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「關鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略管理/戰(zhàn)略思維/戰(zhàn)略比較
「正文
戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋寫作論文，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實現企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展
一般認為，20世紀50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。
20世紀80年代以后，世界經濟格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內部環(huán)境看，員工素質普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰(zhàn)略管理研究轉向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。
20世紀90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業(yè)已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較
企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點。縱觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維
1.以資源為本的戰(zhàn)略思維
以資源為本的戰(zhàn)略思維認為企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結合起來。
加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業(yè)這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他認為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業(yè)生產的商品和提供的服務來制定戰(zhàn)略。
許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優(yōu)勢使然。
2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維
過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認為企業(yè)可以通過規(guī)模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現規(guī)模經濟，規(guī)模經濟帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。
3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維認為顧客是企業(yè)經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰(zhàn)略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現/引導（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。企業(yè)根據顧客來調整企業(yè)的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設立了客戶業(yè)務經理崗位，由客戶業(yè)務經理向顧客提供服務。客戶業(yè)務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
4.三種戰(zhàn)略思維的比較
以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當然，企業(yè)更多的是綜合運用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進行比較。
以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業(yè)的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。
以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業(yè)內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業(yè)更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業(yè)對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎，并由此來對企業(yè)進行變革，以應對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應付自如的。
當然，以企業(yè)內在的基礎來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰(zhàn)略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。
