開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織結(jié)構(gòu)論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

美國現(xiàn)代管理學(xué)家米歇爾·哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，企業(yè)再造的根本思想就是徹底擯棄大工業(yè)時代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，重新建立適應(yīng)于當(dāng)代信息化與全球化需要的新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。在這個概念中，強(qiáng)調(diào)的是“根本、徹底和顯著”。對企業(yè)來說，再造不是對企業(yè)的局部改良，而是業(yè)務(wù)流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業(yè)業(yè)績的顯著改善。據(jù)統(tǒng)計，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業(yè)中已經(jīng)有五分之一實(shí)施了企業(yè)再造3。對于我國企業(yè)來說，由于經(jīng)營環(huán)境各方面的條件都發(fā)生了變化，企業(yè)再造已是勢在必行。企業(yè)再造的目標(biāo)是通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，在企業(yè)中建立起適應(yīng)于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要的組織結(jié)構(gòu)模式，從而提高企業(yè)的核心競爭能力、改善企業(yè)組織的市場競爭地位與提高企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前我國企業(yè)組織在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時，應(yīng)該采取整體再造的方式，即從根本上對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行變革，在徹底破壞舊組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立新的組織結(jié)構(gòu)即在企業(yè)中建設(shè)與發(fā)展球隊(duì)型組織。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的方法

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包含著企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與企業(yè)外部之間的工作流程的分析與設(shè)計，以及企業(yè)組織的具體設(shè)計的方方面面。根據(jù)企業(yè)組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)再造時的側(cè)重點(diǎn)與組織結(jié)構(gòu)再造的出發(fā)點(diǎn)的不同，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造可以有以下幾種常用的方法，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況采用適合于自身的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造方法。

組織結(jié)構(gòu)重組法。即通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組的主要內(nèi)容包括擴(kuò)大管理的授權(quán)與跨越企業(yè)的傳統(tǒng)邊界。集權(quán)是直線制組織結(jié)構(gòu)的重要特征，但知識經(jīng)濟(jì)對集權(quán)提出了挑戰(zhàn)。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權(quán)力分散給員工，以發(fā)揮員工的能動性。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)往往很注重于企業(yè)邊界的保持，而保持邊界的結(jié)果則是企業(yè)之間緊密聯(lián)系的割裂，從而造成企業(yè)間不必要的沖突，增加企業(yè)摩擦成本與協(xié)調(diào)成本。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時，將某些生產(chǎn)流程的安排和其它企業(yè)相結(jié)合，將能產(chǎn)生更為驚人的效果。

業(yè)務(wù)流程重組法。即通過企業(yè)組織內(nèi)外業(yè)務(wù)的流程的重組來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。所謂業(yè)務(wù)流程重組即將企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進(jìn)一直以來都是泰勒的流水線生產(chǎn)原理的基礎(chǔ)，而生產(chǎn)實(shí)踐證明了順序流程的不合理性，生產(chǎn)實(shí)踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)以分工的無限細(xì)化為目標(biāo)，但隨著技術(shù)進(jìn)步和人員素質(zhì)的提高，許多細(xì)化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業(yè)經(jīng)營效益。

改革企業(yè)組織的控制方法?？刂剖瞧髽I(yè)組織管理的一項(xiàng)重要職能，也是傳統(tǒng)管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的控制方法多數(shù)是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗(yàn)，除了增加控制成本外，對企業(yè)效益并無其他的貢獻(xiàn)。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造過程中的一項(xiàng)重要任務(wù);通過對企業(yè)控制方法的改進(jìn)也可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)容

不同企業(yè)類型的組織結(jié)構(gòu)再造的主要內(nèi)容是不盡相同的?，F(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結(jié)構(gòu)再造的壓力，另一方面又存在著進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造的可能，因而必然將成為組織結(jié)構(gòu)再造的先鋒。

1.商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組。

知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響是里程碑式的。在我國經(jīng)濟(jì)逐步由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的需要，從傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代知識型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷在于:(})零售企業(yè)具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費(fèi)大量成本;(2)各部門之間彼此獨(dú)立，信息流動性差;(3)零售企業(yè)業(yè)務(wù)分割與部門設(shè)置不合理。基于傳統(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不合理，企業(yè)再造活動將致力于打破直線制組織結(jié)構(gòu)的束縛，在零售企業(yè)中建立起適合于當(dāng)代知識經(jīng)濟(jì)需要的新的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代零售企業(yè)的新組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

中虛線表示不經(jīng)常存在的業(yè)務(wù)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)將作為一種臨時性的工作組織而存在，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的特定任務(wù)完成后，團(tuán)隊(duì)也將隨之解散。圖1中實(shí)線則表示組織中長期存續(xù)的直線制管理關(guān)系。圖1所示的組織結(jié)構(gòu)有利于打破傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)的缺陷，提高零售企業(yè)組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統(tǒng)的企業(yè)邊界的限制，促進(jìn)零售企業(yè)對外部資源的利用。另外，在新的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中引進(jìn)了電子商務(wù)系統(tǒng)。

2.業(yè)務(wù)流程重組。

零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括采購、物流、銷售和售后服務(wù)等主要內(nèi)容。在整個業(yè)務(wù)流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統(tǒng)零售企業(yè)中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進(jìn)行的正規(guī)傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程是按照先后次序依次進(jìn)行。零售企業(yè)首先從制造企業(yè)采購以獲得可供銷售的產(chǎn)品，該產(chǎn)品通過運(yùn)輸過程進(jìn)人到企業(yè);零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，并通過運(yùn)輸過程將產(chǎn)品送達(dá)用戶。在這一業(yè)務(wù)流程中，物流是分兩次進(jìn)行的，而且彼此是分裂的。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中包含有信息管理的內(nèi)容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)中進(jìn)行傳遞。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業(yè)經(jīng)營成本。知識經(jīng)濟(jì)的萌芽與發(fā)展，要求我國零售企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的不合理性進(jìn)行深人、仔細(xì)的分析研究，并對業(yè)務(wù)流程中的不合理部分進(jìn)行改進(jìn)，以建立起適應(yīng)于未來知識經(jīng)濟(jì)需要的新業(yè)務(wù)流程。

第2篇

關(guān)鍵詞：班級組織結(jié)構(gòu)發(fā)展?fàn)顟B(tài)權(quán)力

班級是在教育目的規(guī)范下由年齡與知識程度相同或相似的學(xué)生所組成的學(xué)生組織。它以學(xué)生正式群體的形式出現(xiàn)。大學(xué)班級(以下簡稱班級)因大學(xué)新生的到來而形成，在大學(xué)時間里，該組織有產(chǎn)生、存續(xù)和消亡的發(fā)展軌跡。班級是大學(xué)生集體生活的最重要場所，是大學(xué)生社會化的重要環(huán)境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結(jié)構(gòu)，相異的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致班級發(fā)展的不同的狀態(tài)，最終影響到班級中的個體班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是各種因素共同發(fā)揮作用的結(jié)果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結(jié)構(gòu)是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環(huán)境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結(jié)構(gòu)這個可控因素的積極作用發(fā)揮得越大，班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)越好，反之則越差。而班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)直接影響班級成員的成長，即班級組織結(jié)構(gòu)通過影響班級發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)而影響到班級個體，可以看出班級組織結(jié)構(gòu)、班級發(fā)展?fàn)顟B(tài)和大學(xué)生成長三者之間有非常密切的關(guān)系。因此，研究班級組織結(jié)構(gòu)，以及其與班級發(fā)展?fàn)顟B(tài)之間的關(guān)系就非常有意義。

1大學(xué)班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)

班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中有一個起點(diǎn)和兩個終點(diǎn)，即實(shí)際的終點(diǎn)和理想的終點(diǎn)。發(fā)展起點(diǎn)因?qū)W校、學(xué)生、時代等客觀條件而不同，但理想的發(fā)展終點(diǎn)卻近乎一致，即成為內(nèi)力驅(qū)動型的班級組織，建構(gòu)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、科學(xué)有效的制度，健康的組織文化和科學(xué)高效的發(fā)展模式。班級都有從產(chǎn)生到消亡(從起點(diǎn)到終點(diǎn))的發(fā)展軌跡，相異的是：不同班級發(fā)展的實(shí)際終點(diǎn)距離理想終點(diǎn)的遠(yuǎn)近。班級在起點(diǎn)上都是一個外力驅(qū)動型組織，在實(shí)際的終點(diǎn)上有的班級變成為內(nèi)力驅(qū)動型組織，達(dá)到了理想終點(diǎn)；有的班級仍然是或主要是外力驅(qū)動型組織，達(dá)不到理想終點(diǎn)。

1．1班級的起點(diǎn)——自然狀態(tài)

為了提高教學(xué)效率和便于對學(xué)生的教育管理，學(xué)校將新生按專業(yè)編為班級，來自不同地域、不同環(huán)境、有著不同文化背景的學(xué)生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現(xiàn)的是組織的自然狀態(tài)，班級沒有領(lǐng)導(dǎo)核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。

陌生狀態(tài)下的同學(xué)相對拘謹(jǐn)和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態(tài)。外力的介入就成為打破這種狀態(tài)的必須條件，合法合理的外力來源是學(xué)校基于教育和管理職能的授權(quán)，輔導(dǎo)員(班主任)就成為該權(quán)力的執(zhí)行者，成為打破班級散沙狀態(tài)和建構(gòu)班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態(tài)向組織化狀態(tài)發(fā)展的最關(guān)鍵的角色。

1．2班級的歸宿——理想狀態(tài)

班級發(fā)展的理想狀態(tài)是由外力驅(qū)動型組織向內(nèi)力驅(qū)動型組織轉(zhuǎn)變，同時也是班級存續(xù)過程中管理方面的外力逐漸減弱，學(xué)生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強(qiáng)，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實(shí)施班級發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)班級的內(nèi)力驅(qū)動型發(fā)展。

1．3班級發(fā)展的一般過程

班級組織發(fā)展模式由外驅(qū)型向內(nèi)驅(qū)型轉(zhuǎn)變有其一般規(guī)律，新生班級外力影響最強(qiáng)、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務(wù)是構(gòu)建班級的組織結(jié)構(gòu)，將班級組織起來。隨著年級升高，學(xué)生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學(xué)生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強(qiáng)的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學(xué)生自主性的增強(qiáng)并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導(dǎo)員(班主任)應(yīng)由組織管理者向管理者兼思想引領(lǐng)者轉(zhuǎn)型。

2大學(xué)班級的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是建立組織的秩序和權(quán)力框架，是組織各部分之間關(guān)系的一種模式。與發(fā)展?fàn)顟B(tài)相對應(yīng)的是班級的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)可分為權(quán)力集中型、分權(quán)型和權(quán)力缺失型三類。班級的起點(diǎn)狀態(tài)就是權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，隨著權(quán)力注入班級就出現(xiàn)了權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)，這是最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，但是班級若要實(shí)現(xiàn)向更高的理想狀態(tài)發(fā)展，就必須建構(gòu)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力配置比例，要因具體情況來確定和調(diào)整。通過這樣的分類，就清晰地呈現(xiàn)出是一種權(quán)力在班級組織結(jié)構(gòu)中起著關(guān)鍵作用，如何配置該權(quán)力就成為決定班級發(fā)展的非常重要的因素。這種權(quán)力就是國家和法律賦予高等學(xué)校對大學(xué)生教育和管理的權(quán)力，通過分權(quán)和授權(quán)最終由特定的機(jī)構(gòu)和個人執(zhí)行該項(xiàng)權(quán)力。

2．1權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)

權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)是權(quán)力集中于輔導(dǎo)員(班主任)，主要依靠一人的意志主導(dǎo)班級事務(wù)。中小學(xué)班級普遍采用這種組織結(jié)構(gòu)，因?qū)W生長久生活在該結(jié)構(gòu)中會產(chǎn)生思維定勢，其慣性很容易影響到大學(xué)班級的組織建構(gòu)。在這種班級組織結(jié)構(gòu)里，輔導(dǎo)員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發(fā)展軌跡和結(jié)果。這種結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在大學(xué)低年級，但也有班級整個大學(xué)都采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：班級權(quán)力集巾，組織效率較高，一般有較強(qiáng)的執(zhí)行力，學(xué)生在輔導(dǎo)員(班主任)的指導(dǎo)下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點(diǎn)：管理方法單一，班級權(quán)力明顯優(yōu)于學(xué)生權(quán)利，有悖于學(xué)生民主需求；班級的發(fā)展過于依賴于輔導(dǎo)員(班主任)一人，部分參與工作的學(xué)生可以得到執(zhí)行能力的鍛煉但獨(dú)立思考能力鍛煉不足，可能會現(xiàn)工作的盲點(diǎn)?這種班級組織結(jié)構(gòu)對輔導(dǎo)員(班主任)個人素質(zhì)和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實(shí)現(xiàn)班級的發(fā)展和提高。

2．2分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)

分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)是班級有合理的組織架構(gòu)和普遍遵守的組織規(guī)則，日常事務(wù)管理權(quán)主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團(tuán)支部)來行使，輔導(dǎo)員(班主任)保有管理和控制班級的權(quán)力但一般不再處理班級的事務(wù)性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：管理模式民主，易于發(fā)揮廣大同學(xué)的智慧，利于培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)守思考和團(tuán)隊(duì)合作能力。學(xué)生通過競選、參與、監(jiān)督實(shí)現(xiàn)了同學(xué)問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導(dǎo)員(班主任)可以從日常繁瑣的事務(wù)性工作中脫身出來，思考班級發(fā)展和學(xué)生成長中更深刻和長遠(yuǎn)的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點(diǎn)：操作系統(tǒng)非常復(fù)雜，需要對學(xué)生、尤其是班委會成員進(jìn)行一定程度的工作培訓(xùn)；集中意見稍難，學(xué)生自主思考能力發(fā)展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學(xué)的認(rèn)同和統(tǒng)一的行為；學(xué)生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預(yù)防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導(dǎo)員(班主任)負(fù)責(zé)，又要向班級成員負(fù)責(zé)，有時會發(fā)生雙向負(fù)責(zé)的沖突。

2．3權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)

權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)是班級權(quán)力空置，既無輔導(dǎo)員(班主任)的強(qiáng)力組織，也沒有構(gòu)建起有效的組織架構(gòu)和組織規(guī)則，班級成員處于無組織狀態(tài)。該組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)很多，因?yàn)槿狈τ行У慕逃芾?，缺乏科學(xué)正規(guī)的訓(xùn)練，學(xué)生在考試、競賽、就業(yè)中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產(chǎn)生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發(fā)展的負(fù)面影響將非常嚴(yán)重。非正式群體是指由一定數(shù)量的個人(通常規(guī)模比較小)經(jīng)過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯(lián)合體，而且一般是在組織規(guī)則不嚴(yán)密的地方產(chǎn)生的。該組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)很少，但在該組織結(jié)構(gòu)中自己努力奮斗．的同學(xué)，會具備很強(qiáng)的自我管理能力和社會生存能力，該結(jié)構(gòu)客觀上提供了一個比較惡劣的成長環(huán)境。

絕大多數(shù)班級采用分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，但采用該結(jié)構(gòu)的班級中權(quán)力集中占比較大的現(xiàn)象又比較普遍，另外兩種組織結(jié)構(gòu)也有一定數(shù)量的存在。

3組織結(jié)構(gòu)和班級發(fā)展?fàn)顟B(tài)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)對班級發(fā)展的狀態(tài)有很大的影響班級發(fā)展的理想狀態(tài)是實(shí)現(xiàn)班級的內(nèi)力驅(qū)動型發(fā)展，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須要建構(gòu)適當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、確立科學(xué)有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學(xué)的思想觀念，鍛煉各種素質(zhì)和能力。

當(dāng)班級是權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)時，因?yàn)閺?qiáng)有力的管理力量存在，它的發(fā)展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點(diǎn)因不利于班級向理想狀態(tài)發(fā)展，其一，輔導(dǎo)員(班主任)始終要花相當(dāng)部分的時間和精力從事管理事務(wù)，難以有規(guī)劃地思考班級展的其他問題，班級的發(fā)展理念難以更新，發(fā)展模式難以突破；二，同學(xué)習(xí)慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實(shí)不了個人的發(fā)展向內(nèi)驅(qū)型轉(zhuǎn)變，整個班級就更不能向內(nèi)驅(qū)型發(fā)轉(zhuǎn)變了。

當(dāng)班級是權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態(tài)存續(xù)，建構(gòu)不起適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，缺少科學(xué)合理的發(fā)展路徑，同學(xué)也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實(shí)現(xiàn)向內(nèi)驅(qū)型發(fā)展轉(zhuǎn)變。

只有當(dāng)班級發(fā)展到分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，才能促進(jìn)班級向理想狀態(tài)的發(fā)展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權(quán)力分配指部分班級事務(wù)管理權(quán)真正南班級同學(xué)行使，日常的事務(wù)同學(xué)有能力行管理；其二，輔導(dǎo)員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實(shí)際情況，分析班級在向理想狀態(tài)過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學(xué)觀念或者一f作能力的問題等：如果分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)不同時具備這兩個條件，那就是不合理權(quán)力分配，也實(shí)現(xiàn)不了班級發(fā)展的理想狀態(tài)。

第3篇

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)性問題；組織非結(jié)構(gòu)性問題；組織文化；管理分權(quán)

1A公司的組織結(jié)構(gòu)材料背景

A公司是一家民營高科技企業(yè)，成立于1998年，由某大學(xué)計算機(jī)系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦，產(chǎn)品主要是各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)集成系統(tǒng)，主要的客戶為銀行、稅務(wù)、海關(guān)、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經(jīng)理，組織部門劃分為技術(shù)開發(fā)部、客戶服務(wù)部、財務(wù)管理部，各部門設(shè)經(jīng)理一名，員工若干。

公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，能獨(dú)當(dāng)一面。他們工作很努力，與客戶加強(qiáng)溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經(jīng)營管理，有時還親自動手編寫應(yīng)用程序。

憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，A公司實(shí)現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，人員增多，需要進(jìn)一步分工，公司于是對組織結(jié)構(gòu)做了變革。公司仍設(shè)董事會、總經(jīng)理職位，但在總經(jīng)理下分設(shè)人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡(luò)部、采購部、工程部、客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是：市場營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)按合同進(jìn)行設(shè)計，采購部負(fù)責(zé)采購所需設(shè)備，研發(fā)部負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。

組織結(jié)構(gòu)的變革帶來了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務(wù)質(zhì)量下降；經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司的使命和員工團(tuán)結(jié)合作的重要性，但收效不大。

2針對A公司組織問題，現(xiàn)探討如下

A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制，人員較少，采用了直線制組織結(jié)構(gòu)形式，在該形式下，企業(yè)責(zé)權(quán)分明，指揮統(tǒng)一，人員精干，信息溝通方便，反應(yīng)快速靈活。

隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大，在直線制的組織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機(jī)構(gòu)，參謀機(jī)構(gòu)人員可以發(fā)揮他們的專長，彌補(bǔ)管理者的不足，減輕他們的負(fù)擔(dān)，同時參謀機(jī)構(gòu)或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權(quán)。，但這種形式的缺點(diǎn)是高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境的適應(yīng)能力差；只有高層管理者對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，各參謀機(jī)構(gòu)只有專業(yè)管理的目標(biāo)要求；參謀機(jī)構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差，各自觀點(diǎn)具有局限性；不利于培養(yǎng)后備人才。

(1)各部門之間權(quán)責(zé)不明

解決方案：根據(jù)組織目標(biāo)和計劃任務(wù)的要求，規(guī)定各層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)、崗位的職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)，通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業(yè)是科技技術(shù)型企業(yè)，在職能設(shè)置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。

(2)經(jīng)營業(yè)績下滑

致使銷售下滑的原因有：技術(shù)落后、營銷锏咯不當(dāng)、售后服務(wù)惡劣等。而在眾多原因中，以技術(shù)落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術(shù)進(jìn)步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，其競爭之慘烈非可與其他領(lǐng)域同日而語。因此，作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)推進(jìn)放在首要位置，為此，企業(yè)要建立高水平的基礎(chǔ)研究實(shí)驗(yàn)室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構(gòu)成研究小組的人員結(jié)構(gòu)合理化，加強(qiáng)提高科技人員創(chuàng)造力的訓(xùn)練，給予研究小組成員充分的自由，只設(shè)定最終目標(biāo)，具體符合實(shí)現(xiàn)則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業(yè)外部科技力量的作用，具體來說，企業(yè)可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風(fēng)險企業(yè)。

A企業(yè)在市場方面，首先應(yīng)看清楚市場需求趨勢，考慮當(dāng)前和長遠(yuǎn)的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言，員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產(chǎn)出適應(yīng)市場需要的暢銷產(chǎn)品，而隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機(jī)會，又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準(zhǔn)確把握。因此，建立各部門，組織機(jī)構(gòu)的有效交流渠道是極為重要的。

2．2組織結(jié)構(gòu)性問題解決

通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有五條基本原則：

(1)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責(zé)權(quán)對等原則。(5)因事設(shè)職原則。

在以上組織設(shè)計原則指導(dǎo)下，精簡組織機(jī)構(gòu)，提高工作效率：綜觀A企業(yè)壯大后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，過于細(xì)化下設(shè)職能部門，致使機(jī)構(gòu)臃腫，從微觀而言，則過分細(xì)化了人員分工，致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結(jié)，從精簡高效原則看，A企業(yè)應(yīng)合并軟件部與網(wǎng)絡(luò)部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi)，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費(fèi)用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時，企業(yè)可在相關(guān)聯(lián)的工種內(nèi)實(shí)現(xiàn)崗位輪換，豐富擴(kuò)大工作的內(nèi)容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。

2．3延伸——組織健康發(fā)展建設(shè)

(1)組織文化

企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費(fèi)者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。

A公司企業(yè)組織文化建設(shè)步驟如下

第一、明確企業(yè)理念；

第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。

第三：與執(zhí)行力結(jié)合起來，共同推動企業(yè)文化的建設(shè)。

所以，企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓(xùn)等企業(yè)日常行為中一點(diǎn)一滴滲透進(jìn)企業(yè)文化，并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關(guān)部門，由專人負(fù)責(zé)。

(2)企業(yè)分權(quán)管理藝術(shù)

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，分權(quán)管理制度的建立，通過權(quán)利下放實(shí)現(xiàn)有效管理的目的，同時也是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵。

分權(quán)主要通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配；對主管人員在工作中授權(quán)。

對于A企業(yè)來說，其組織規(guī)模正不斷擴(kuò)大，組織活動趨于分散化，同時存在培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需要，因此，A企業(yè)不僅應(yīng)通過第一種分權(quán)方式減輕管理層壓力，促進(jìn)企業(yè)績效，同時采用對主管人員授權(quán)的方式，培養(yǎng)企業(yè)管理后備軍。

第4篇

本文主要對證券公司組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問題進(jìn)行了研究，得出了若干結(jié)論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關(guān)問題；綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設(shè)立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)摹Ｎ覈C券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)?。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。

首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。

再次，對金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。

最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

正文:

證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進(jìn)行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關(guān)問題

1.中外合資證券公司的類別問題

根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實(shí)施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題

在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會批準(zhǔn)。

首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來修改《證券法》時，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。

1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

在探討證券公司的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度，對公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問題——組織結(jié)構(gòu)形式的演變與優(yōu)化進(jìn)行分析。這對于更為清楚地認(rèn)識證券公司組織結(jié)構(gòu)的問題將有較大幫助。

公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發(fā)展為事業(yè)部制，再后來又從事業(yè)部制中演生出超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)等多種公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方法。

1）直線職能制(U型結(jié)構(gòu))

直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

2）事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))

事業(yè)部制即M型組織結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨(dú)立性的利潤中心。由多樣性經(jīng)營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本動因。事業(yè)部的劃分往往按產(chǎn)品、地區(qū)或國家來進(jìn)行，各事業(yè)部一般都采用U型結(jié)構(gòu)。

M型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬部門，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)的問題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經(jīng)營的繁瑣事務(wù)，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時也降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，因而成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式。然而，這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也存在問題，這主要表現(xiàn)在：

a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，還有相對獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內(nèi)部。

b.由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨(dú)立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機(jī)會主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。

c.由于企業(yè)的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業(yè)績，就容易導(dǎo)致分部產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。

3）矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭論中產(chǎn)生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國在軍事與宇航領(lǐng)域發(fā)展起來的項(xiàng)目管理的概念。矩陣制結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個矩陣，它是U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演變。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時接受橫向的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)功能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，這種工作小組一般按某種產(chǎn)品或某種專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)小組的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織工作，行政領(lǐng)導(dǎo)無法干涉專業(yè)項(xiàng)目方面的事情。項(xiàng)目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。

(2)項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。

(3)矩陣組織結(jié)構(gòu)可集中調(diào)動資源，以高效率完成項(xiàng)目。

(4)矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與其合作。

(5)對各部門的專家，有更多的機(jī)會提高業(yè)務(wù)水平。

矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

(1)項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績效可能會發(fā)生爭執(zhí)。

(2)矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則。

(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項(xiàng)目小組成員對小組的工作任務(wù)缺乏熱情。

4）多維制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu)又稱立體組織結(jié)構(gòu)。多維即多重坐標(biāo)，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。多維制結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)部門、職能機(jī)構(gòu)、按地區(qū)劃分的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即成為三維結(jié)構(gòu)。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結(jié)構(gòu)，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結(jié)構(gòu)可以看做矩陣結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的缺陷。

2.證券公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

權(quán)變理論（contingencytheory）認(rèn)為，企業(yè)管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變，靈活掌握。權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)然，采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實(shí)際情況來作決定。證券公司雖無統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式但其設(shè)計是有原則的。(1)服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。證券公司選定的服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)對象與服務(wù)方針對其組織結(jié)構(gòu)有重要影響。(2)適合公司的發(fā)展階段。證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。(3)動態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)公司成長的需要。

1)事業(yè)部制的特點(diǎn)——以中金公司為例

目前，我國證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤中心。由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營上的公正性，同時也有效地避免了風(fēng)險在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。

以我國現(xiàn)在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。

中金公司投資銀行部主要向國內(nèi)的大型企業(yè)、跨國公司和政府機(jī)構(gòu)提供國際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項(xiàng)目融資等。股本融資項(xiàng)目包括國內(nèi)與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務(wù)。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，為客戶尋找最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問題的方法，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

中金公司投資顧問部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資，包括對企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及投資后的管理。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業(yè)管理隊(duì)伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。

中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內(nèi)和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業(yè)債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務(wù)對象為機(jī)構(gòu)投資者，如國內(nèi)外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質(zhì)量的有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國內(nèi)資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執(zhí)行和風(fēng)險控制體系，為客戶提供具有國際水準(zhǔn)的經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。在國際資本市場上，銷售交易部已創(chuàng)下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準(zhǔn)確及時的市場信息。

中金公司在北京和香港均設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。

從上述中金公司的部門設(shè)置來看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險控制的優(yōu)勢，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。

2)證券公司事業(yè)部制存在的問題

(1)本位主義。

事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調(diào)關(guān)系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如經(jīng)紀(jì)、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實(shí)際上是不同的利潤中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。

這種本位主義對于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴(yán)重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現(xiàn)象。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問題，往往又派生出一些中間層次的機(jī)構(gòu)。這樣導(dǎo)致管理層次增加，決策效率下降。

對于事業(yè)部制的本位主義問題，有的觀點(diǎn)認(rèn)為可以通過加強(qiáng)總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級事業(yè)部”的方案來解決。這一思路的出發(fā)點(diǎn)是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個管理問題。但事實(shí)上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)聯(lián)系在一起的，它是一個組織結(jié)構(gòu)問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行其他的選擇。

(2)前后臺脫離。

證券業(yè)是一個高風(fēng)險的行業(yè)。這一特點(diǎn)決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數(shù)證券公司建立了前后臺分離的組織架構(gòu)。所謂前臺部門，也就是從事各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺部門就是專門進(jìn)行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。在前后臺分離的架構(gòu)中，往往出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一種是前臺與后臺的分離，導(dǎo)致后臺部門對前臺部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險監(jiān)控等后臺職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”（機(jī)構(gòu)臃腫但效率低下的情況）的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是后臺的職能沒有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。

前后臺分離中出現(xiàn)的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風(fēng)險的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問題的途徑也在于對事業(yè)部制進(jìn)行改革和優(yōu)化。

3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。證券公司是以腦力勞動為主的服務(wù)型公司，所處理的問題有綜合、復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，項(xiàng)目性強(qiáng)，且每個項(xiàng)目都頗具獨(dú)立性，對人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。一個項(xiàng)目往往要涉及多個領(lǐng)域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提供的服務(wù)是最專業(yè)化的服務(wù)。從人員上進(jìn)行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機(jī)構(gòu)上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結(jié)構(gòu)更宜于采取矩陣制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)。

前面提到的證券公司事業(yè)部制的本位主義問題，其實(shí)質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺監(jiān)管部門之間的整合問題。

（1）權(quán)力進(jìn)一步分散化

在事業(yè)部制中，解決整合問題的傳統(tǒng)的思路是通過集權(quán)的方式，即通過通過加強(qiáng)總部的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)。從其手段上來看，往往是通過加強(qiáng)公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)方面的權(quán)力或者是設(shè)置專門進(jìn)行不同事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)的“超級事業(yè)部”。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。

根據(jù)矩陣制的特點(diǎn)，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進(jìn)一步加強(qiáng)各事業(yè)部的決策權(quán)，同時加強(qiáng)各副總裁在分管項(xiàng)目上的決策權(quán)。權(quán)力進(jìn)一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實(shí)際上矩陣制的優(yōu)勢將得到充分的發(fā)揮，使得項(xiàng)目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務(wù)的整合問題也就迎刃而解了。

（2）后臺職能的虛擬化

所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺的監(jiān)管職能虛擬化，同時加強(qiáng)在前臺業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產(chǎn)生的后臺監(jiān)管弱化的問題將產(chǎn)生積極的作用。

從證券公司的運(yùn)作特點(diǎn)來看，前臺部門在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺的分離，實(shí)際上又導(dǎo)致了后臺部門不能充分地及時地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過加強(qiáng)前臺部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺部門的作法，來實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)后臺部門對前臺的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能。

3.綜合類券商的區(qū)域管理總部問題

我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)形式。對應(yīng)于這種法定的結(jié)構(gòu)，在證券公司內(nèi)部則大都實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理體制。從實(shí)踐來看，事業(yè)部制在一定程度上推進(jìn)了證券公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，有利于風(fēng)險的防范和控制。

隨著證券公司資本金和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴(kuò)張，成為全國性的大證券公司。與此相適應(yīng)，則在管理體制上出現(xiàn)了分公司和區(qū)域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實(shí)行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實(shí)行的是區(qū)域管理總部模式。區(qū)域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的全國化，發(fā)揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區(qū)域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監(jiān)管部門的監(jiān)管，出現(xiàn)了“證券公司、證券營業(yè)部有人監(jiān)管，而管理總部無人監(jiān)管”的奇怪現(xiàn)象。

從證券公司的管理體制角度看，事業(yè)部制下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制。一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部，采取“橫向”管理。在實(shí)際運(yùn)作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理中，既有經(jīng)紀(jì)事業(yè)部管理證券營業(yè)部，又有區(qū)域性管理總部管理的營業(yè)部，造成了公司內(nèi)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的條塊分割，不利于業(yè)務(wù)的管理與發(fā)展。又比如，區(qū)域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應(yīng)對這種混合型的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。

綜合類券商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，還是應(yīng)堅持“事業(yè)部制”的形式。事業(yè)部制具有專業(yè)化、風(fēng)險控制等方面的優(yōu)勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團(tuán)公司的改革建立了良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。對于區(qū)域性管理總部的改革，應(yīng)采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業(yè)務(wù)規(guī)模較小的區(qū)域總部，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榇硖?。撤消后，區(qū)域總部的業(yè)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)給各事業(yè)部，而其事務(wù)性管理職能則可以由代表處來承擔(dān)。另一種辦法是升級。將業(yè)務(wù)規(guī)模較大的區(qū)域性管理總部升級為區(qū)域分公司。區(qū)域分公司是綜合類證券公司的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格。其經(jīng)營范圍和管理區(qū)域由公司總部授權(quán)。在分公司的內(nèi)部管理體制上，也可實(shí)行事業(yè)部制。

4.風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)

風(fēng)險控制的要求是證券業(yè)不同于其他行業(yè)的典型要求。由于我國證券業(yè)發(fā)展時間較短，因此在證券公司內(nèi)部的風(fēng)險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上需要加以彌補(bǔ)的地方。下面主要介紹美國證券業(yè)在這方面的經(jīng)驗(yàn)。

美國證券公司的風(fēng)險管制結(jié)構(gòu)一般是由審計委員會、執(zhí)行管理委員會、風(fēng)險監(jiān)視委員會、風(fēng)險政策小組、業(yè)務(wù)單位、公司風(fēng)險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：

1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權(quán)風(fēng)險監(jiān)視委員會制定公司風(fēng)險管理政策。

2)風(fēng)險監(jiān)視委員會一般由高級業(yè)務(wù)人員及風(fēng)險控制經(jīng)理組成，一般由公司風(fēng)險管理委員會的負(fù)責(zé)人兼任該委員會的負(fù)責(zé)人。該委員會負(fù)責(zé)監(jiān)視公司的風(fēng)險并確保各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行識別、度量和監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險。該委員會還要協(xié)助公司最高決策執(zhí)行委員會決定公司對各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執(zhí)行委員會和審計委員會報告重要的風(fēng)險管理事項(xiàng)。

3)風(fēng)險政策小組則是風(fēng)險監(jiān)視委員會的一個工作小組，一般由風(fēng)險控制經(jīng)理組成并由公司風(fēng)險管理委員會的負(fù)責(zé)人兼任負(fù)責(zé)人。該小組審查和檢討各種風(fēng)險相關(guān)的事項(xiàng)并向風(fēng)險監(jiān)視委員會匯報。

4)公司最高決策執(zhí)行委員會為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定風(fēng)險容忍度并批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險管理決定，包括由風(fēng)險監(jiān)視委員會提交的有關(guān)重要風(fēng)險政策的改變。公司最高決策執(zhí)行委員會特別關(guān)注風(fēng)險集中度和流動性問題。

5)公司風(fēng)險管理委員會是一個專門負(fù)責(zé)公司風(fēng)險管理流程的部門。該委員會的負(fù)責(zé)人一般直接向財務(wù)總監(jiān)報告，并兼任風(fēng)險監(jiān)視委員會和風(fēng)險政策小組的負(fù)責(zé)人，同時一般也是公司最高決策執(zhí)行委員會的成員。風(fēng)險管理委員會管理公司的市場風(fēng)險和信用風(fēng)險。市場風(fēng)險是指公司交易投資由于利率、匯率、權(quán)益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風(fēng)險是指由于信用違約造成的可能損失。風(fēng)險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產(chǎn)的風(fēng)險概況，并要開發(fā)出有關(guān)系統(tǒng)和風(fēng)險工具來執(zhí)行所有風(fēng)險管理功能。風(fēng)險管理委員會一般由市場風(fēng)險組、信用風(fēng)險組、投資組合風(fēng)險組和風(fēng)險基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組等四個小組組成。

（1）市場風(fēng)險組負(fù)責(zé)確定和識別公司各種業(yè)務(wù)需要承受的市場風(fēng)險，并下設(shè)相對獨(dú)立的定量小組專門負(fù)責(zé)建立、驗(yàn)證和運(yùn)行各種用來度量、模擬各種業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)模型，同時負(fù)責(zé)確立監(jiān)視和控制公司各種風(fēng)險模型的風(fēng)險集中度和承受度。

