核體系發(fā)展的變化要求，提高系統(tǒng)的適應(yīng)性和可擴(kuò)展性。
7.系統(tǒng)操作上
以流程化為驅(qū)動(dòng)的快速操作平臺(tái)，對(duì)于操作用戶，以工作流程為驅(qū)動(dòng)，通過(guò)系統(tǒng)待辦提醒的方式將績(jī)效業(yè)務(wù)表單主動(dòng)推送給用戶快速處理。對(duì)于管理人員，通過(guò)統(tǒng)一流程監(jiān)控、匯總等工具進(jìn)行業(yè)務(wù)流程督辦和數(shù)據(jù)自動(dòng)匯總，提高系統(tǒng)的可操作性和績(jī)效流程執(zhí)行效率，使全員績(jī)效管理成為可能。
四、實(shí)踐效果
本溪公司全面深入推進(jìn)以量化考核為重點(diǎn)的全員績(jī)效管理工作，量化目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立了績(jī)效管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了各層級(jí)在專業(yè)、職責(zé)和時(shí)間三個(gè)維度縱向貫通橫向關(guān)聯(lián)的立體交互式績(jī)效管理，提高了工作效率，提高了企業(yè)管理水平。
1.績(jī)效管理信息化提升了考核效率
與績(jī)效管理制度相配套的信息系統(tǒng)填補(bǔ)了ERP系統(tǒng)中績(jī)效管理模塊的空白，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各單位績(jī)效體系運(yùn)行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理。配置了日常績(jī)效的指標(biāo)管理、年度績(jī)效管理、月度績(jī)效管理、班組考核管理、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、基本信息管理等多個(gè)功能模塊，實(shí)現(xiàn)了全員績(jī)效管理的信息化、流程化。通過(guò)績(jī)效信息系統(tǒng)建設(shè)大幅度提高了績(jī)效管理的運(yùn)行效率，將管理人員從繁雜的基礎(chǔ)工作中解脫出來(lái)。
2.績(jī)效管理閉環(huán)運(yùn)行保證了考核結(jié)果深化應(yīng)用
本溪公司強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理工作的全過(guò)程管理，一方面對(duì)績(jī)效體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，注重考核指標(biāo)的量化和細(xì)化；另一方面加大績(jī)效執(zhí)行本身的管理，確保績(jī)效按閉環(huán)流程進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。同時(shí)我們加大了考核結(jié)果在薪酬分配的應(yīng)用力度，連續(xù)被評(píng)為“優(yōu)秀”的員工不僅在薪酬上體現(xiàn)多勞多得，在評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位聘任、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等方面也優(yōu)先予以考慮，形成了講貢獻(xiàn)、憑業(yè)績(jī)的新型激勵(lì)機(jī)制。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效管理 體系 科學(xué)性
正方：
如果把企業(yè)比作大象，績(jī)效管理就是能使大象起舞的工具。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)很多大中型企業(yè)先后建立了績(jī)效管理制度，但在管理實(shí)踐中，和許多管理工具一樣，企業(yè)績(jī)效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業(yè)花費(fèi)大量精力，設(shè)計(jì)了若干績(jī)效考核的制度與流程，然而在考核開(kāi)始到結(jié)束的過(guò)程中，從干部到員工的感覺(jué)都是 “茫、盲、忙”，績(jī)效考核長(zhǎng)期流于形式，工作的成效并沒(méi)有得到多大改觀，反而因?yàn)榭?jī)效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對(duì)績(jī)效考核的作用產(chǎn)生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，另一方面是企業(yè)績(jī)效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環(huán)節(jié)。
一、績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
很多管理者往往只注意到了績(jī)效考核，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的掌控。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆過(guò)客”般的績(jī)效考核：每當(dāng)臨近績(jī)效考核的時(shí)間，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門主任，各個(gè)部門主任則需要在規(guī)定的時(shí)間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項(xiàng)，再填寫一個(gè)看上去還不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)，這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作之中，至于那些考核事項(xiàng)、考核分?jǐn)?shù)能發(fā)揮什么作用，沒(méi)人再關(guān)心，也就不了了之。
績(jī)效管理不只是針對(duì)過(guò)去做考核，重點(diǎn)要解決“如何能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)？為何部分工作沒(méi)做好？應(yīng)該如何改善？如何做得更好？”等問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該幫助下屬分析工作中的不足，并進(jìn)行績(jī)效改善。因此，績(jī)效考核只是績(jī)效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)等其它更為重要的環(huán)節(jié)。事實(shí)上，單純地為了評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)和員工業(yè)績(jī)而做績(jī)效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關(guān)注于績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)，而缺少對(duì)工作績(jī)效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產(chǎn)生埋怨“考核就是扣錢”，績(jī)效考核變成“燙手山芋”，費(fèi)力不討好，久而久之，當(dāng)然大家都不愿意深入推進(jìn)績(jī)效考核工作，即使上級(jí)強(qiáng)制要求做，也是應(yīng)付了事，績(jī)效考核因此流于形式。
二、建立科學(xué)的企業(yè)績(jī)效管理體系
企業(yè)管理者不僅要完整地認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的全過(guò)程，轉(zhuǎn)變固有的思維觀念，即從績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理，而且要建立健全科學(xué)合理的企業(yè)績(jī)效管理體系。通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理體系包括以下六個(gè)方面：
（一）績(jī)效目標(biāo)體系