三、知識經濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)
知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業(yè)經營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關注知識的變革作用。
第一，知識經濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。
第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產評估納入進來。
第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創(chuàng)造。
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[關鍵詞]海外；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略評估
中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0317-03
項目的執(zhí)行是指正式開始為完成項目而進行的活動或努力工作的過程，而項目執(zhí)行過程直接決定著項目成果的好壞，因此項目執(zhí)行過程可謂是項目管理過程中最為重要的環(huán)節(jié)。項目管理從項目決策到實施全過程進行計劃、組織、執(zhí)行、協調、控制和總結評價，以實現項目管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標。
隨著中國企業(yè)逐步走向海外以及新簽項目合同額的與日俱增，一個個項目的執(zhí)行逐步成為了實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的載體，進一步加強和規(guī)范項目管理有助于企業(yè)綜合戰(zhàn)略目標的實現。項目執(zhí)行戰(zhàn)略主要可以分為項目執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估三個階段。
1 項目執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃
1.1 合理制定項目執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃管理在上世紀70年代成為了諸多企業(yè)的必修課，然而在歷經了十年之后在上世紀80年代初遇到了麻煩，許多公司削減了戰(zhàn)略規(guī)劃，最引人注目的是通用電氣公司竟然取消了戰(zhàn)略規(guī)劃。這背后的原因值得深思，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要貼合實際，切不可忽視了實際情況，為了戰(zhàn)略而“戰(zhàn)略”。
實際上，項目執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃是一個全面的、動態(tài)的而不是靜態(tài)的和一次性的管理。項目執(zhí)行初期制定的項目策劃和項目工作大綱不應只作為一個靜態(tài)的和一次性的指導文件和管理章程，而應該隨著項目的執(zhí)行和推進進行實時更新和修訂。這是基于項目管理全周期性做出的要求，項目組在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中要能夠預測和及時反映環(huán)境的突變，在項目的執(zhí)行中抓住出現的機會，同時注意其潛在的危險而盡可能的回避，積極推動周期性程序和因地制宜并存、定期戰(zhàn)略和漸進式應急戰(zhàn)略相結合。
1.2 加強戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇
在項目執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要充分進行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇。對此，可以運用PEST和SWOT理論工具，對目執(zhí)行的政治因素（Politics）、經濟因素（Economy）、社會因素（Society）和技術分析（Technology）進行綜合考量；同時針對項目執(zhí)行進行SWOT分析――充分研究我方項目團隊執(zhí)行的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness），并詳細列明項目執(zhí)行的機會（Opportunities）和威脅（Threats），讓項目團隊在執(zhí)行的初期便對項目的整體執(zhí)行有深刻的認識。
1.3 審慎性進行戰(zhàn)略選擇
在對內外部環(huán)境因素有充分了解的前提下針對項目團隊進行信息輸入，基于項目團隊戰(zhàn)略分析結果作為支撐進行信息匹配，在充分考慮戰(zhàn)略規(guī)劃的適用性、可行性和可接受性后，審慎性制定合理、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2 項目執(zhí)行戰(zhàn)略實施