（2）信用風(fēng)險組負(fù)責(zé)評估公司現(xiàn)有和潛在的個人和機(jī)構(gòu)客戶的信用度，并在公司風(fēng)險監(jiān)視和度量模型可承受風(fēng)險的范圍內(nèi)決定公司信用風(fēng)險的承受程度。該組需要審查和監(jiān)視公司特定交易、投資組合以及其他信用風(fēng)險的集中程度，并負(fù)責(zé)審查信用風(fēng)險的控制流程，同時與公司業(yè)務(wù)部門一起管理和設(shè)法減輕公司的信用風(fēng)險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)確認(rèn)和管理在早期可能出現(xiàn)的信用問題。

（3）投資組合風(fēng)險組具有廣泛的職責(zé)，包括通過公司范圍內(nèi)重點(diǎn)事件的分析使公司的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和運(yùn)作風(fēng)險有機(jī)地結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行不同國家風(fēng)險和定級的評估等。該組一般設(shè)有一個流程風(fēng)險小組，集中執(zhí)行公司范圍內(nèi)風(fēng)險流程管理的政策。

（4）風(fēng)險基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組向公司風(fēng)險管理委員會提供分析、技術(shù)和政策上的支持以確保風(fēng)險管理委員會更好地監(jiān)視公司范圍內(nèi)的市場、信用和投資組合風(fēng)險。

6)除了以上有關(guān)風(fēng)險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項(xiàng)業(yè)務(wù)以確保新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新同樣不超出公司的風(fēng)險容忍度。這些委員會一般包括新產(chǎn)品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。

三．金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司

1.現(xiàn)資銀行采取的普遍的組織結(jié)構(gòu)形式是金融證券集團(tuán)形式

現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結(jié)構(gòu)形式。金融控股公司成為了現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經(jīng)營證券業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的所形成的包括承銷、并購、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險投資等不同證券業(yè)務(wù)的金融控股集團(tuán)，這種形式一般又稱為金融證券集團(tuán)。隨著金融混業(yè)經(jīng)營日益成為全球性的發(fā)展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。

金融證券集團(tuán)最早興起于美國。二十世紀(jì)七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經(jīng)紀(jì)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议_展綜合性證券業(yè)務(wù)的投資銀行。美林隨之采取的組織結(jié)構(gòu)形式就是金融證券集團(tuán)的形式。美林集團(tuán)按業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，設(shè)立專業(yè)化的證券業(yè)務(wù)子公司。90年代日本進(jìn)行金融業(yè)改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進(jìn)行金融證券集團(tuán)化的改組。以大和證券集團(tuán)為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團(tuán)后則設(shè)立了十?dāng)?shù)家專業(yè)化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區(qū)的證券公司，大都也是采取金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。

金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)形式是從事業(yè)部制的證券公司內(nèi)部管理體制發(fā)展而來的。一般來說，子公司體制具有業(yè)務(wù)專業(yè)化、風(fēng)險控制集中化、不同業(yè)務(wù)之間的防火墻等優(yōu)勢。經(jīng)過數(shù)十年的實(shí)踐檢驗(yàn)，金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)是一種適合并促進(jìn)證券業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。

2.金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)立法問題

金融證券集團(tuán)是在一家集團(tuán)公司控制下的眾多的從事證券業(yè)務(wù)的子公司、關(guān)聯(lián)公司的一種特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系體。金融證券集團(tuán)本身并不是一個公司，因此它不是獨(dú)立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團(tuán)的核心企業(yè)是一家集團(tuán)公司。該公司在集團(tuán)中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)公司以股份制為紐帶，控制數(shù)家子公司。

金融證券集團(tuán)采取的是控股公司的模式?？毓晒景纯毓傻姆绞娇煞譃閮深悾杭兇獾目毓晒竞突旌系目毓晒尽Ｋ^純粹的控股公司是指設(shè)置的目的是為了掌握子公司的股權(quán)或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業(yè)務(wù)的公司?；旌峡毓晒?，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)的公司。在現(xiàn)資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我國《公司法》未對控股公司、集團(tuán)公司進(jìn)行規(guī)定。在國有企業(yè)改革深入的情況下，有關(guān)部委對企業(yè)集團(tuán)、控股公司進(jìn)行了一些規(guī)定。在證券公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，證券監(jiān)管機(jī)關(guān)應(yīng)該對證券公司的控股公司制、集團(tuán)公司制進(jìn)行一些規(guī)定，以利于我國證券公司的發(fā)展。對于立法中的有關(guān)問題考慮如下。

a.現(xiàn)有的規(guī)模達(dá)到一定程度的綜合類證券公司可以設(shè)立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團(tuán)公司，而分設(shè)一些子公司。在實(shí)際立法和審批中，對成為集團(tuán)公司的綜合類公司在資本金及業(yè)務(wù)規(guī)模上應(yīng)提出更高的限制，以區(qū)別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規(guī)模較大、競爭力較強(qiáng)的公司進(jìn)一步發(fā)展。資本金限制的主要原因在于，集團(tuán)公司制的證券公司的風(fēng)險較之于普通的有限責(zé)任公司或股份有限公司制的證券公司的風(fēng)險更大，而提高資本金是防范風(fēng)險的重要途徑。

成為集團(tuán)公司的綜合類證券公司應(yīng)該在公司名稱中冠以“集團(tuán)”字樣。

b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實(shí)際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應(yīng)不僅可以從事證券業(yè)務(wù)，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設(shè)公司資本金的50%。

c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經(jīng)紀(jì)公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)了。事實(shí)上，就證券業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業(yè)務(wù)，那么這種業(yè)務(wù)事實(shí)上很難開展（下文將對此進(jìn)行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監(jiān)管，在實(shí)際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業(yè)務(wù)范圍依據(jù)申請進(jìn)行核定。

3.金融證券集團(tuán)內(nèi)部，母公司、各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系

考察現(xiàn)代的投資銀行類的金融證券集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部各公司的分工并非完全的專業(yè)化，確切地說，各公司的分工應(yīng)稱為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化。在金融證券集團(tuán)中，集團(tuán)公司（或者叫母公司、控股公司）經(jīng)營一部分證券業(yè)務(wù)，而非純粹的控股，各子公司則是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上經(jīng)營另一部分證券業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)分工上，各專業(yè)化子公司與母公司之間業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉，這是由證券業(yè)務(wù)的特點(diǎn)所決定的。

比如，大多數(shù)金融證券集團(tuán)中都有從事資產(chǎn)管理的子公司，但在母公司內(nèi)，或者在專門從事承銷的子公司內(nèi)，也有從事資產(chǎn)管理的部門。如果純粹從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度看，集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)似乎可以只由資產(chǎn)管理公司來經(jīng)營就可以了。但是，某些證券業(yè)務(wù)的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業(yè)務(wù)子公司）內(nèi)也設(shè)有資產(chǎn)管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產(chǎn)管理部門來為公司的自有資金進(jìn)行投資管理。從風(fēng)險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產(chǎn)帳戶是不能夠、也不應(yīng)該混合操作的。所以有必要在母公司內(nèi)部也設(shè)立資產(chǎn)管理部門。再從包銷業(yè)務(wù)來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進(jìn)的可能性。在非集團(tuán)的證券公司組織結(jié)構(gòu)情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進(jìn)行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團(tuán)中，如果專事承銷業(yè)務(wù)的子公司沒有資產(chǎn)管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風(fēng)險。在風(fēng)險和收益對稱的原則下，那么專業(yè)承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業(yè)化的承銷公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業(yè)務(wù)的子公司內(nèi)部，也有資產(chǎn)管理部門來進(jìn)行包銷證券余額的管理。

對于投資銀行類的子公司設(shè)立的審批，在業(yè)務(wù)許可方面除承銷業(yè)務(wù)外，還應(yīng)包括與承銷有關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)，包括資產(chǎn)管理、咨詢等。對于經(jīng)紀(jì)類的子公司，在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之外，可以允許從事投資咨詢業(yè)務(wù)。對于資產(chǎn)管理子公司，應(yīng)允許從事咨詢業(yè)務(wù)。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務(wù)顧問業(yè)務(wù)及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

4.證券公司的合并重組問題

為促進(jìn)證券業(yè)的發(fā)展，可以通過券商合并的方式來發(fā)展一批大型券商。根據(jù)前述的允許綜合類券商成為集團(tuán)公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進(jìn)行對證券公司的投資的設(shè)想，小型綜合類券商完全可以實(shí)現(xiàn)合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。

例如，兩家在不同地區(qū)注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實(shí)現(xiàn)合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導(dǎo)致地方稅收的流失。

在集團(tuán)公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進(jìn)行投資而新設(shè)一家證券公司。新設(shè)公司對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，而組成一些專業(yè)性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團(tuán)就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。

5.除金融證券集團(tuán)以外的其他形式的證券公司組織結(jié)構(gòu)

在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實(shí)行金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式外，高盛仍然是實(shí)行的事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有權(quán)益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術(shù)部等十個業(yè)務(wù)部門。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，完全是證券公司自身選擇的結(jié)果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結(jié)構(gòu)形式的法律空間，而并非規(guī)定證券公司必須采取某種組織結(jié)構(gòu)形式。

四．小結(jié)——立法建議

1.證券公司分類管理的法律規(guī)定實(shí)行的情況下，應(yīng)該對綜合類券商的不同證券業(yè)務(wù)實(shí)行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍、證券公司子公司的業(yè)務(wù)范圍等諸多問題的基礎(chǔ)。

第5篇

摘要：建筑業(yè)應(yīng)適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關(guān)系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、進(jìn)入與退出、技術(shù)進(jìn)步等問題。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業(yè)的管理水平?用最低的成本生產(chǎn)出業(yè)主滿意的、符合要求的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經(jīng)濟(jì)效益。這就促使施工項(xiàng)目成本管理必須科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的管理手段達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)?并帶動整個項(xiàng)目管理水平的提高。目前有的施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有大的變化?多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式趨同。雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行了十多年?但智力密集型的管理型企業(yè)仍然很少?原有大中型企業(yè)勞務(wù)力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業(yè)。大量新成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走的還是以人數(shù)取勝的勞動密集型企業(yè)的路子?很多企業(yè)是靠全縣、全市企業(yè)聯(lián)合形成的規(guī)模獲得的高資質(zhì)?管理水平未見提高?本質(zhì)上也不占有專有技術(shù)或核心技術(shù)。結(jié)果是企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同?技術(shù)水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業(yè)的過度競爭形勢。

出現(xiàn)上述狀況的原因是缺乏行業(yè)組織的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排落實(shí)。雖然提出了智力密集型、技術(shù)密集型、勞動密集型的行業(yè)三個層次的設(shè)想?但是有目標(biāo)沒有規(guī)劃?有設(shè)想沒有措施?大多數(shù)企業(yè)只能去爭取施工承包企業(yè)的地位和資質(zhì)。因此?需要研究行業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成?制定行業(yè)組織政策?通過建筑業(yè)資質(zhì)管理等行政手段?根據(jù)市場需要去引領(lǐng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?從而達(dá)到行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化和優(yōu)化。

建筑業(yè)應(yīng)適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關(guān)系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、進(jìn)入與退出、技術(shù)進(jìn)步等問題。行業(yè)組織政策的作用是為調(diào)整行業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定的指導(dǎo)性政策?以促進(jìn)企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?促使企業(yè)組織向更高的組織層次躍升?并推動行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步變化和優(yōu)化。進(jìn)行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推行行業(yè)組織政策的目標(biāo)就是要造就行業(yè)有效競爭?能否實(shí)現(xiàn)有效競爭是行業(yè)組織優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。非有效競爭有多種表現(xiàn)形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發(fā)生在集中度較低的產(chǎn)業(yè)中。建筑業(yè)是行業(yè)集中度很低的行業(yè)?本各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度均在以上?美國汽車業(yè)高達(dá)?我國建筑業(yè)只有。產(chǎn)業(yè)集中度過低?一方面極難達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?另一方面造成大量企業(yè)為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機(jī)制的正常作用?導(dǎo)致企業(yè)利潤率過低?造成無效工作和隱形失業(yè)增加。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·謝菲爾德對美國產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的市場份額與利潤率進(jìn)行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關(guān)關(guān)系?即市場份額增長十個百分點(diǎn)?利潤率可以提高個個百分點(diǎn)。很顯然?相反的結(jié)果是利潤率下降?這在我國建筑業(yè)中有充分的體現(xiàn)。

在項(xiàng)目的開始?要保證風(fēng)險承擔(dān)者對于他們?nèi)绾闻袛囗?xiàng)目是否成功有統(tǒng)一的認(rèn)識。經(jīng)常滿足一個預(yù)定義的進(jìn)度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護(hù)需求的遺留系統(tǒng)?取得一個特定的事務(wù)處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產(chǎn)能力的過剩和產(chǎn)品的無差別化。眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產(chǎn)水平開展競爭?過度競爭就是必然結(jié)束。解決過度競爭問題?一是進(jìn)行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?二是進(jìn)行產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?即形成差別化生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整相輔相成、相互促進(jìn)。建筑業(yè)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?必然帶來行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必然推動產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)變化。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看?當(dāng)生產(chǎn)社會化達(dá)到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業(yè)之間協(xié)調(diào)、聯(lián)合的產(chǎn)物。壟斷是科技革命基礎(chǔ)上資本與生產(chǎn)集中發(fā)展的必然結(jié)果就壟斷結(jié)構(gòu)而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發(fā)揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內(nèi)部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質(zhì)量、品牌、售后服務(wù)等方面展開有威懾力競爭?關(guān)鍵要提高施工企業(yè)全體人員的整體業(yè)務(wù)技能、服務(wù)水平、進(jìn)一步完善服務(wù)功能、規(guī)范運(yùn)行管理工作?并使壟斷組織不得不進(jìn)行研究開發(fā)?推動技術(shù)進(jìn)步。

壟斷與非壟斷組織之間?由于新技術(shù)革命在促進(jìn)生產(chǎn)集中化、大型化的同時?也造成某些產(chǎn)品、部件生產(chǎn)的分散化與小型化?并日趨專門化和社會化?這為大量中小企業(yè)的生存與發(fā)展創(chuàng)造了條件。雖然壟斷組織占據(jù)優(yōu)勢地位?但自然進(jìn)入壁壘不可能高到阻止中小企業(yè)進(jìn)入的程度?生產(chǎn)和流通領(lǐng)域總有大量的空隙供中小企業(yè)生存、發(fā)展。適度壟斷可以增強(qiáng)大企業(yè)實(shí)力?保護(hù)、促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行研究、開發(fā)和推動技術(shù)進(jìn)步。因此?形成超越壟斷和過度競爭的有效產(chǎn)業(yè)組織?可以使一個產(chǎn)業(yè)及企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)與競爭活性的雙贏效果。這種產(chǎn)業(yè)組織調(diào)整適應(yīng)了當(dāng)時的市場規(guī)模?提高了主要產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平、技術(shù)進(jìn)步速率、產(chǎn)出績效和國際競爭力?創(chuàng)建一個良好的風(fēng)氣?讓項(xiàng)目成員對準(zhǔn)確地報告項(xiàng)目的狀態(tài)感到安全。努力讓項(xiàng)目在準(zhǔn)確的、基于數(shù)據(jù)的事實(shí)基礎(chǔ)上運(yùn)行?而不是從因?yàn)楹ε聢蟾鎵南⒍a(chǎn)生的令人誤解的樂觀主義?使用項(xiàng)目狀態(tài)信息在必要的時候進(jìn)行糾正操作。

總之?中國加入世貿(mào)組織給中國建筑企業(yè)帶來的機(jī)遇大于挑戰(zhàn)?從短期看?可能是競爭大于機(jī)遇?但是從長期來看?將有助于中國建筑市場的規(guī)范?促進(jìn)中國企業(yè)跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展。無論是企業(yè)還是政府部門應(yīng)面對現(xiàn)實(shí)?積極應(yīng)戰(zhàn)?共同促進(jìn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第6篇

一、商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的主流模式

1.傳統(tǒng)的總分行制模式(或稱為U型(即科層制)集權(quán)組織結(jié)構(gòu))。此種模式形成并發(fā)展于17世紀(jì)初期到20世紀(jì)30年代初期，當(dāng)時商業(yè)銀行組織變革的重點(diǎn)在于完善組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展和提高銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)管理效率的需要?？偡中兄浦鸩饺〈鷨我汇y行制，成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。[1]我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是總分行制組織結(jié)構(gòu)，其管理形式包括直線職能制或事業(yè)部制，即總行機(jī)關(guān)屬直線型，總行和分行之間屬事業(yè)部制，表現(xiàn)為典型的“金字塔”式結(jié)構(gòu)，即管理責(zé)任關(guān)系和信息的匯報渠道均為總行、分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)之間的科層關(guān)系。具體而言，總行機(jī)關(guān)按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由主管行長直接管理，形成職員經(jīng)理部門總經(jīng)理行領(lǐng)導(dǎo)的報告路線；總行之下的各分行都是具有相對獨(dú)立性的利潤中心，分行及二級分行的各部門主要向分行行長報告，形成支行分行總行的報告路線。這種組織管理結(jié)構(gòu)的形成源于我國四大國有商業(yè)銀行建立初期，為適應(yīng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的需要，按行政區(qū)劃和政府層次序列進(jìn)行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置，具有明顯的與行政體制融合的特性。