管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標(biāo)，而相反是有了目標(biāo)才能確定組織成員的工作，如果一項(xiàng)工作領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這項(xiàng)工作必然被忽視。
因此，企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，需要對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成部門及崗位的分目標(biāo)，各級(jí)管理者應(yīng)該根據(jù)上級(jí)下達(dá)的團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)和業(yè)績(jī)目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分溝通，認(rèn)真分析目標(biāo)任務(wù)特點(diǎn)，按照部門職責(zé)和崗位職責(zé)，與員工共同分解設(shè)定員工績(jī)效指標(biāo)、制定團(tuán)隊(duì)績(jī)效計(jì)劃，使每一位員工任務(wù)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，認(rèn)識(shí)統(tǒng)一。對(duì)于下屬不清楚或不確定的目標(biāo)和指標(biāo)要及時(shí)用“5W法”進(jìn)行輔導(dǎo)，即Who由誰(shuí)做、 When在什么時(shí)候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標(biāo)分解下達(dá)時(shí)產(chǎn)生誤解或沖突。
（二）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系
指標(biāo)完成的好壞，需要一個(gè)確定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的）的標(biāo)準(zhǔn)比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤(rùn)總額指標(biāo)完成較好，則對(duì)營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)” 的標(biāo)準(zhǔn)不易操作，如果將其改為“今年利潤(rùn)總額指標(biāo)完成值每超過(guò)目標(biāo)值10%，對(duì)營(yíng)銷部加2分，財(cái)務(wù)部加1分”后則更加量化，更容易操作。
在績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定后，管理者應(yīng)與員工簽署績(jī)效協(xié)議，并指導(dǎo)員工根據(jù)績(jī)效協(xié)議明確任務(wù)目標(biāo)，制定出合理的績(jī)效計(jì)劃。通過(guò)簽訂績(jī)效協(xié)議可使團(tuán)隊(duì)與員工對(duì)各自任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)作用和獎(jiǎng)懲方式更加清晰明確，體現(xiàn)對(duì)員工任務(wù)有計(jì)劃的事前管理，同時(shí)也是員工對(duì)管理者的一個(gè)正式承諾。
（三）績(jī)效輔導(dǎo)體系
管理者應(yīng)在團(tuán)隊(duì)和員工完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，及時(shí)了解和掌握本團(tuán)隊(duì)與員工完成業(yè)績(jī)的工作中遇到的問(wèn)題與障礙，共同分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為員工完成業(yè)績(jī)提供有效的支持與幫助，促進(jìn)與督導(dǎo)員工不斷改善和提高業(yè)績(jī)。在輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意做到：一是充分信任員工，相信每一個(gè)員工都具有自己的優(yōu)點(diǎn)；二是善于激勵(lì)員工，相信每一個(gè)員工都希望獲得上級(jí)認(rèn)可；三是合理使用員工，相信每一個(gè)員工都具有智慧與專長(zhǎng)；四是懂得培養(yǎng)員工，相信每一個(gè)員工都具有可開(kāi)發(fā)的潛力。管理者掌握了科學(xué)的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。
（四）績(jī)效考評(píng)體系
能否客觀、公正地評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，直接決定著員工對(duì)績(jī)效管理工作是支持還是反對(duì)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)，客觀全面地從員工業(yè)績(jī)、能力、行為和態(tài)度等多個(gè)方面，定期或不定期地對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)。根據(jù)考評(píng)指標(biāo)的類別的不同，可以把考評(píng)方式分為以下兩種：
1.考核。即“考量+核算”，是針對(duì)量化指標(biāo)所采用的考評(píng)方法。
2.評(píng)議。即“評(píng)價(jià)+議論”，是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評(píng)方法。
目前，績(jī)效考評(píng)的工具有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型4大類20多種，如目標(biāo)管理法（MBO）、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）、崗位勝任特征指標(biāo)法（PCI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、日清日結(jié)法（OEC）等，各有不同的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，適用于不同的考評(píng)環(huán)境和對(duì)象。考評(píng)工具沒(méi)有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評(píng)工作中應(yīng)掌握各類工具的特點(diǎn)，有針對(duì)性的加以運(yùn)用，發(fā)揮各自的功能。
不管采用哪種考評(píng)工具，管理者都要在平時(shí)做好員工的績(jī)效記錄。區(qū)別員工績(jī)效的好壞，單憑主觀感覺(jué)是不行的，需要有據(jù)可查的績(jī)效信息，而只有經(jīng)過(guò)平時(shí)細(xì)致的收集和記錄，才能得到準(zhǔn)確可靠的信息，為考評(píng)打分提供依據(jù)。
（五）績(jī)效溝通體系
績(jī)效溝通（面談）是雙方取得互信的過(guò)程，管理者要用恰當(dāng)?shù)姆答伔绞剑寙T工理解考評(píng)結(jié)果是怎么得出的，依據(jù)是什么，接下來(lái)才能深入探討產(chǎn)生不良績(jī)效的原因以及如何改進(jìn)的問(wèn)題。在溝通過(guò)程中，應(yīng)靈活運(yùn)用以下基本技巧：多用開(kāi)放式問(wèn)題少用封閉式問(wèn)題，讓員工多說(shuō)、自己多聽(tīng)；批評(píng)對(duì)事不對(duì)人、表?yè)P(yáng)對(duì)人不對(duì)事；采用“三明治”的談話方式。
（六）結(jié)果運(yùn)用體系
企業(yè)應(yīng)將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到人員配置、崗位變動(dòng)、薪酬分配、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職業(yè)生涯規(guī)劃等各個(gè)方面，以健全績(jī)效管理的激勵(lì)約束機(jī)制。同時(shí)根據(jù)績(jī)效溝通環(huán)節(jié)雙方達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。
參考文獻(xiàn)
［1］安鴻章. 企業(yè)人力資源管理師.中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社.