項目執(zhí)行戰(zhàn)略實施是項目管理的核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的好壞與否直接決定著項目的成敗，因此在企業(yè)中應形成以項目執(zhí)行為核心的綜合管理制度。一個好的企業(yè)領導層應在原有分工的基礎上，直接建立與正在執(zhí)行的重點項目一對一的管理關系。在項目執(zhí)行戰(zhàn)略實施階段，需要特別注意利益相關者管理、項目職能管理和資源管理。
2.1 利益相關者管理
2.1.1 項目團隊戰(zhàn)略建設
一項對93家財富五百強的企業(yè)的調查顯示，在項目戰(zhàn)略實施過程中，半數以上的企業(yè)遇到的問題中，其中80%以上都與人員有關，如：行動協調無效；溝通無效率；對項目工作人員培訓不足；參與的工作人員無能；重大問題決策失誤；部門管理者領導和指導不足；風險意識不足等等。上述問題可以歸結為溝通問題、人員協調問題、人員能力問題、領導問題等等，由此可見，在項目的執(zhí)行中，人才是項目執(zhí)行水平的關鍵性因素，也是企業(yè)的核心競爭力。
合理的組織結構是保障戰(zhàn)略實施的重要手段。在項目執(zhí)行過程中，頭等大事便是組建合格的項目團隊，保證項目執(zhí)行的各個角色配備齊全，分工明確、各司其職，使得項目團隊能夠成為一個高效的有機組織，做到“聚是一團火，散作滿天星”。
在日常工作中，還要注重多種非強制性手段并用的方式，如物質激勵手段、精神激勵手段和思想引導手段。根據馬斯洛需求層次理論，在滿足員工基本的生存需要之后，還將逐漸需要滿足員工的發(fā)展需要、歸屬感以及自我價值的實現等等，這些完全屬于員工的自我追求層面的，難以單純用金錢和物質來衡量。也正是這些高層次的需要與基本的生存需要相輔相成、相得益彰，才能促進社會的進步，成為社會發(fā)展的動力之一。企業(yè)軟成本管理是企業(yè)成本管理的一個重要組成部分，加強企業(yè)精神文明建設，培養(yǎng)部門內部“幫、扶、帶”的工作作風，倡導員工之間人文主義關懷，盡最大可能滿足員工高層次的社會需求、尊重需求以及自我實現需求，是降低企業(yè)經營成本，提高經濟效益的有效控制方法，是增強企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的有效途徑。
2.1.2 業(yè)主、監(jiān)理和其他分包商
項目執(zhí)行過程中，項目團隊需與業(yè)主、監(jiān)理和其他分包商保持順暢良好的溝通。充分了解業(yè)主和監(jiān)理的實質性需求，以滿足合同要求為準繩，恰如其分地履行合同義務。當與業(yè)主和監(jiān)理遇到沖突時，項目團隊內部需充分協調好，保持高度一致，做好“紅臉”“白臉”的配合，盡可能地將大事化小小事化了。同時，面對有利益沖突的地方也要留存充足的證據或者索賠依據，將有些矛盾進行擱置處理，也許在項目執(zhí)行的后期有些沖突自然迎刃而解。
在面對交叉作業(yè)及合同界面模糊的地方，需注意充分平衡業(yè)主、監(jiān)理乃至其他分包商之間的利益關系，以不損害企業(yè)自身利益為最低要求，盡可能地順水推舟，切忌損人不利己的思想和行為。
2.2 項目職能管理
2.2.1 進一步推進合同戰(zhàn)略管理
合同是項目執(zhí)行的唯一標準，是項目執(zhí)行的圣經。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地維護企業(yè)自身的利益，從而在項目執(zhí)行中為企業(yè)贏得合理的利潤。在合同管理過程中，除了完成日常的計劃與合同工作，還需進一步推進合同戰(zhàn)略管理，重點做好以下幾個方面：
2.2.1.1 合同審查標準化
大部分企業(yè)合同審查依靠的是法務人員、合同人員的個人經驗，但個人經驗畢竟有限，如果能夠把一個企業(yè)內幾十人甚至幾百人的合同審查經驗積累總結成一個標準，則會提高合同審查的效率。標準化還能夠提供一個客觀評價合同審查質量的指南，例如，標準化的合同指引會詳細列出對某類合同應當考慮的問題，公司評價法務人員的合同審查質量時，可以根據這個標準化的指引來核對是否所有問題都被充分考慮到了，避免因個人差異化而引起的盲點。同理，該類標準化成果亦可適用于投標階段的合同澄清、偏差和補遺。在海外項目中，合同審查標準化的技術性課題有“中外標準對照”，商業(yè)課題有“國際工程總承包合同范本比較研究”和“國別項目執(zhí)行概況和特點”等合同標準化實踐，針對這些具有建設性的議題，可以持續(xù)推廣和進一步深入研究，將合同標準化成果深入到各個項目中去。
2.2.1.2 推進合同全周期管理，降低合同風險
合同全周期管理――合同也具有生命周期，合同需要隨著生命周期中外部條件的變化而重新改，僅僅關注合同文本這一個環(huán)節(jié)，顯然是不夠的。從立項、談判到簽約、履行，合同生命周期中的不同階段的風險防范都應被囊括在合同管理的工作內容之中，因此在項目執(zhí)行階段，保證合同人員從投標階段至執(zhí)行階段的一致性和連續(xù)性便顯得格外重要。有時雖然可以從外部專門聘請律師，但外聘律師僅能幫助公司審查合同文本這個單一的文件，而無法協助公司管理合同的整個生命周期。
公司在進行合同全周期管理過程中，應注意統籌安排并關注合同部門的重點歸口管理，可由其統籌協調公司所有合同在整個生命周期中可能涉及的所有問題，對公司的所有合同也能夠進行綜合的分析整理，從而能夠給予項目執(zhí)行乃至公司層面更多的戰(zhàn)略性信息。進一步推進合同人員的全周期管理，不僅能夠綜合降低合同風險，還能進一步促進項目的合同履約和合同執(zhí)行能力，對項目的戰(zhàn)略執(zhí)行來說可謂百利而無一害。
2.2.1.3 注重合同索賠藝術