U型組織結(jié)構(gòu)有利于集權(quán)控制，規(guī)范性高，組織穩(wěn)定性強(qiáng)，曾經(jīng)對我國銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了巨大的拉動作用，對于保證宏觀國民經(jīng)濟(jì)計劃和信貸計劃的實(shí)現(xiàn)，具有較強(qiáng)的保障功能和效率。但是，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)體制和運(yùn)行模式市場化改革的不斷推進(jìn)以及對市場交易規(guī)則與價值規(guī)律尊重程度的提高，這種組織模式的弊端和負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)。其主要不足：一是機(jī)構(gòu)多，管理層次多，部門分工過細(xì)，易導(dǎo)致信息傳遞失真，不利于決策層的決策。在“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)中，等級區(qū)分嚴(yán)格，下級機(jī)構(gòu)的信息必須層層匯集向上級傳遞，這不僅導(dǎo)致信息傳遞效率低，而且層層截留，導(dǎo)致信息的失真，總行管理層無法及時、準(zhǔn)確地取得完整的管理信息資料，及時作出正確的決策和實(shí)施有效的管理。二是加大了銀行內(nèi)部管理成本、協(xié)調(diào)、溝通成本和交易成本，降低了風(fēng)險防范能力，削弱了整體競爭力和資源配置力。傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)會割裂部門間及職能間的聯(lián)系、交流與學(xué)習(xí)，造成結(jié)構(gòu)化的、互不信任和互相貶低的文化組織。層層考核的機(jī)制，使支行之間、部門之間和上下級之間為爭奪盡可能多的企業(yè)資源，造成內(nèi)部無序競爭。加上商業(yè)銀行中間管理層次過多、部門分工過細(xì)，導(dǎo)致各項(xiàng)資源在組織中流通不暢和傳遞時間過長，造成資源配置效率低下，同時管理缺乏針對性和決策滯后，機(jī)構(gòu)分散，層層授權(quán)，缺乏對支行基本有效的內(nèi)部制衡，導(dǎo)致風(fēng)險點(diǎn)多面廣，監(jiān)管難度偏大。

2.新興的扁平化——矩陣式管理結(jié)構(gòu)組織模式。從20世紀(jì)80年代初期至今，伴隨著高科技的日益發(fā)展，特別是計算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，銀行強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向，對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全新設(shè)計，孕育出了網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化銀行的發(fā)展新趨勢，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方金融服務(wù)業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。[2]西方商業(yè)銀行普遍采用總行—(地區(qū)性管理中心)—分行—網(wǎng)點(diǎn)的管理模式。[3]地區(qū)性管理中心是總行職能的延伸，幫助總行承擔(dān)一部分審批和審計工作，總行一般直接管理數(shù)百家分行。矩陣式結(jié)構(gòu)作為組織“扁平化”的一種重要表現(xiàn)形式，為越來越多的西方銀行所采用。業(yè)務(wù)經(jīng)營全球化、一體化和電腦化是當(dāng)今西方商業(yè)銀行經(jīng)營的主要特征。各商業(yè)銀行為了更有效地在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，同時為增強(qiáng)銀行內(nèi)部相互之間的制衡機(jī)制，在全球各主要中心城市設(shè)立分支網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，分別按客戶所分布的主要經(jīng)濟(jì)行業(yè)，從總行到分行自上而下地設(shè)立各個具體業(yè)務(wù)發(fā)展部門(關(guān)系經(jīng)理)，按銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)種類，在各個業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立各種產(chǎn)品服務(wù)中心(產(chǎn)品經(jīng)理)，為客戶提供各類銀行服務(wù)，形成關(guān)系、產(chǎn)品、區(qū)域三輪聯(lián)動的運(yùn)作架構(gòu)，這就是通常所說的矩陣式結(jié)構(gòu)。

商業(yè)銀行實(shí)行扁平化——矩陣式管理結(jié)構(gòu)組織模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是管理層次少，有利于信息迅速透明地傳遞，減少了信息傳遞的損耗和變形，使得高層決策周期縮短，決策質(zhì)量提高。二是可以推動信息和觀念在縱向和橫向的迅速交換，解決“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)中的信息堵塞問題，增進(jìn)部門間知識的交流。三是中間管理層被大量精簡，人力資源得到合理配置，使用效率得到提高。四是組織內(nèi)部利益沖突減少，命令統(tǒng)一、指揮一致，信息流的暢通使企業(yè)能靈敏、快捷地對顧客需求做出反應(yīng)，增強(qiáng)了組織的靈活性和適應(yīng)性。五是矩陣式結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)“金字塔”式等級結(jié)構(gòu)，同時按多重管理目標(biāo)建立管理和匯報關(guān)系，分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人并不統(tǒng)管所在地的業(yè)務(wù)經(jīng)營，僅以地區(qū)負(fù)責(zé)人的身份起協(xié)調(diào)和后臺支持作用，克服了單一管理帶來的風(fēng)險。六是有助于降低經(jīng)營成本，提高管理效率和市場競爭力。

鑒于扁平式結(jié)構(gòu)能較好地解決等級式結(jié)構(gòu)的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等弊端，精煉管理層次，加快信息傳遞，提高決策效率，扁平化模式成為時下西方商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的主流模式，國內(nèi)商業(yè)銀行要求進(jìn)行扁平化組織再造的呼聲也日漸高漲。但是，不容忽視的是，扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)也存在缺陷。扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)集權(quán)性和規(guī)范性低，恰恰喪失了總分行制結(jié)構(gòu)下集權(quán)性和規(guī)范性高、組織穩(wěn)定性強(qiáng)的優(yōu)勢，不可避免地帶來一些弊端：一是組織不穩(wěn)定，管理容易失控。在矩陣式管理結(jié)構(gòu)下，由于人員變動頻繁，人事關(guān)系、報告路線不穩(wěn)定，會削弱組織的穩(wěn)定性，容易造成管理失控，給銀行帶來不容小覷的破壞力。巴林銀行的尼克·里森之所以可以長時期越權(quán)操作而不被發(fā)現(xiàn)，一個重要的原因是巴林銀行采用的是矩陣式管理結(jié)構(gòu)，作為交易員的里森主要是向總部報告，新加坡分行對其所作所為知之甚少，難以約束。二是容易造成管理責(zé)任不清，業(yè)務(wù)部門相互推諉現(xiàn)象。扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)集權(quán)性和規(guī)范性低，組織內(nèi)成員由于個性不同容易在組織內(nèi)部產(chǎn)生各種矛盾與沖突，因此，其強(qiáng)調(diào)一種協(xié)調(diào)機(jī)制的建立，倚賴于銀行整體管理水平的提高。實(shí)踐中，實(shí)行矩陣式管理結(jié)構(gòu)的銀行為避免責(zé)任不清，保證業(yè)務(wù)的有序進(jìn)行，往往需要對各有關(guān)部門的職權(quán)范圍和報告路線界定明確。三是提高員工的心理成本。扁平化組織相對于金字塔型組織，會造成職位減少、個人發(fā)展難度增大的現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生心理損失或失落，從而導(dǎo)致人才流失。

扁平化管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，西方商業(yè)銀行實(shí)行組織扁平化是在長期的標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)上進(jìn)行的。如果管理水平、科技條件和人員能力跟不上扁平化要求，在激烈的市場競爭過程中，全面推行扁平化管理反而可能造成災(zāi)難性后果。

二、兩種模式下組織結(jié)構(gòu)控制的比較及評價

1.總分行制模式由若干層次結(jié)構(gòu)互相關(guān)聯(lián)而成為一個整體。由于一個人能夠直接管轄的人數(shù)是有限的，管理太多的下屬人員會使管理工作復(fù)雜化，分層的目的就是為了縮小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在傳統(tǒng)的層級化組織結(jié)構(gòu)中，必須進(jìn)行集中決策，建立一種層級化的組織體系，因此企業(yè)需要有一個龐大的中層管理群體來負(fù)責(zé)收集信息、分析信息，并把信息傳送給高層管理者。同樣，由于中層管理人員能夠與基層操作部門保持直接聯(lián)系，因此高層管理者也需要中層管理人員來具體地貫徹企業(yè)方針。組織是一種金字塔結(jié)構(gòu)，層級越高，權(quán)利與責(zé)任越大。但是，不合理的層次結(jié)構(gòu)或?qū)哟芜^多，同樣會影響內(nèi)部控制效率。層次過多，信息傳遞速度會降低，信息失真的概率會提高，控制成本和費(fèi)用會增加，內(nèi)部協(xié)調(diào)活動會變得更加復(fù)雜。

2.扁平化模式則是建立在強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的。從理論上講，管理信息系統(tǒng)能夠降低信息獲取的成本并拓寬信息傳播的范圍，從而使牢固的金字塔結(jié)構(gòu)得以改變。管理信息系統(tǒng)能把信息從操作部門直接傳遞給高層管理者，從而越過了中層管理者。管理信息系統(tǒng)還可使高層管理者通過通信和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接與操作部門取得聯(lián)系，而不必通過作為中介的中層管理者。所以，管理信息系統(tǒng)會使銀行組織變得更加集權(quán)化，銀行高層管理者的控制能力進(jìn)一步增強(qiáng)，控制范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，并趨向于逐漸取消中層管理，銀行組織結(jié)構(gòu)變得更為扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)也存在先天的缺陷。集權(quán)與分權(quán)是一對矛盾，從理論上說，一定程度的集權(quán)有利于風(fēng)險的控制，但是當(dāng)組織達(dá)到相對大的規(guī)模后，過度集權(quán)就不利于合理決策，不利于調(diào)動下屬的積極性，并容易助長組織內(nèi)的。反之，過度分權(quán)又會造成組織的不穩(wěn)定和管理失控。[4]扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)管理跨度大，集權(quán)性低、規(guī)范性低，容易帶來組織不穩(wěn)定，管理易失控、管理責(zé)任不清、業(yè)務(wù)部門相互推諉等弊端。因此基于扁平化模式下的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)控制必須進(jìn)行創(chuàng)新。特別是在當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行要求進(jìn)行扁平化組織再造的呼聲日漸高漲的情況下，我國商業(yè)銀行更應(yīng)清醒認(rèn)識到扁平化的風(fēng)險和困難，加強(qiáng)扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)中的內(nèi)部控制，消除扁平化后出現(xiàn)的控制盲點(diǎn)。

三、扁平化模式下商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)控制創(chuàng)新的對策建議

扁平化組織結(jié)構(gòu)代表了銀行的管理新觀念，有相當(dāng)?shù)南冗M(jìn)性，是我國商業(yè)銀行管理的發(fā)展方向。但是在商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的改造中，必須重視和加強(qiáng)扁平化模式下的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)控制，為商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造“保駕護(hù)航”。

1.加強(qiáng)授權(quán)審批控制。內(nèi)部控制要求商業(yè)銀行在進(jìn)行交易和經(jīng)營活動時，要有授權(quán)批準(zhǔn)制度，以確定完善的工作程序。在扁平化模式下，由于人員變動頻繁，在人員變動過程中，尤其必須建立健全相應(yīng)的審批授權(quán)制度，報告路線在通常情況下必須要有相對的穩(wěn)定性。商業(yè)銀行的管理者應(yīng)該下放多大的權(quán)力，如何選擇最優(yōu)的授權(quán)范圍，主要取決于以下因素：一是銀行的規(guī)模。銀行規(guī)模越大，管理跨度越大，決策的內(nèi)容和信息需求增加，就越需要把更多的決策權(quán)授予下一級管理者。二是責(zé)任或決策的重要性。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的責(zé)任越大或決策越重要以其利害得失和對銀行未來的影響來衡量，則越不太可能授權(quán)給下屬。三是任務(wù)的復(fù)雜性。任務(wù)越復(fù)雜，就越需要更多具有一定專業(yè)知識和技能的人來完成，也就需要更多的授權(quán)才能完成。四是下屬的才干。授權(quán)要求下屬具備一定的技術(shù)、能力和知識水平以接受權(quán)力并執(zhí)行。如果下屬缺乏這些條件，上級管理部門便不愿意將權(quán)力下放。

2.加強(qiáng)程序控制。程序控制包括制定銀行的規(guī)章制度和制定操作規(guī)程兩個方面。在扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)部，每一個組織都可看作是一個責(zé)任中心，總行、區(qū)域管理中心、分行等各自的責(zé)任要界定清楚，尤為重要的是每一個責(zé)任中心之間的責(zé)任界定。為避免責(zé)任不清，保證業(yè)務(wù)的有序進(jìn)行，需要對各有關(guān)部門的職權(quán)范圍和報告路線界定明確，既要避免權(quán)力重疊，也要防止出現(xiàn)權(quán)力真空，使每項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。在扁平化模式下，要按照國際質(zhì)量認(rèn)證體系的標(biāo)準(zhǔn)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的業(yè)務(wù)及事務(wù)流程，在流程中風(fēng)險點(diǎn)上設(shè)立必需的監(jiān)控程序。根據(jù)銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)及業(yè)務(wù)流程，在分析流程中存在的風(fēng)險點(diǎn)基礎(chǔ)上，設(shè)立清晰、簡單易操作的監(jiān)控點(diǎn)，并提煉和固化各監(jiān)控點(diǎn)的具體審核要素，使流程、監(jiān)控點(diǎn)及審核要素成為良好內(nèi)控制度的重要組成部分，有效控制決策執(zhí)行過程中的風(fēng)險。

3.加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)。商業(yè)銀行內(nèi)部控制的成效很大程度取決于銀行職工素質(zhì)的高低，因?yàn)樵谏虡I(yè)銀行內(nèi)部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商業(yè)銀行職工的素質(zhì)，才是充分發(fā)揮內(nèi)部控制系統(tǒng)功能的最有效辦法。在扁平化方式下，商業(yè)銀行必須創(chuàng)建一種結(jié)構(gòu)制度和組織氛圍以滿足員工的激勵需要，為他們提供挑戰(zhàn)性的工作和繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會；要對員工進(jìn)行銀行職業(yè)生涯設(shè)計，為員工制訂個人發(fā)展規(guī)劃，以彌補(bǔ)扁平化后職位減少，個人發(fā)展難度增大的缺憾；要全面提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)員工的崗位培訓(xùn)和后續(xù)教育，鼓勵并選派員工到國外銀行機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)，建立系統(tǒng)的人才評價機(jī)制和科學(xué)化的員工培訓(xùn)制度，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，并分門別類建立人才管理庫，實(shí)行動態(tài)監(jiān)測，合理流動；要加大教育投入，進(jìn)行人力資源成本管理，開發(fā)一種具有學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的智慧型組織。

4.加強(qiáng)商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建和完善。由于管理信息系統(tǒng)要適應(yīng)不同層級管理者的需要，所以，其對信息的數(shù)量和質(zhì)量都有很高要求?，F(xiàn)代商業(yè)銀行要求管理信息系統(tǒng)所提供的信息全面、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)，信息應(yīng)能涵蓋所有經(jīng)營活動信息和外部相關(guān)信息，并需要利用計算機(jī)技術(shù)進(jìn)行復(fù)雜的信息加工處理?，F(xiàn)代商業(yè)銀行越來越傾向運(yùn)用現(xiàn)代通訊技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)來提高信息傳遞的效率。因此，我國商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)的成功轉(zhuǎn)變，還必須致力于如下配套環(huán)境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通訊手段，使得不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時差與地域的限制，指令隨時能夠傳達(dá)到并被準(zhǔn)確地執(zhí)行。二是要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和完備、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，使各種資源能夠充分地共享。三是要建立科學(xué)的核算系統(tǒng)，成本能夠準(zhǔn)確地記錄和計算，能夠科學(xué)合理地分析，銀行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價要科學(xué)、準(zhǔn)確，各地區(qū)、各業(yè)務(wù)、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細(xì)化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計算，貢獻(xiàn)要準(zhǔn)確度量。四是要建立和完善科學(xué)的考核、評價體系，要能夠準(zhǔn)確地度量每個機(jī)構(gòu)、每個人的貢獻(xiàn)度，對其各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和實(shí)際發(fā)揮的作用要有準(zhǔn)確的界定，相應(yīng)的獎懲制度也要配套。

5.加強(qiáng)計算機(jī)系統(tǒng)的風(fēng)險控制。管理信息系統(tǒng)是以計算機(jī)為主要工具的人機(jī)控制系統(tǒng)。計算機(jī)在商業(yè)銀行中得到廣泛應(yīng)用，使金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了一次革命性的轉(zhuǎn)變，也使管理信息系統(tǒng)得以產(chǎn)生和發(fā)展。但是電子計算機(jī)處理信息也存在問題，例如，使用手工記賬時經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)由各部門處理，更改會計記錄。而電子計算機(jī)更改記錄，處理程序集中在一起，出現(xiàn)弊端時，不易追查。所以，針對電子信息系統(tǒng)，如何實(shí)行有效的內(nèi)部控制顯得異常重要。對電子計算機(jī)處理業(yè)務(wù)，必須建立一套控制辦法，做到安全防范。在管理信息系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)時，要設(shè)置保密系統(tǒng)和相應(yīng)的控制機(jī)制，以保證系統(tǒng)的可檢查性，要有足夠的安全措施包含在系統(tǒng)中。在系統(tǒng)投入運(yùn)行以前，必須經(jīng)過試驗(yàn)運(yùn)行，在信息系統(tǒng)正式運(yùn)轉(zhuǎn)前找出缺陷，比系統(tǒng)正式運(yùn)轉(zhuǎn)之后處理起來更容易得多。并通過聯(lián)合驗(yàn)收和高級管理層批準(zhǔn)，才能投入運(yùn)行。在系統(tǒng)投入運(yùn)行以后，要有操作管理制度，保證系統(tǒng)可靠、穩(wěn)定、安全地運(yùn)行。同時，要有事后監(jiān)督檢查措施，對管理信息系統(tǒng)進(jìn)行定期的評價審查和修改，以適應(yīng)管理者不斷變化的需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱楓.國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的研究[J].投資研究，2003，(2).

[2]于海.商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與重組[N].金融時報，2004-02-23.

第7篇

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn) 組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則及房地產(chǎn)業(yè)組織設(shè)計的特殊性

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須和企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、長期計劃、短期目標(biāo)、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建還必須保證決策指揮的統(tǒng)一，權(quán)責(zé)利相結(jié)合；遵循穩(wěn)定與適應(yīng)靈活性相結(jié)合原則。

在房地產(chǎn)業(yè)中，我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)也的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有其特殊需要考慮的地方。

首先，企業(yè)現(xiàn)階段的目標(biāo)。大型房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計除了考慮總部的各個部門和職能的設(shè)計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關(guān)系。中小型的房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則很大程度由目前的目標(biāo)所決定，如主要是培養(yǎng)專業(yè)化的人才，來負(fù)責(zé)一個個獨(dú)立的項(xiàng)目，則可能采取職能化的組織結(jié)構(gòu)。

其次，項(xiàng)目的數(shù)量和決策。房地產(chǎn)業(yè)的決策者必須對這個行業(yè)對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準(zhǔn)確的信息傳遞。項(xiàng)目的數(shù)量和分布范圍也會對組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建有重要的影響。

再次，項(xiàng)目本身的性質(zhì)也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須要考慮的問題。項(xiàng)目本身的控制體系包括質(zhì)量、成本和進(jìn)度控制。在整個項(xiàng)目進(jìn)行過程中，不單要在項(xiàng)目的每個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制和管理，還要在整體上進(jìn)行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。

二、影響重構(gòu)房地產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素

任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業(yè)高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調(diào)研，筆者認(rèn)為，促進(jìn)企業(yè)決心變革的動力包括：項(xiàng)目的數(shù)量、項(xiàng)目的分布、現(xiàn)有模式的缺陷、外部市場環(huán)境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調(diào)整（現(xiàn)有人力資源的配置可能發(fā)生大的變化）；新的管理機(jī)制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。

清華大學(xué)水利水電系陽波在《清華大學(xué)學(xué)報》發(fā)表的論文《中國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變革的機(jī)理初探》中對阻止和促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的因素進(jìn)行了統(tǒng)計描述性分析。

他選取房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為研究“項(xiàng)目開發(fā)特征對組織結(jié)構(gòu)的影響”的樣本，將清華大學(xué)房地產(chǎn)開發(fā)總裁學(xué)習(xí)班的首席執(zhí)行官(CEO)作為研究“企業(yè)高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統(tǒng)計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)變革的決策的影響大小。

陽波在論文中得出的結(jié)論在于：發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目數(shù)目的變化對組織結(jié)構(gòu)的顯著影響，根據(jù)描述性統(tǒng)計，項(xiàng)目數(shù)目與組織結(jié)構(gòu)變革決策的影響系數(shù)是3.20，項(xiàng)目分布范圍對組織結(jié)構(gòu)的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業(yè)變革組織結(jié)構(gòu)提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建提供了理論基礎(chǔ)。

三、房地產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇

房地產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)一般采取職能型、項(xiàng)目型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型4種。4種組織結(jié)構(gòu)資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結(jié)構(gòu)以人員的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)；項(xiàng)目型以項(xiàng)目的分布和決策為基礎(chǔ)；網(wǎng)絡(luò)型組織以合同契約為基礎(chǔ)，從其他專業(yè)化的企業(yè)采購服務(wù)；矩陣制的組織結(jié)構(gòu)按照專業(yè)和項(xiàng)目兩種方式組合。4種組織結(jié)構(gòu)模式如下圖。

傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)分工協(xié)作原則和統(tǒng)一指揮原則，前者說的是橫向分工與協(xié)調(diào)的問題，后者是縱向?qū)哟沃g的協(xié)調(diào)問題，但是實(shí)踐證明在勞動分工到達(dá)某一點(diǎn)時，由勞動分工而產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職率等表現(xiàn)出來）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，使得各個部門難以從項(xiàng)目的整體來思考問題，甚至?xí)a(chǎn)生溝通障礙。

根據(jù)陽波的論文結(jié)論，我們可以看出項(xiàng)目的分布范圍和項(xiàng)目的數(shù)量，對組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建有著重要的影響。所以，項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)也是很理想的一種設(shè)計，有其科學(xué)性、合理性。公司高層掌握決策大權(quán)，進(jìn)行戰(zhàn)略決策，各個項(xiàng)目部負(fù)責(zé)本部范圍內(nèi)的運(yùn)營決策。項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)在一定程度上可以避免因過度的專業(yè)化分工帶來的不利因素。項(xiàng)目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)使責(zé)權(quán)利合理配置，有利于調(diào)動各個項(xiàng)目部的積極性。但是項(xiàng)目部的組織形式不利于總部對于風(fēng)險的控制，不利于各個項(xiàng)目部之間的聯(lián)系。會出現(xiàn)各個項(xiàng)目部各自為政的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司人力資源的重復(fù)和浪費(fèi)，從而影響企業(yè)的整體利益。

為了彌補(bǔ)職能型和項(xiàng)目型兩種組織結(jié)構(gòu)的劣勢，我們設(shè)計了一種矩陣式的項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)見c矩陣型項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)。對于派遣到項(xiàng)目上的人員仍舊向原部門經(jīng)理負(fù)責(zé).他們主要起橋梁的作用。這一點(diǎn)與矩陣式組織結(jié)構(gòu)中人員雙重領(lǐng)導(dǎo)是有差別的。這種結(jié)構(gòu)形式能夠把各個項(xiàng)目部與總辦事部的部門協(xié)調(diào)起來.將項(xiàng)目部注重于項(xiàng)目與總辦事部注重于整個市場進(jìn)行較好地結(jié)合.為及時溝通信息集思廣益創(chuàng)造有利條件。并且這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項(xiàng)目的情況，溝通便捷、協(xié)調(diào)容易，能夠統(tǒng)籌安排項(xiàng)目的人員和進(jìn)度，能夠?qū)蛻粢?、市場變化、設(shè)計變更迅速反應(yīng)。

1.網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資源整合型企業(yè)，隨著市場競爭的越發(fā)激烈，房地產(chǎn)企業(yè)本身也會不斷的整合各種專業(yè)性公司的資源，專業(yè)性公司包括，房產(chǎn)營銷、推廣策劃、物業(yè)管理、企業(yè)咨詢等等。這些專業(yè)性的公司勢必也會進(jìn)入到房地產(chǎn)業(yè)，來分得一塊蛋糕。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)將營銷、建設(shè)、推廣、策劃、物業(yè)交給這些專門化的公司后，房地產(chǎn)企業(yè)本身就會有更大的精力來分析市場，來發(fā)現(xiàn)市場行情，進(jìn)行投資和項(xiàng)目定位。這樣就形成了一種網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖2中d(網(wǎng)絡(luò)型)

這是基于契約關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，房地產(chǎn)企業(yè)主要對資源進(jìn)行整合，負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略制定、內(nèi)部的管理和控制和協(xié)調(diào)外部各個專業(yè)化公司。這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上代表著房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向，但是基于企業(yè)內(nèi)部和外部的原因，這種組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用還不夠成熟。

2.以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)

為了生存和發(fā)展,企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)由以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變,并將這一理念貫徹于企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程之中。企業(yè)的每一項(xiàng)活動應(yīng)該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學(xué)者提出以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)中，不管是頂級管理團(tuán)隊(duì)的決策，居住物業(yè)、商業(yè)物業(yè)設(shè)計、客戶響應(yīng)流程的組織、管理和協(xié)調(diào)，還是職能中心諸如人力資源、財務(wù)、行政和設(shè)計等業(yè)務(wù)的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)中，客戶是企業(yè)的資源，創(chuàng)造客戶價值是企業(yè)流程的目標(biāo)。整個業(yè)務(wù)是面向客戶的。

綜上，房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結(jié)構(gòu)的選擇卻不是一成不變的，根據(jù)權(quán)變理論，每個企業(yè)都要結(jié)合本企業(yè)自身的目標(biāo)策略、市場環(huán)境、戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化和現(xiàn)有模式進(jìn)行調(diào)整，選擇靈活性和適應(yīng)性相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。

參考文獻(xiàn):

[1]李佳川楊慧婷:組織結(jié)構(gòu)選擇.經(jīng)營管理者

[2]王要武楊洪濤:面向客戶關(guān)系管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu).哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2006年1月

[3]吳光東蘇振民柏樹新:大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式研究.企業(yè)經(jīng)營管理，2008年第2期

第8篇

[關(guān)鍵詞]業(yè)務(wù)流程重　組組織變革　模式

[分類號]G251

計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的引進(jìn)與應(yīng)用給圖書館帶來了翻天覆地的變化：不僅僅改變了圖書館資源構(gòu)成及各項(xiàng)工作手工操作的歷史，更為重要的是，由于網(wǎng)絡(luò)帶來了全社會數(shù)據(jù)的共享，打破了圖書館與外部環(huán)境、圖書館內(nèi)部各部門之間的隔絕與封閉關(guān)系，圖書館成了整個社會信息資源與信息服務(wù)的一個節(jié)點(diǎn)，使圖書館傳統(tǒng)的以紙質(zhì)文獻(xiàn)加工、書刊借閱服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)流程受到了嚴(yán)重的沖擊，基于業(yè)務(wù)流程重組的圖書館機(jī)構(gòu)變革勢在必行。

1　1998年以來我國圖書館界關(guān)于組織機(jī)構(gòu)研究簡述

關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)置研究并不是一個新命題，國內(nèi)1937年公布的《修正圖書館規(guī)程》及《圖書館工作大綱》就有對當(dāng)時省市立圖書館管理機(jī)構(gòu)的詳細(xì)規(guī)定。1998年以來，由于計算機(jī)技術(shù)在圖書館的運(yùn)用，開始有論文研究新環(huán)境下組織機(jī)構(gòu)設(shè)置問題，但重要的是，十多年來我國圖書館機(jī)構(gòu)變革研究有了一個新的生長點(diǎn)，那就是業(yè)務(wù)流程重組理論的引進(jìn)。

業(yè)務(wù)流程重組理論來自西方企業(yè)界。1993年，美國學(xué)者邁克爾?哈默提出了流程再造的思想。我國圖書館工作者從20世紀(jì)90年代末開始介紹業(yè)務(wù)流程重組的理論，1998年5月，繆其浩在《中國圖書館學(xué)報》上“業(yè)務(wù)流程重組(BPR)與圖書館改革”一文，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重組給圖書館帶來了一些新的變化：“功能的擴(kuò)展”、“形成新的業(yè)務(wù)鏈”、“機(jī)構(gòu)重組”。繆文開啟了圖書館業(yè)務(wù)流程重組的理論研究，并把業(yè)務(wù)流程重組和圖書館機(jī)構(gòu)改革聯(lián)系起來。雖然繆文在論述這種聯(lián)系時是淺嘗輒止的，但給后來者以巨大的啟示。2000年以后，圖書館掀起了研究業(yè)務(wù)流程重組的熱潮并較多地涉及組織重組，論文研究主題集中在三個方面：①傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的弊??；②圖書館業(yè)務(wù)流程重組的可行性和必然性、意義；③圖書館業(yè)務(wù)流程重組后管理模式。

這些論文提出的觀點(diǎn)加深了圖書館界對于業(yè)務(wù)流程重組的認(rèn)識，對推動圖書館的組織機(jī)構(gòu)變革有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。但是流程重組是對組織原有的工作流程進(jìn)行全面改造，而組織結(jié)構(gòu)是通過組織設(shè)計所形成的、組織各部門相互作用、相互協(xié)調(diào)的組織總體形式，從這樣的涵義中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)可以互為因果，但不屬于同一概念，所以關(guān)系的厘清就尤為重要，只有在關(guān)系清楚的情況下，研究才有意義。文章以此為出發(fā)點(diǎn)，力圖全面探討新的業(yè)務(wù)流程下圖書館機(jī)構(gòu)改革模式。

2　圖書館業(yè)務(wù)流程重組的理論與實(shí)踐

2.1　圖書館業(yè)務(wù)流程從“文獻(xiàn)流”到“服務(wù)流”轉(zhuǎn)變

近代西方圖書館的開放思想改變了中國古代藏書樓封閉意識，圖書館開始變藏為用，對文獻(xiàn)進(jìn)行采購、加工、收藏、借閱，所以傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是一種文獻(xiàn)流：把文獻(xiàn)作為重點(diǎn)，按文獻(xiàn)資料類型進(jìn)行采、編、典、閱、借等精細(xì)加工。隨著信息時代來臨，圖書館正從一個單一的信息存儲機(jī)構(gòu)變?yōu)橐粋€大規(guī)模的知識管理與服務(wù)體系，單純的文獻(xiàn)加工流程和以此為基礎(chǔ)組建起來的組織結(jié)構(gòu)已變得不合時宜，業(yè)務(wù)流程改造不可避免。

組建新的業(yè)務(wù)流程是一項(xiàng)復(fù)雜的長期創(chuàng)新工作，撇開涉及流程再造目的、原則、方法、步驟、措施等具體的工作不論，只有了解新流程中的核心業(yè)務(wù)，才能圍繞核心業(yè)務(wù)再造流程，前提是知已知彼。從微觀方面，圖書館對內(nèi)首先明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力，對外要了解用戶信息需求的心理狀態(tài)、信息消費(fèi)習(xí)慣；從宏觀方面，圖書館要清楚認(rèn)識到自身的變化：圖書館正經(jīng)歷著從傳統(tǒng)圖書館到新型圖書館的轉(zhuǎn)變。根據(jù)德國的Wilfred Suhl-Strohmenger研究，傳統(tǒng)圖書館與新型圖書館的區(qū)別在于，新型圖書館是以用戶為中心，為基本上是主動的、具有信息素養(yǎng)的用戶提供最廣泛的物理和數(shù)字資源與服務(wù)，這些用戶對各類可以發(fā)現(xiàn)的信息感興趣，期望立即、直接、盡可能得到所需的資源。

基于對圖書館目前與未來這種發(fā)展變化的把握，筆者認(rèn)為圖書館工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移：從文獻(xiàn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，從重視文獻(xiàn)加工轉(zhuǎn)變重視用戶服務(wù)。圖書館流程創(chuàng)新不是一朝一夕的事情，但圖書館“以用戶為中心、用戶需求驅(qū)動的服務(wù)”這個核心來構(gòu)筑新流程應(yīng)該是一個趨勢，具體地說，就是“服務(wù)流”，以研究用戶的需求和滿足用戶的需求為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，根據(jù)用戶來調(diào)節(jié)組織的各種資源組合和行為。

從“文獻(xiàn)流”到“服務(wù)流”完整構(gòu)筑應(yīng)該是一個漫長的發(fā)展過程，目前圖書館對以前的業(yè)務(wù)活動采取三種方式：①廢除。圖書館對兩種活動進(jìn)行廢除：一種是事務(wù)性工作，如后勤物業(yè)等；另一種是利用技術(shù)可以消除的重復(fù)業(yè)務(wù)，諸如書目數(shù)據(jù)庫建設(shè)等，它是全社會共享數(shù)據(jù)的結(jié)果。圖書館把這些活動外包給專業(yè)公司，既減少了成本、節(jié)約了人力，又使自己有更多的精力用于核心業(yè)務(wù)建設(shè)。②增加。在全新的信息環(huán)境下，用戶信息行為越來越個性化，并且越來越借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，圖書館在新的環(huán)境下形成了一些新的業(yè)務(wù)活動，比如，傳統(tǒng)圖書館咨詢服務(wù)為到館讀者服務(wù)，現(xiàn)在由于用戶知識服務(wù)要求，圖書館必須增添新的咨詢項(xiàng)目、擴(kuò)展咨詢內(nèi)容、采用新的咨詢手段等。③整合。業(yè)務(wù)活動的整合是把分散在不同環(huán)節(jié)、由許多專業(yè)人員完成的幾種活動，壓縮成一個任務(wù)，由一個人或一個部門完成，減少活動的傳遞與重復(fù)，提高流程運(yùn)作效率。比如，圖書館圖書、期刊、報紙、學(xué)位論文、工具書、電子資源等各類文獻(xiàn)信息資源，雖然載體不同、類型不同，但功能相同，都是為滿足用戶信息需求的，可以看成無差別業(yè)務(wù)活動，并當(dāng)成一個完整的過程來處理，圖書館可以從大資源、大服務(wù)的角度進(jìn)行集成化、一體化設(shè)計。

信息技術(shù)為圖書館業(yè)務(wù)活動的重新設(shè)計提供支持。例如，RFID技術(shù)的引進(jìn)使讀者可以自助借還圖書，既可省去“流通”環(huán)節(jié)，還可在不需要人力的情況下能夠?qū)ζ诳?、工具書進(jìn)行有效管理。期刊完全不需要另行設(shè)置流程來管理?！胺?wù)流”對“文獻(xiàn)流”活動的三種處理方式，凸現(xiàn)了圖書館服務(wù)的本質(zhì)。

2.2　從圖書館機(jī)構(gòu)改革模式看新業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)

流程再造對組織結(jié)構(gòu)造成影響，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)和工作任務(wù)相關(guān)，因而也與完成工作任務(wù)的過程相關(guān)。

2.2.1　圖書館機(jī)構(gòu)改革模式

?業(yè)務(wù)整合式組織結(jié)構(gòu)模式。這是國內(nèi)圖書館機(jī)構(gòu)最先采用的模式。改革方法一般是業(yè)務(wù)整合，對職能相近、交叉、重復(fù)的部室進(jìn)行合并。比如，北京郵電大學(xué)圖書館在2007年把原有的中外采編部、期刊部、流通部、閱覽室、復(fù)印、信息咨詢部、情報技術(shù)部、行政辦公室等部門合并為“四部一室”。如圖1所示：

?專業(yè)集成式組織結(jié)構(gòu)模式。這種模式是以信息

資源建設(shè)、服務(wù)和技術(shù)一體化為原則，構(gòu)建全新的一站式平臺。比如，上海交通大學(xué)圖書館在2007年改革組織機(jī)構(gòu)時，按照一切站在用戶角度，最有效服務(wù)讀者的原則，將過去的13個部門整合為3大部門，分別為讀者服務(wù)部、技術(shù)服務(wù)部和行政管理部。如圖2所示：

3個部門的業(yè)務(wù)流程采取“前端推進(jìn)，后臺保障，全程宣展”的運(yùn)行模式。實(shí)現(xiàn)了圖書館創(chuàng)建“資料隨手可得，信息共享空間；咨詢無處不在，館員走進(jìn)學(xué)科；技術(shù)支撐服務(wù)，科研推進(jìn)發(fā)展”的服務(wù)理念。

?資源共享合用式組織結(jié)構(gòu)模式。這種模式是圖書館和館外、校外相關(guān)機(jī)構(gòu)兼并或協(xié)作形成的，屬于中觀、宏觀組織機(jī)構(gòu)重組。比較常見的形式有：①總分館式：如高校圖書館與系院資料室、分校圖書館合并；市圖書館與地區(qū)內(nèi)其它公共圖書館聯(lián)合。②聯(lián)盟式：如高校、公共、科研圖書館之間聯(lián)盟。③信息資源部式：如高校圖書館與校內(nèi)信息技術(shù)中心或多媒體中心兼并或協(xié)作。

總分館式通過總館對分館進(jìn)行管理和指導(dǎo)，聯(lián)盟式通過協(xié)議規(guī)范、協(xié)調(diào)各館行為，信息資源部式比較復(fù)雜，合并成單一部門的，按新服務(wù)流程進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，如美國的澤維爾大學(xué)圖書館在和信息技術(shù)部合并以后，設(shè)立發(fā)現(xiàn)服務(wù)、內(nèi)容管理和技術(shù)服務(wù)等二級機(jī)構(gòu)。沒有合并的，由一位副校長統(tǒng)一管轄這兩個部門。比如，中山大學(xué)圖書館館長同時擔(dān)任現(xiàn)代信息技術(shù)研究所所長。

2.2.2　從不同組織結(jié)構(gòu)模式看“服務(wù)流”流程的特點(diǎn)

?跨職能性。從業(yè)務(wù)整合式到專業(yè)集成式，再到資源共享合用式，圖書館機(jī)構(gòu)跨職能設(shè)置，是因?yàn)樾铝鞒痰目缏毮苄?。新流程設(shè)計時把組織業(yè)務(wù)活動構(gòu)建在跨越職能與分工界限的“用戶需要導(dǎo)向”的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)了重視業(yè)務(wù)活動的過程性、整體性和共享性，這有三個優(yōu)勢：①新流程對圖書館核心業(yè)務(wù)活動的整合能力更強(qiáng)；②知識更快地向用戶流動；③在技術(shù)環(huán)境下圖書館之間更容易開展服務(wù)合作。

?靈活性。新型組織結(jié)構(gòu)中，部門之間已不再像傳統(tǒng)部門那樣，具體工作之間存在著一種先后順序的關(guān)系，是剛性的，邏輯指向性是向著內(nèi)部的。流程改造后，由于工作重心的轉(zhuǎn)移，不再關(guān)注文獻(xiàn)，而是關(guān)注用戶，新流程向著外部用戶，具有了開放的特點(diǎn)，表現(xiàn)在：①各個流程不是線性的先后關(guān)系，而是以核心業(yè)務(wù)為中心，各個流程的支持和合作關(guān)系，形成信息需求與信息資源建設(shè)互動模式，整個流程具有發(fā)散性的特質(zhì)；②可按任務(wù)的不同靈活變動流程，從微觀說，促進(jìn)館員服務(wù)創(chuàng)新活動和新業(yè)務(wù)的增長，從宏觀說，便于單個圖書館流程與整個圖書館系統(tǒng)流程的無縫銜接；③支持與用戶互動、交流，實(shí)現(xiàn)用戶生成內(nèi)容，既讓圖書館服務(wù)參與到用戶的知識創(chuàng)新過程中，又讓用戶間接參與到圖書館建設(shè)和發(fā)展中。

?虛擬性。紙質(zhì)文獻(xiàn)的服務(wù)工作在部門設(shè)計中的越來越淡化。伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)資源的豐富，人們對于信息獲取方式產(chǎn)生巨大變化：他們更愿意通過網(wǎng)絡(luò)來獲取信息，要求快捷的、便于使用的服務(wù)。圖書館面向信息用戶的實(shí)際需要的流程再造也具有網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化的特點(diǎn)。表現(xiàn)在：①信息資源建設(shè)流程虛擬化，重點(diǎn)搞好虛擬信息資源建設(shè)，搜集、匯總、篩選與整合網(wǎng)絡(luò)信息資源，注重網(wǎng)絡(luò)信息資源的深層次開發(fā)、利用；②信息資源服務(wù)流程虛擬化，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息的傳遞與服務(wù)，積極開展網(wǎng)上借閱、信息傳遞、電子論壇、信息導(dǎo)航、信息咨詢等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

3　基于“服務(wù)流”的圖書館組織變革模式

以信息技術(shù)支撐、用戶需求驅(qū)動為核心的“服務(wù)流”流程重組只是剛剛開始，它將持續(xù)推動組織的變革。圖書館應(yīng)該以服務(wù)為導(dǎo)向，重新確立關(guān)鍵性職能，精簡、增設(shè)或合并組織部門，或在更大范圍內(nèi)重組相同或相似職能的機(jī)構(gòu)，構(gòu)建扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)模式，實(shí)現(xiàn)面向用戶的華麗的轉(zhuǎn)身。

3.1　扁平化

3.1.1 由縱向金字塔型結(jié)構(gòu)向橫向扁平化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變根據(jù)亞當(dāng)?斯密的分工理論，傳統(tǒng)的圖書館是以職能部門化為原則設(shè)計的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這是一種等級制的金字塔型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。時至今日，在以用戶為中心構(gòu)建圖書館服務(wù)體系、要求圖書館對用戶需求快速反應(yīng)的環(huán)境下，這種結(jié)構(gòu)模式已正在逐漸失效。扁平化組織結(jié)構(gòu)就是在這種形勢下產(chǎn)生的。

扁平型組織機(jī)構(gòu)是管理層次少、管理幅度大、以信息化、網(wǎng)絡(luò)化為技術(shù)支撐而建立起來的組織結(jié)構(gòu)形式，具有能加強(qiáng)各部門之間的橫向溝通、縮小和消除了各部門之間的壁壘，使組織靈活、快速、高效的特點(diǎn)。

3.1.2 圖書館扁平化組織結(jié)構(gòu)形式――服務(wù)團(tuán)隊(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)是圖書館以學(xué)科為基礎(chǔ)構(gòu)建多載體、多類型文獻(xiàn)資源庫、以藏、借、閱、咨一體化為原則構(gòu)建服務(wù)平臺所形成的新組織結(jié)構(gòu)形式。主要特點(diǎn)是：①以任務(wù)和過程而不是以專業(yè)職能來構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)，形成服務(wù)團(tuán)隊(duì)，深入到服務(wù)第一線，直接面向用戶設(shè)定目標(biāo)i②高度分權(quán)，把決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)成員手中，以此來擴(kuò)大管理幅度，使組織中層減少，改變了傳統(tǒng)組織縱向一體化的特征，組織形態(tài)趨于水平；③成員有各種技能、承擔(dān)各種服務(wù)職能，如圖3所示：

服務(wù)團(tuán)隊(duì)形式增強(qiáng)了圖書館的服務(wù)意識，提高了組織的靈活性，也拓展了館員職業(yè)發(fā)展空間。服務(wù)團(tuán)隊(duì)在國外已發(fā)展比較成熟，在國內(nèi)已現(xiàn)雛形，這就是學(xué)科館員制度。自1998年清華大學(xué)圖書館率先在國內(nèi)實(shí)施學(xué)科館員制度以來，現(xiàn)在已有100余所高校圖書館建立了學(xué)科館員制度。發(fā)展至今，學(xué)科館員制度有了比較成熟的規(guī)范，在加強(qiáng)圖書館與學(xué)院溝通、電子資源建設(shè)、咨詢服務(wù)等方面拓展了圖書館服務(wù)廣度和深度。但是隨著用戶對知識化服務(wù)要求，圖書館需要嵌入到用戶知識創(chuàng)新的過程中去，學(xué)科館員工作職責(zé)、工作方式已經(jīng)不能適應(yīng)用戶的需求，并且國內(nèi)的學(xué)科館員制度在組織模式管理上大都采用由相關(guān)部門兼管方式，分散在圖書館各個業(yè)務(wù)部門的崗位上，建設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)的較少，沒有實(shí)現(xiàn)真正的學(xué)科服務(wù)團(tuán)隊(duì)。只有進(jìn)一步加強(qiáng)點(diǎn)對點(diǎn)的針對、高層次服務(wù)、嵌入服務(wù)，學(xué)科服務(wù)團(tuán)隊(duì)才有更廣的發(fā)展空間。

3.2　柔性化

3.2.1　組織結(jié)構(gòu)柔性化強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合所謂組織柔性化是和組織剛性化相對的。柔性組織是一個內(nèi)涵相當(dāng)寬泛的概念，既指組織結(jié)構(gòu)，又指組織運(yùn)行狀態(tài)，這里主要是強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)。柔性是指圖書館組織結(jié)構(gòu)對用戶需求做出有效反應(yīng)的能力和進(jìn)行自我調(diào)整能力。為了適應(yīng)用戶需求的動態(tài)性，柔性組織在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上都具有較大的靈活性，一般由兩部分構(gòu)成，一部分是為保證完成圖書館常規(guī)任務(wù)而組建的機(jī)構(gòu)，這部分比較穩(wěn)定，是圖書館組織結(jié)構(gòu)的基本部分；另一部分是圖書館柔性化的具體體現(xiàn)部分，是考慮到用戶需求的不確定性而形成的組織部門，部門、人員職責(zé)和任務(wù)都可以根據(jù)圖書館服務(wù)對象、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)手段變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動，以此來適應(yīng)用戶動態(tài)與發(fā)展的要求。柔性化，是穩(wěn)定性與靈活性的有機(jī)結(jié)合。

3.2.2　圖書館柔性化組織結(jié)構(gòu)形式――矩陣組織

矩陣結(jié)構(gòu)是在圖書館內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向關(guān)系的若干項(xiàng)目小組，縱向和橫向管理系統(tǒng)相互交錯，形成一個矩陣結(jié)構(gòu)，如圖4所示：

矩陣結(jié)構(gòu)縱向是傳統(tǒng)的文獻(xiàn)資源建設(shè)、流通、參考咨詢等部門，橫向是圖書館為了完成某一特定、臨時性的任務(wù)而設(shè)置的項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組集合一些具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)、技能和知識的館員，參與到用戶創(chuàng)新的工作過程中，以解決特定的問題為目標(biāo)。

項(xiàng)目小組的形成與組織在新環(huán)境下新工作不斷增多又不能無限制地設(shè)立部門有關(guān)，另外也因?yàn)橛脩魡栴}的解決需要多部門協(xié)調(diào)處理。國外的情況是，截至2005年，在美國最大的500所高校圖書館中，78％的圖書館建立了這樣的項(xiàng)目小組。在我國，武漢大學(xué)圖書館針對有關(guān)專項(xiàng)服務(wù)分別成立了電子文獻(xiàn)訂購工作組、集成系統(tǒng)參數(shù)控制工作組、網(wǎng)上資源整合工作組、門戶建設(shè)工作組等，完成綜合性工作。

3.3　網(wǎng)絡(luò)化

3.3.1 組織網(wǎng)絡(luò)化的一種常見形式――圖書館聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)化首先是指網(wǎng)絡(luò)組織。網(wǎng)絡(luò)組織描述許多組織相互之間網(wǎng)狀聯(lián)系，圖書館聯(lián)盟是組織網(wǎng)絡(luò)化的一種常見形式。近年來，我國出現(xiàn)了多個成功的聯(lián)盟：北京市高校圖書館聯(lián)合體、天津高校數(shù)字化圖書館聯(lián)盟、CALIS各地區(qū)中心以及湖北省50多所高校圖書館館長共同簽署的通借通閱與文獻(xiàn)傳遞協(xié)議等。圖書館聯(lián)盟使組織無邊界，如深圳市建設(shè)“圖書館之城”希望把深圳建成一個沒有邊界的大圖書館，建立覆蓋全城、服務(wù)全民的文獻(xiàn)資源共享網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)盟有不同的分工模式，一般來講聯(lián)盟中心館負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)與技術(shù)保障工作，提供總門戶的網(wǎng)站服務(wù)，而各中心館承擔(dān)文獻(xiàn)信息的傳遞、信息咨詢服務(wù)功能。圖書館與圖書館之間的合作還在深入，以后可能還會出現(xiàn)國家與國家之間的圖書館聯(lián)盟，他們之間如何分工與合作有待進(jìn)一步探討，但圖書館通過動態(tài)聯(lián)盟獲得了使用其他機(jī)構(gòu)優(yōu)勢資源的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)組織活力卻是一目了然的。圖書館聯(lián)盟具有無限的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3.3.2　松散、靈活、具有高度適應(yīng)性組織――虛擬圖書館從另外一方面來說，網(wǎng)絡(luò)化描述了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的改造。它是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來的一種虛擬組織機(jī)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)形式意味著圖書館內(nèi)部部分組織功能缺失，一些基礎(chǔ)性的工作交給外面專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硗瓿?，核心是一個小規(guī)模的知識服務(wù)小組，館員利用整合好的各種資源通過網(wǎng)絡(luò)從事針對某一特定群體的特殊服務(wù)，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。如圖5所示：

虛擬圖書館使得一種嶄新的、全球性的、跨學(xué)科的、跨越時間、空間、物理障礙的資源共享協(xié)同工作和服務(wù)模式成為可能。虛擬圖書館已經(jīng)引起專家的重視，中國科學(xué)院圖書館張曉林館長對支持E-science條件下的圖書館的探討表明虛擬圖書館是未來圖書館的一個發(fā)展方向。它正在發(fā)展和創(chuàng)建中。

目前，國內(nèi)外熱衷探討和建設(shè)的學(xué)習(xí)共享空間虛擬層其實(shí)就是在整合的數(shù)字環(huán)境別設(shè)計的、用于組織工作空間與服務(wù)傳遞的模式。在我國已有不少圖書館進(jìn)行了實(shí)踐，例如，2006年5月復(fù)旦大學(xué)視覺藝術(shù)學(xué)院的信息共享區(qū)；2006年底中國科學(xué)院國家科學(xué)圖書館“研究生信息交流學(xué)習(xí)室”的學(xué)習(xí)共享空間；2007年11月開放的上海師范大學(xué)圖書館的信息共享空間等。這些雖然和所說的“虛擬圖書館”相去甚遠(yuǎn)，但以用戶為中心、整合的虛擬資源、虛擬的人力資源和服務(wù)、互動和協(xié)作是一致的。

參考文獻(xiàn)：

[1]初景利，吳冬曼，圖書館發(fā)展趨勢調(diào)研報告國家圖書館學(xué)刊，2010(1)：3―11

第9篇

【Abstract】The housing expropriation on the state-owned land as a key work in government policy， how to strengthen its management and effectively promote it are always the key problems of government policy. This paper briefly discusses the transformation of the organization structure of the housing expropriation unit in the state-owned land housing expropriation project in different situations ， analyzes the problems meeting in this process and puts forward the countermeasures.

【關(guān)鍵詞】國有土地上房屋征收；房屋征收實(shí)施單位；組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換

【Keywords】housing expropriation on the state-owned land； housing expropriation implementation unit； organizational structure transformation

【中圖分類號】F301 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0073-03

1 引言

國有土地上房屋征收作為涉及經(jīng)濟(jì)、民生、維穩(wěn)等各項(xiàng)事務(wù)的政府重點(diǎn)工作，其具體工作實(shí)施者，房屋征收實(shí)施單位的運(yùn)行模式將直接決定征收項(xiàng)目的成敗。論文從房屋征收實(shí)施單位出發(fā)，首先明確其定義，然后簡要介紹房屋征收實(shí)施部門的工作內(nèi)容，最后討論其在職能型和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)之間的轉(zhuǎn)換，并闡述兩種組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)勢以及采用時會遇到的問題和解決措施。

2 房屋征收實(shí)施單位的定義

根據(jù)《國有土地上房屋征收與補(bǔ)償條例》（國務(wù)院令590號），房屋征收實(shí)施單位，是受房屋征收實(shí)施單位承擔(dān)“房屋征收與補(bǔ)償具體工作”的單位，并明確“房屋征收實(shí)施單位不得以營利為目的”。該定義沿用于各省、市出具的征收與補(bǔ)償條例中，部分省市則明確，房屋征收實(shí)施單位“實(shí)施房屋征收與補(bǔ)償?shù)人韫ぷ鹘?jīng)費(fèi)由本級財政予以保障”[1]。

由此可見，房屋征收實(shí)施單位具有以下三項(xiàng)屬性：獨(dú)立性、非營利性和本級財政保障。

上述屬性反映到現(xiàn)實(shí)層面，使房屋征收實(shí)施單位具備下列四點(diǎn)特征：

①隸屬市級以下（區(qū)、街道）行政機(jī)構(gòu)，但非常設(shè)機(jī)構(gòu)；

②屬于具有獨(dú)立法人資格的事業(yè)單位；

③具有獨(dú)立的財政專戶，資金來源主要為財政撥款；

④房屋征收實(shí)施單位須與征收部門簽訂委托協(xié)議后，再實(shí)施具體工作。

3 房屋征收實(shí)施單位的工作內(nèi)容

以浙江省寧波市為例，根據(jù)寧波市房屋征收管理辦公室公布的寧波市國有土地上房屋征收工作流程圖[2]，國有土地上房屋征收項(xiàng)目的工作內(nèi)容如下：

根據(jù)此工作流程圖，我們可以看到，國有土地房屋征收可以分為兩個階段：前期準(zhǔn)備階段（從“建設(shè)活動組織者提出征收申請”到“決定做出后5日內(nèi)公告”）和正式實(shí)施階段（從“房屋征收部門與被征收人簽訂補(bǔ)償協(xié)議”到“項(xiàng)目報結(jié)”）。

其中，在前期準(zhǔn)備階段，房屋征收實(shí)施單位有以下四項(xiàng)工作：①調(diào)查登記；②未經(jīng)登記建筑測繪；③被征收人意愿征詢；④協(xié)助房屋征收部門的其他事務(wù)性工作。

在正式實(shí)施階段，房屋征收實(shí)施單位有以下五項(xiàng)工作：①評估機(jī)構(gòu)選擇及房屋價值評估；②簽訂協(xié)議及相關(guān)工作；③接收騰空房屋；④房屋拆除；⑤土地出讓前的準(zhǔn)備工作。

4 組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換

正如對于企業(yè)而言，“組織需要構(gòu)筑動態(tài)組織能力，能動地適應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)演變”[3]，對于房屋征收實(shí)施單位而言，同樣需要轉(zhuǎn)換不同的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)工作任務(wù)的變化。

一般而言，房屋征收實(shí)施單位的組織結(jié)構(gòu)會在以下兩種模式中轉(zhuǎn)換：

首先，當(dāng)房屋征收實(shí)施單位在單個工作周期只承接單項(xiàng)房屋征收項(xiàng)目，但該項(xiàng)目面積大，戶數(shù)多時，房屋征收實(shí)施單位會采取職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槁毮苄徒M織結(jié)構(gòu)作為以職能作為承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的主體，被認(rèn)為“可以充分發(fā)揮資源集中優(yōu)勢，有利于保障項(xiàng)目需要資源的供給和項(xiàng)目可交付成果的質(zhì)量”6。其基本結(jié)構(gòu)如圖2所示：

在職能型組織結(jié)構(gòu)模式下，房屋征收實(shí)施單位的工作人員將各司其職，定崗定責(zé)。如工程組的工作人員將專職負(fù)責(zé)騰空房屋的接受和拆除等工程發(fā)包，而不涉及上門動遷、協(xié)議簽訂等其他工作。

通過這種組織結(jié)構(gòu)，房屋征收實(shí)施單位可以發(fā)揮三項(xiàng)優(yōu)勢：一是統(tǒng)一指揮，合理調(diào)配資源；二是明確職責(zé)，避免推諉扯皮；三是熟練操作，提高工作效率。

同時，由于該年度只實(shí)施唯一的大型征收項(xiàng)目，因此可以避免像一些專家指出的那樣，職能型組織結(jié)構(gòu)將因“經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜化而導(dǎo)致職能制組織結(jié)構(gòu)的機(jī)制失效”。

當(dāng)然，該結(jié)構(gòu)同樣會造成一些題，主要有以下兩點(diǎn)：一是由于職能部門的工作與項(xiàng)目進(jìn)度關(guān)系不明顯，難以定量，實(shí)施任務(wù)分解，從而導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明。

解決這一問題的主要措施是發(fā)揮非正式組織的作用。根據(jù)梅奧“霍桑實(shí)驗(yàn)”的結(jié)論，非正式組織是“企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的社會感情而形成的非正式團(tuán)體”[4]。由于房屋征收是相對依賴經(jīng)驗(yàn)的行政工作，因此房屋征收實(shí)施單位往往讓返聘或年長員工與年輕員工結(jié)成“傳幫帶”師徒關(guān)系。這種模式在傳遞工作經(jīng)驗(yàn)的同時，也會形成關(guān)系緊密的非正式團(tuán)體。在其中，年紀(jì)大、經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工可以憑借其資歷和威望成為非正式組織的核心成員及隱性領(lǐng)導(dǎo)，分配任務(wù)。

二是正如圖1工作流程圖所示，房屋征收實(shí)施單位的工作有一定的周期性，在特定時間段，往往會出現(xiàn)部分職能組非常忙碌，而其他職能組無事可做的不平衡現(xiàn)象。這樣的不平衡不僅容易打亂工作節(jié)奏，還會因各組間的不公平而消減員工的積極性。

要解決這一問題主要有兩項(xiàng)措施：一是應(yīng)合理安排工作計劃，盡量減少差異，如當(dāng)征收決定尚未做出時，測繪評估組和動遷簽約組的人員并不一定無事可干，可提前與被征收人接觸，了解其思想動態(tài)，并配合行政組將前期調(diào)查組調(diào)查的成果編制成檔，為之后的簽約工作打好基礎(chǔ)；而在征收決定做出后，前期調(diào)查組和行政組則可開始對下一個項(xiàng)目實(shí)施前期準(zhǔn)備工作。

二是應(yīng)采用更加靈活和公平的激勵模式。正如亞當(dāng)斯的公平理論所言，下屬的工作動機(jī)和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。針對不同職能組工作內(nèi)容的差異，房屋征收實(shí)施單位可采用績效工資、考核優(yōu)評等差異性激勵抵消員工因同一時間段內(nèi)工作量不同而產(chǎn)生的不滿。

而當(dāng)房屋征收實(shí)施單位需在單個工作周期承擔(dān)多個項(xiàng)目，而這些項(xiàng)目體量小、時間緊、需同步進(jìn)行時，職能型組織結(jié)構(gòu)不再有利于完成任務(wù)目標(biāo)，此時應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)椋缤瑢＜覀冄芯康贸龅慕Y(jié)論，項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)具有“持續(xù)流程，減少沖突”的優(yōu)勢。其基本結(jié)構(gòu)如圖3所示：

在這種組織結(jié)構(gòu)下，房屋征收實(shí)施單位將依據(jù)項(xiàng)目設(shè)置小M。各項(xiàng)目小組設(shè)立組長，以完成項(xiàng)目為任務(wù)目標(biāo)，直接向拆遷辦主任負(fù)責(zé)，同時協(xié)調(diào)配置項(xiàng)目小組內(nèi)部的工作資源。

需注意的是，由于房屋征收的特殊性，會計和出納依然單獨(dú)成立財務(wù)組，負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的財務(wù)性事務(wù)。

通過這種組織結(jié)構(gòu)，可以發(fā)揮三項(xiàng)優(yōu)勢：一是任務(wù)目標(biāo)明確，任務(wù)目標(biāo)和考核依據(jù)均圍繞項(xiàng)目展開，有明確的目標(biāo)和進(jìn)度；二是各項(xiàng)目小組獨(dú)立進(jìn)行資源配給，不會產(chǎn)生資源爭奪和分配不合理問題；三是各項(xiàng)目同步進(jìn)行，確保時間節(jié)點(diǎn)相近的征收項(xiàng)可以同時推進(jìn)，按時完成。

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生的問題主要有兩點(diǎn)。第一是分工復(fù)雜。在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中，由于各組人員有限，無法像職能型組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)一崗專職，工作人員往往要負(fù)責(zé)多項(xiàng)工作。這就會產(chǎn)生兩項(xiàng)問題：①工作人員需要接觸陌生的工作，需重新學(xué)習(xí)，且效率降低，更容易失誤；②相對于職能型組織結(jié)構(gòu)，工作人員將嘗試一種新合作模式，即與擔(dān)負(fù)不同職能的同事合作，這需要適應(yīng)過程。

解決上述問題的措施主要是集體學(xué)習(xí)。正如野中郁次郎所指出的，“隱性知識根植于組織路徑和流程中，協(xié)調(diào)著成員共同的行為”。在項(xiàng)目小組中，各成員的隱性知識的傳遞和分享將提升小組行動效率，減少調(diào)適時間。房屋征收實(shí)施單位的集體學(xué)習(xí)主要有三種模式：一是在年長與年輕人員間實(shí)現(xiàn)傳幫帶；二是合作人員間分享知識，做到干中學(xué)；三是專業(yè)培訓(xùn)，即聘請專家對于員工實(shí)施集中培訓(xùn)，在短時間內(nèi)顯著加強(qiáng)工作人員的專業(yè)知識。

第二個問題是職能偏向。人各有所長，項(xiàng)目小組組長也是如此。因此就會出現(xiàn)一種現(xiàn)象：組長熟悉自己擅長的工作，而對其他工作相對陌生，即職能偏向。職能偏向會導(dǎo)致兩點(diǎn)負(fù)面效應(yīng)：一是組長對于自己生疏的工作無法做出準(zhǔn)確判斷，在把握項(xiàng)目整體進(jìn)度方面出現(xiàn)偏差；二是其在組內(nèi)資源配置時可能會偏向自己擅長的工作而忽視生疏的工作，導(dǎo)致整體安排失衡。

解決這個問題主要有兩點(diǎn)措施：一是在任命項(xiàng)目小組組長時應(yīng)謹(jǐn)慎選擇。首先選擇擅長多項(xiàng)工作的資深工作人員。其次選擇善于聽取他人意見的人員，避免有獨(dú)斷專行傾向的固執(zhí)者。最后選擇善于學(xué)習(xí)，特別是善于在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的人。

二是項(xiàng)目小組組長應(yīng)選擇更為開放的領(lǐng)導(dǎo)方式。正如一些研究中顯示的，“隨著下屬工作經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)立性的增加，項(xiàng)目經(jīng)理必須減少他們的控制”。在各組員對于組長生疏的工作具有豐富經(jīng)驗(yàn)的情況下，組長應(yīng)減少控制，采取民主型的領(lǐng)導(dǎo)方式，積極發(fā)揮組員的主觀能動性。

5 結(jié)論

房屋征收實(shí)施單位作為承擔(dān)房屋征收與補(bǔ)償具體工作的單位，是獨(dú)立性、非營利，工作經(jīng)費(fèi)由本級財政予以保障的行政組織。其具體工作內(nèi)容包括調(diào)查登記、未經(jīng)登記建筑測繪、意愿征詢、簽訂協(xié)議、接受房屋、房屋拆除等。

房屋征收實(shí)施單位應(yīng)根據(jù)承接任務(wù)情況不同在職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)換。職能型組織結(jié)構(gòu)具有統(tǒng)一配給、職責(zé)明確的優(yōu)點(diǎn)，同時有兩點(diǎn)問題：一是組內(nèi)權(quán)責(zé)不明，解決這一問題的措施是發(fā)揮非正式組織的作用；二是工作的周期性差異，解決這一問題的措施除了合理安排計劃，還可以采用更加靈活和公平的激勵模式。

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)具有小組任務(wù)目標(biāo)明確和避免資源爭奪的優(yōu)勢，并能確保各項(xiàng)目同時進(jìn)行。同時有兩點(diǎn)問題：分工復(fù)雜，解決措施是集體學(xué)習(xí)；項(xiàng)目組組長的職能偏向。解決措施一是謹(jǐn)慎挑選組長人選，二是組長應(yīng)采用更開放的領(lǐng)導(dǎo)方式。

【參考文獻(xiàn)】

【1】寧波市房屋征收管理辦公室.寧波市國有土地上房屋征收工作流程圖[DB/OL].http：//.cn/NewsShow.aspx？nc=00070002

&Id=4828，2016-09-29/2016-12-21.

【2】寧波市人民政府.寧波市國有土地上房屋征收與補(bǔ)償辦法 寧波市人民政府令219號，2015年3月18日，第三章第二十五條[Z].

第10篇

論文關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)性問題；組織非結(jié)構(gòu)性問題；組織文化；管理分權(quán)

1A公司的組織結(jié)構(gòu)材料背景：

A公司是一家民營高科技企業(yè)，成立于1998年，由某大學(xué)計算機(jī)系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦，產(chǎn)品主要是各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)集成系統(tǒng)，主要的客戶為銀行、稅務(wù)、海關(guān)、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經(jīng)理，組織部門劃分為技術(shù)開發(fā)部、客戶服務(wù)部、財務(wù)管理部，各部門設(shè)經(jīng)理一名，員工若干。

公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，能獨(dú)當(dāng)一面。他們工作很努力，與客戶加強(qiáng)溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經(jīng)營管理，有時還親自動手編寫應(yīng)用程序。

憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，A公司實(shí)現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，人員增多，需要進(jìn)一步分工，公司于是對組織結(jié)構(gòu)做了變革。公司仍設(shè)董事會、總經(jīng)理職位，但在總經(jīng)理下分設(shè)人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡(luò)部、采購部、工程部、客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是：市場營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)按合同進(jìn)行設(shè)計，采購部負(fù)責(zé)采購所需設(shè)備，研發(fā)部負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。

組織結(jié)構(gòu)的變革帶來了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務(wù)質(zhì)量下降；經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司的使命和員工團(tuán)結(jié)合作的重要性，但收效不大。

2針對A公司組織問題，現(xiàn)探討如下：

A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制，人員較少，采用了直線制組織結(jié)構(gòu)形式，在該形式下，企業(yè)責(zé)權(quán)分明，指揮統(tǒng)一，人員精干，信息溝通方便，反應(yīng)快速靈活。

隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大，在直線制的組織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機(jī)構(gòu)，參謀機(jī)構(gòu)人員可以發(fā)揮他們的專長，彌補(bǔ)管理者的不足，減輕他們的負(fù)擔(dān)，同時參謀機(jī)構(gòu)或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權(quán)。，但這種形式的缺點(diǎn)是高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境的適應(yīng)能力差；只有高層管理者對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，各參謀機(jī)構(gòu)只有專業(yè)管理的目標(biāo)要求；參謀機(jī)構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差，各自觀點(diǎn)具有局限性；不利于培養(yǎng)后備人才。

2．1非組織結(jié)構(gòu)性問題解決

(1)各部門之間權(quán)責(zé)不明

解決方案：根據(jù)組織目標(biāo)和計劃任務(wù)的要求，規(guī)定各層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)、崗位的職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)，通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業(yè)是科技技術(shù)型企業(yè)，在職能設(shè)置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。

(2)經(jīng)營業(yè)績下滑

致使銷售下滑的原因有：技術(shù)落后、營銷锏咯不當(dāng)、售后服務(wù)惡劣等。而在眾多原因中，以技術(shù)落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術(shù)進(jìn)步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，其競爭之慘烈非可與其他領(lǐng)域同日而語。因此，作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)推進(jìn)放在首要位置，為此，企業(yè)要建立高水平的基礎(chǔ)研究實(shí)驗(yàn)室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構(gòu)成研究小組的人員結(jié)構(gòu)合理化，加強(qiáng)提高科技人員創(chuàng)造力的訓(xùn)練，給予研究小組成員充分的自由，只設(shè)定最終目標(biāo)，具體符合實(shí)現(xiàn)則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業(yè)外部科技力量的作用，具體來說，企業(yè)可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風(fēng)險企業(yè)。

A企業(yè)在市場方面，首先應(yīng)看清楚市場需求趨勢，考慮當(dāng)前和長遠(yuǎn)的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言，員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產(chǎn)出適應(yīng)市場需要的暢銷產(chǎn)品，而隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機(jī)會，又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準(zhǔn)確把握。因此，建立各部門，組織機(jī)構(gòu)的有效交流渠道是極為重要的。

2．2組織結(jié)構(gòu)性問題解決

通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有五條基本原則：

(1)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責(zé)權(quán)對等原則。(5)因事設(shè)職原則。

在以上組織設(shè)計原則指導(dǎo)下，精簡組織機(jī)構(gòu)，提高工作效率：綜觀A企業(yè)壯大后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，過于細(xì)化下設(shè)職能部門，致使機(jī)構(gòu)臃腫，從微觀而言，則過分細(xì)化了人員分工，致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結(jié)，從精簡高效原則看，A企業(yè)應(yīng)合并軟件部與網(wǎng)絡(luò)部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi)，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費(fèi)用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時，企業(yè)可在相關(guān)聯(lián)的工種內(nèi)實(shí)現(xiàn)崗位輪換，豐富擴(kuò)大工作的內(nèi)容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。

2．3延伸——組織健康發(fā)展建設(shè)

(1)組織文化

企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費(fèi)者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。

A公司企業(yè)組織文化建設(shè)步驟如下

第一、明確企業(yè)理念；

第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。

第三：與執(zhí)行力結(jié)合起來，共同推動企業(yè)文化的建設(shè)。

所以，企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓(xùn)等企業(yè)日常行為中一點(diǎn)一滴滲透進(jìn)企業(yè)文化，并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關(guān)部門，由專人負(fù)責(zé)。

(2)企業(yè)分權(quán)管理藝術(shù)

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，分權(quán)管理制度的建立，通過權(quán)利下放實(shí)現(xiàn)有效管理的目的，同時也是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵。

分權(quán)主要通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配；對主管人員在工作中授權(quán)。

對于A企業(yè)來說，其組織規(guī)模正不斷擴(kuò)大，組織活動趨于分散化，同時存在培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需要，因此，A企業(yè)不僅應(yīng)通過第一種分權(quán)方式減輕管理層壓力，促進(jìn)企業(yè)績效，同時采用對主管人員授權(quán)的方式，培養(yǎng)企業(yè)管理后備軍。

第11篇

論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行：組織結(jié)構(gòu)：效率評價

一、商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的演變歷程

(一)組織結(jié)構(gòu)理論

組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體．體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和戰(zhàn)略思想。對于商業(yè)銀行來說，其經(jīng)營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結(jié)構(gòu)安排。

(二)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變

1．業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進(jìn)行業(yè)務(wù)活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2．職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，又稱U型模式，其特點(diǎn)是金字塔型。即總經(jīng)理是商業(yè)銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)者，在總經(jīng)理下面按職能不同設(shè)立管理機(jī)構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門由副總經(jīng)理或經(jīng)理管理．每個部門又按照需求分設(shè)各具體業(yè)務(wù)部門如營業(yè)部、信貸部等。

3．事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。又稱H模式，其特點(diǎn)是在最高管理層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，將整個組織劃分為若干事業(yè)部，各個事業(yè)部實(shí)行相對獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算．擁有高度經(jīng)營自主的權(quán)力，根據(jù)最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權(quán)指揮其所轄各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對上級賦予任務(wù)全面負(fù)責(zé)。

4．矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質(zhì)劃分的小組結(jié)合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業(yè)務(wù)上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務(wù)的工作。

5．網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實(shí)際需求對多個任務(wù)做出響應(yīng)。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)

矩陣式是適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行正加速推進(jìn)組織架構(gòu)的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：

1．矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于緩解高級管理層的協(xié)調(diào)壓力，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，并對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

2．矩陣式組織結(jié)構(gòu)能有效發(fā)揮員工的專長．減小銀行的人員規(guī)模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作在橫向和縱向上的交叉制約。強(qiáng)化風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。

二、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)特征及存在的問題

(一)商業(yè)銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特征

由于歷史原因．我國商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，基本上是按照行政區(qū)劃進(jìn)行設(shè)置的，經(jīng)過市場化改革以后．逐步形成了獨(dú)具特色的組織結(jié)構(gòu)特征：

1．在組織結(jié)構(gòu)方面．商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經(jīng)營模式有行政色彩。主要表現(xiàn)在總行對下屬分支機(jī)構(gòu)的管理沿用了國家機(jī)關(guān)的管理模式，塒人、財、物的管理和調(diào)配均采用行政管理模式。

2．分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置以行政區(qū)域劃分，而且布局雷同?？傂凶鳛橐患壏ㄈ耍瑢θ珖骷壏中袑?shí)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一度、分級管理，各級行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營。

(二)我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內(nèi)耗十分嚴(yán)重。排隊(duì)論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細(xì)，設(shè)置的部門過多，會影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮．不能適應(yīng)現(xiàn)代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機(jī)構(gòu)層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅(qū)動等多種因素影響使得總行機(jī)關(guān)對分支機(jī)構(gòu)控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策失誤等情況發(fā)生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區(qū)經(jīng)營環(huán)境和管理水平差別很大，一些經(jīng)濟(jì)總量很小，發(fā)展緩慢的地區(qū)也設(shè)立了很多機(jī)構(gòu)，這就造成了國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)中較為嚴(yán)重的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題。

三、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)再造

我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)上存在的問題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進(jìn)行商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的設(shè)想如下：

1．在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)施矩陣式組織結(jié)構(gòu)。由于目前銀行的業(yè)務(wù)種類，基本上已經(jīng)和國外大銀行的業(yè)務(wù)種類相同，因此采用國際主流的組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)存的組織協(xié)調(diào)問題，使高層領(lǐng)導(dǎo)更多地集中精力制定重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)銀行快速響應(yīng)能力。

2．扁平化組織結(jié)構(gòu)改造。我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中一個突出的問題就是設(shè)置不合理，委托鏈條長，分支結(jié)構(gòu)多。解決這個問題的關(guān)鍵就在于充分利用現(xiàn)代技術(shù)，進(jìn)行扁平化組織結(jié)構(gòu)改造，建設(shè)成大總行．小分行結(jié)構(gòu)。營銷渠道設(shè)立為總行一分行一分理處三級設(shè)立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區(qū)別。

3．按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)置分行。按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)置銀行分行就是說按照各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場信貸需求設(shè)置商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區(qū)域設(shè)置分支機(jī)構(gòu)．對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r及銀行的投入產(chǎn)出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務(wù)。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機(jī)銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行等

四、我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業(yè)銀行進(jìn)行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學(xué)者于1978年提出，利用數(shù)學(xué)線性規(guī)劃將企業(yè)的多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出項(xiàng)目數(shù)據(jù)，投射在坐標(biāo)空問上，求出最大產(chǎn)出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(Decision Makingunits，DMu)的生產(chǎn)效率。這種方法有以下優(yōu)勢：

1．DEA無需構(gòu)造一個確定的基本生產(chǎn)函數(shù)和估計函數(shù)參數(shù)系數(shù)。可避免函數(shù)型態(tài)的人為錯誤設(shè)置所導(dǎo)致的不準(zhǔn)確結(jié)果：

2．DEA可以通過數(shù)學(xué)規(guī)劃方式客觀產(chǎn)生權(quán)數(shù)并且有效處理投入(或產(chǎn)出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產(chǎn)出)指標(biāo)的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產(chǎn)出變量，它通過將一個銀行所提供的服務(wù)和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產(chǎn)出變量轉(zhuǎn)變?yōu)樾试u價指標(biāo)。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數(shù)為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：

其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權(quán)重。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析對權(quán)重的選擇是在沒有負(fù)的權(quán)系數(shù)的情況下，使得每個銀行的效率評價指標(biāo)最大化，而且所估計的效率指標(biāo)不大于l對于具體銀行，數(shù)據(jù)包絡(luò)分析模型可以看作線性規(guī)劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權(quán)系數(shù)。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優(yōu)化的問題可以轉(zhuǎn)化成如下的線性規(guī)劃問題：

其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產(chǎn)出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產(chǎn)出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當(dāng)e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點(diǎn)，因而處于有效狀態(tài)。該模型是在規(guī)模收益不變的前提下得出的模型，其經(jīng)濟(jì)含義是當(dāng)?shù)趉家銀行的產(chǎn)出水平保持不變(投入導(dǎo)向)時，如以樣本中最佳表現(xiàn)(處于效率前沿面上)的銀行為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費(fèi))投入的最大比例。

(二)投入與產(chǎn)出指標(biāo)的選擇

本文運(yùn)用DEA方法進(jìn)行商業(yè)銀行的效率評價，考慮計算過程的復(fù)雜性和數(shù)據(jù)的可取性，同時由于各個商業(yè)銀行經(jīng)營管理情況不同，所以本文以一家商業(yè)銀行的所屬分行情況進(jìn)行比較，不同商業(yè)銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標(biāo)體系主要為：投入指標(biāo)：期內(nèi)平均人數(shù)(x1)、期內(nèi)資產(chǎn)平均額(x2)、期內(nèi)成本(x3)；產(chǎn)出指標(biāo)：期內(nèi)存款余額(y1)、期內(nèi)貸款余額(v2)、期內(nèi)利潤(y3)。

(三)實(shí)證分析

現(xiàn)以某商業(yè)銀行10家分行在上述投入、產(chǎn)出指標(biāo)上的數(shù)據(jù)，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產(chǎn)出的數(shù)據(jù)輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數(shù)學(xué)應(yīng)用軟件，具有強(qiáng)大的矩陣運(yùn)算能力和方便、直觀的編程功能)，經(jīng)過計算機(jī)處理后.計算結(jié)果如下

第12篇

論文關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 再造

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為實(shí)踐既定的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，而是隨著組織內(nèi)外部環(huán)境要素的變化而變化的。當(dāng)前，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，電子商務(wù)的發(fā)展正在改變?nèi)藗兊馁徺I習(xí)慣和企業(yè)的供銷方式，從而改變著企業(yè)的經(jīng)營模式。

1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論正式產(chǎn)生于19世紀(jì)初，主要代表人物有泰羅、法約爾、韋伯等。以研究科學(xué)管理理論為主的泰羅在組織理論上提出3點(diǎn)：設(shè)計計劃部門、實(shí)行“職能制”、實(shí)行“例外原則”。法約爾在組織結(jié)構(gòu)方面主張采取金字塔型的等級及設(shè)置參謀機(jī)構(gòu)。韋伯主張權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。在以上理論的指導(dǎo)下，產(chǎn)生了以下3種傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式：

(1)直線制。在該模式下，企業(yè)各級行政機(jī)構(gòu)從上至下垂直領(lǐng)導(dǎo)。下級部門只接受一個上級的指令，各級領(lǐng)導(dǎo)部門對所屬單位負(fù)責(zé)，企業(yè)總部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，該模式是典型的金字塔型的。

(2)職能制。該模式較直線制進(jìn)步之處是設(shè)立了專門的職能部門，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管指令外，還需接受上級職能機(jī)構(gòu)部門的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。該模式帶有極強(qiáng)的分權(quán)制管理模式。

(3)直線職能制。該模式綜合上述兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，職能機(jī)構(gòu)既有一定權(quán)力。又是上級的參謀系統(tǒng)，但職能部門之間易出現(xiàn)配合上的矛盾，產(chǎn)生內(nèi)耗，降低生產(chǎn)效益。

2傳統(tǒng)模式存在的問題

直線制、職能制和直線職能制等傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代。是在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論下形成的金字塔式、自下而上控制的傳統(tǒng)的管理組織模式。是一種下級服從上級、上級行政干預(yù)下級的專制型模式，其作用的發(fā)揮取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模的增量，適應(yīng)的是工業(yè)時代大機(jī)器、大批量的規(guī)模生產(chǎn)方式，其“多層管理、多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門”等缺點(diǎn)難以適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的要求。因?yàn)殡娮由虅?wù)時代的到來和經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢，國內(nèi)外市場競爭變得日趨激烈，消費(fèi)者需求已逐步主體化、個性化和多樣化，建立在精細(xì)分工基礎(chǔ)上的管理結(jié)構(gòu)和以功能分割為特征的傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已難以適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)生存和發(fā)展的需要。

2．1管理幅度與管理層次問的矛盾

在傳統(tǒng)的垂直組織中，當(dāng)企業(yè)的分工越來越細(xì)，要求增加更多的職能部門時。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也隨之?dāng)U大。這樣組織中部門數(shù)量的增加，企業(yè)的管理層次也必然增加。從而導(dǎo)致企業(yè)指揮鏈的環(huán)節(jié)不斷增多，組織顯得臃腫龐大。受到管理幅度的限制，當(dāng)管理層次不斷增多、管理環(huán)節(jié)不斷增加時，管理的效率就受到了影響。因?yàn)樾畔㈡湹募娱L使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞延誤，信息溝通失真，高層對基層的控制困難，企業(yè)不能對外部環(huán)境變化作出有效反應(yīng)。降低企業(yè)的適應(yīng)能力。所以當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，效率低下等問題暴露出來后，人們提出了精簡組織結(jié)構(gòu)，減少中間管理層次，使組織扁平化。

2．2高度集權(quán)降低決策效率

傳統(tǒng)的職能型的垂直組織結(jié)構(gòu)遵循統(tǒng)一指揮、集權(quán)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等管理原則。韋伯認(rèn)為，官僚制是層級制組織類型的理想類型(IdeaVype)，也就是說官僚制集中地體現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)世界中各種層級制組織在組織結(jié)構(gòu)上的一般特征。在這樣的企業(yè)中決策集中在最高管理者手中，只有他們才能對外部環(huán)境變化做出反應(yīng)。權(quán)力集中在高層管理者手中。中層和下層缺乏應(yīng)有的權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)是要求組織成員嚴(yán)格按照制度、規(guī)范辦事。高層管理者為了確保自己的地位，有可能壟斷一些重要信息，使得中層、下層人員不能了解這些信息，存在不公正性。

2．3傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)阻礙成員積極性和工作熱情的提高

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的是一種金字塔式的結(jié)構(gòu)形式。上尖下寬，最高管理者處于塔尖，然后向下根據(jù)管理幅度的大小形成了許許多多的不中斷的等級鏈。在這個指揮鏈中，組織為了保證集權(quán)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則．采取下級必須服從上級，下級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于上級目標(biāo)的確定和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在這種嚴(yán)格的等級系列中，下級的自主性很小，使得他們所能看到的發(fā)展前景很?。畟€人的目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。在這種只能接受上級指揮，沒有溝通討論的管理模式下．個人就可能采取消極、對抗的態(tài)度；或者會為了獲得更多的權(quán)力。不顧一切地向等級系列的上層發(fā)展。這樣做不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不利于員工積極性和工作熱情的提高。

3電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式再造原則

電子商務(wù)猛烈沖擊了企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，對電子商務(wù)具有較強(qiáng)適應(yīng)性和競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織應(yīng)滿足以下要求：第一，有利于信息高效傳遞，企業(yè)對市場和客戶快速反應(yīng)；第二，有利于內(nèi)部資源的整合，充分整合人、財、物、技術(shù)、時間、信息等各類型資源；第三，有利于外部資源的利用，實(shí)現(xiàn)超時空、超地域發(fā)展；第四，有利于利潤最大化，使機(jī)構(gòu)精簡、環(huán)節(jié)精簡、流程精簡、成本降低。

3．1組織結(jié)構(gòu)必須從金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再依靠規(guī)模來獲得，過去那種“大的吃掉小的”的競爭理念將會被“快的擊敗慢的”理念所取代。為了迅速適應(yīng)外界變化，保證信息快速、準(zhǔn)確的傳遞，組織結(jié)構(gòu)從金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變是大勢所趨。

扁平型的組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)的廣泛應(yīng)用。使得過去必須由人工完成的工作可以部分或全部地由計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)所替代。比如紙面文件和單據(jù)的傳輸、內(nèi)外信息的傳遞等都不再需要大量人員的介入。使得金字塔的中部被“架空”．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次減少。扁平型組織的產(chǎn)生使傳統(tǒng)的管理層次和管理幅度理論不再適用。在過去。一般認(rèn)為，企業(yè)的每一管理層次的最佳管理幅度為7～13人。而美國通用電器公司的實(shí)踐證明。借助電子商務(wù)的應(yīng)用，每個管理層次的管理幅度可增加到100～150人。并且管理效率與常規(guī)條件下的7～13人相同或更高。

3．2集中化決策向分權(quán)化決策轉(zhuǎn)變

與扁平型組織相適應(yīng)。必須賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而可以減少信息傳遞次數(shù)，打破官僚主義和等級制度，提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。因此決策權(quán)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)的集中化向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的分權(quán)化轉(zhuǎn)變，這樣會產(chǎn)生眾多的“授權(quán)小組”．每個授權(quán)小組通過企業(yè)的授權(quán)，圍繞任務(wù)和目標(biāo)自行決定其工作方式，每個授權(quán)小組及其成員通過自我設(shè)計、自我優(yōu)化和自我創(chuàng)造，使傳統(tǒng)的依靠“上級”作出決策的方式逐漸向依靠“團(tuán)隊(duì)”來進(jìn)行決策的方式轉(zhuǎn)變。

3．3組織要適應(yīng)流程從“串行”向“并行”轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，由于受金字塔型的組織結(jié)構(gòu)的限制，加上信息傳遞手段的落后，企業(yè)的作業(yè)程序一般是按先后順序進(jìn)行的“串行”。“串行”流程中每一個職能部門、環(huán)節(jié)都有其相對獨(dú)立的任務(wù)，往往會因?yàn)槟骋粋€環(huán)節(jié)的故障而影響整項(xiàng)工作的進(jìn)程，也常常會出現(xiàn)前后環(huán)節(jié)或部門之間互相矛盾的狀況，既延長了作業(yè)時間，也增加了協(xié)調(diào)的成本。而“并行”流程是通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，把各個環(huán)節(jié)、各職能部門共同整合到網(wǎng)絡(luò)上，圍繞共同的任務(wù)同時協(xié)調(diào)運(yùn)作。“并行”流程可使設(shè)計研發(fā)、服務(wù)、財務(wù)、營銷等人員通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)實(shí)時溝通，共同設(shè)計產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程．共同解決、協(xié)調(diào)作業(yè)流程出現(xiàn)的各種問題。組織與流程有著密切的關(guān)系．流程就是由組織中的人員來完成。因此組織必須與流程相適應(yīng)．“并行”流程必須依靠“跨職能”的團(tuán)隊(duì)組織來實(shí)現(xiàn)。這種團(tuán)隊(duì)組織沒有龐大的管理中層。依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)組建，具有相對的獨(dú)立性，對提高作業(yè)效率?？s短作業(yè)時間，降低作業(yè)成本具有重要作用。

3．4領(lǐng)導(dǎo)的作用和地位發(fā)生變革

領(lǐng)導(dǎo)是管理者運(yùn)用制度保證的權(quán)力和影響力引導(dǎo)和指揮下屬按照企業(yè)目標(biāo)要求努力工作的過程，是管理的基本職能。在金字塔型的層制組織結(jié)構(gòu)中，組織中每一個成員只能接受來自一個直接上級的指揮和命令。領(lǐng)導(dǎo)既不能越級指揮。也不能跨部門授權(quán)。在這種體制下，“領(lǐng)導(dǎo)”意味著下屬的絕對服從，體現(xiàn)著上下級之間地位的等級差別。同時也為官僚主義的滋生提供了“肥沃”的土壤。電子商務(wù)是促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和作用變革的重要力量。無論是基層主管。還是中層、上層的領(lǐng)導(dǎo)都將面臨職能的轉(zhuǎn)型。

基層主管的管理職能將從控制轉(zhuǎn)向支持。從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵。從命令轉(zhuǎn)向指導(dǎo)；中層領(lǐng)導(dǎo)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中主要是監(jiān)督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息，他們的作用正被電子郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等不斷發(fā)展的技術(shù)所替代。中層領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量將會逐漸減少．職能也將轉(zhuǎn)變成服務(wù)和協(xié)調(diào)：對上層領(lǐng)導(dǎo)來說。將從處于金字塔頂?shù)奈恢蒙献呦聛?。改變過去那種高高在上的姿態(tài)。進(jìn)入煸平型組織的中心位置。強(qiáng)調(diào)要讓員工接近自己、參與決策。總之，適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過寬容別人展示自己的力量。不但要具有敏銳的洞察力和判斷力．還要有吸引他人的個人魅力，通過不斷擴(kuò)大對別人的影響力來鞏固自己的地位，而絕不是僅僅靠制度的保證發(fā)號施令。

4組織再造中應(yīng)注意的問題

4．1新組織要求高素質(zhì)的專業(yè)人員

由于集中化的決策向分權(quán)化的決策轉(zhuǎn)變．企業(yè)的員工不再是企業(yè)組織的附屬品．而在某種程度上將成為企業(yè)組織的直接決策人。這一地位的變化使得企業(yè)員工不再為追求高職位作為個人發(fā)展的目標(biāo)，而是更多地追求專業(yè)發(fā)展。因?yàn)椤爸挥袑I(yè)才能權(quán)威”；而且。企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制也不再單獨(dú)按職位高低來設(shè)計。而是考慮到個人對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)。

4．2新組織中應(yīng)形成互通的企業(yè)文化

電子商務(wù)的發(fā)展使企業(yè)內(nèi)外信息的空前膨脹而且傳遞快速進(jìn)行，傳統(tǒng)的依靠壟斷信息來強(qiáng)調(diào)“權(quán)威”的做法顯然很難維持。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到內(nèi)部知識傳播和信息交流的重要性．建立起企業(yè)內(nèi)部暢通的交流溝通渠道．致力于建立鼓勵信息共享、團(tuán)隊(duì)合作和互相信任的企業(yè)文化。