索賠是一門藝術，不僅要充分保障公司的合法利益，也要適當兼顧業(yè)主的利益，從而達到一個雙贏的局面。項目組應全員提高合同索賠意識，不能片面地認為索賠責任僅僅是合同人員的義務，實質上，大部分的索賠是發(fā)生在日常施工的點點滴滴，譬如設計圖紙變更、業(yè)主放點信息錯誤、合同邊界條件發(fā)生變化、業(yè)主交面延遲、額外的試驗檢驗、法律變更引起的工期延長或費用增加、業(yè)主原因造成我方額外修理缺陷、業(yè)主造成的清關延誤和滯期費用、不可抗力等等，項目團隊需要在以上幾個方面時刻繃緊索賠的弦，有理有據，為項目執(zhí)行爭取到合理的工期延長和費用補償。
索賠執(zhí)行過程中，索賠及時、索賠資料齊全、索賠程序規(guī)范三者缺一不可，項目團隊應充分重視對合同條件的研究和運用，重視變更索賠證據的收集、傳遞、分析，形成“只有能被證據證明的事實才是有效的事實”的索賠觀念，使每一項具體的變更和索賠工作都有一個堅實可靠的基礎。另外，在索賠事件中還應注意只利用合同語言，不多不少，不主觀不武斷也不強加語氣；當遇到重大合同問題時，我方可以組織項目團隊內部人員進行合同條款分析與索賠模擬談判，將業(yè)主可能找到的駁斥理由進行充分論證分析，依靠團隊的力量使得索賠和談判更加具有說服力。使得索賠能牢牢的在我方掌控之中，真正成為一門管理的藝術。
2.2.2 綜合考量進度管理（Time）和質量管理（Quality）成本管理（Cost）
項目的執(zhí)行實質是一個成本、進度和質量的動態(tài)平衡管理過程，項目經理應充分認識到三者的關系并在執(zhí)行過程中進行綜合考量，在保證施工進度的大前提下，特別注重質量管理，同時合理降低項目成本。在施工管理過程中，項目團隊要以公司的指導性規(guī)范為綱，對施工人員、設備、材料、施工方法和環(huán)境因素等質量管理手段為要，還應積極推進以下戰(zhàn)略，綜合提高項目管理水平：
2.2.2.1 以保證施工進度為大前提
施工進度是項目執(zhí)行過程中最重要的考核節(jié)點，若不能按期完成既定任務，不僅會給企業(yè)自身帶來額外的成本和費用增加，更為嚴重的是突破合同節(jié)點工期將可能造成巨額的合同罰款從而引起更大的損失。因此，在進度、質量和成本的權衡中應以進度管理作為根本，在施工進度受到嚴重制約之時，不惜犧牲部分成本從而搶回工期。
2.2.2.2 推進產品生命周期戰(zhàn)略
產品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預期收益和現金流量最大化為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰(zhàn)略充分體現了戰(zhàn)略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產業(yè)的生命周期。
2.2.2.3 建立價值鏈戰(zhàn)略聯盟
合同風險的另一個比較大的來源是交易對象的選擇。可以說，選擇一個誠信的、有合同履行能力的、有信譽的交易對象，比合同條款的約束要更加保險。尤其是在海外項目執(zhí)行過程中，有多個分包商已經進入公司的合格分包商名錄，公司應該以該名錄為根本，進一步與優(yōu)秀的分包商保持長期合作關系，甚至構建價值鏈聯盟，憑借其誠信和良好的信譽與公司形成長期穩(wěn)定的合作關系。通過價值鏈聯盟不僅可以降低項目執(zhí)行戰(zhàn)略成本，降低合同風險，更可以項目為依托使得企業(yè)雙方在未來贏得更進一步的合作。
價值鏈聯盟作為中間經濟組織，其本身就如歐盟、東盟一樣具有特定的組織優(yōu)勢，上下游企業(yè)為了共同的利益通過各種方式聯合起來，建立某種合作伙伴關系，它既能保持專業(yè)化的競爭優(yōu)勢――較高的勞動生產率和較低的內部組織管理成本；同時又能避免專業(yè)化企業(yè)交易成本高的局限性。例如商業(yè)巨頭沃爾瑪，就是因為建立了強大的價值鏈聯盟，才能使得沃爾瑪商品的零售價格低于其它商店，但銷售毛利率卻高達到20%以上，遠高于其他競爭對手。因此，我們更應該看到價值鏈聯盟的重要性，伴隨著海外項目越來越多，與實力雄厚的施工單位和主要設備生產廠家建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，構建自己的價值鏈聯盟也顯得愈發(fā)緊迫和必要。
2.2.2.4 縮短價值鏈
在分包采購過程中，部分分包商不具備自主生產能力或施工能力，該分包商需要將采購合同繼續(xù)分包下去，從而延長價值鏈，不利于企業(yè)戰(zhàn)略成本控制。因此，在項目執(zhí)行過程中，盡可能地縮短價值鏈，是企業(yè)節(jié)約成本的快速途徑。在具體執(zhí)行過程中，要做到：盡可能地與生產廠家或施工單位直接簽訂合同，去掉不必要的再次分包環(huán)節(jié)，減少與二級供貨商的合同簽訂，保證貨物價值鏈的盡可能縮短，盡量保證“分包商――公司――業(yè)主”三點一線式的合同關系。通過這種方式剪切價值鏈，減少利潤的分配范圍，減少由于冗長的價值鏈所導致“牛鞭效應”的產生，從而為企業(yè)實現真正的開源節(jié)流。
2.2.3 建立有效的溝通管理機制
著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。項目管理80%的內容在溝通，“對外保證溝通順暢，對內保持信息對稱”是十分重要的信息溝通管理手段。除了日常的日報、周報、月報制度，還應保持溝通渠道的多樣化，如郵件往來、手機溝通、QQ、SKYPE和項目網頁的運用；進一步加強會議管理，保證溝通的全過程、全組織管理；加強資料管理，實現無紙化辦公和最大限度的信息共享；合同工程師應作為溝通的樞紐，“對內代表業(yè)主、對外代表公司”，作為統一信息的出口和歸口；合理維護溝通關系，相關接待工作以“勤儉節(jié)約、服務周到”為原則，主要適用于用餐、住宿、用車、辦公、會議、外送禮品等。合理維護好工地現場人員與業(yè)主、監(jiān)理和其他分包商之間的溝通關系。
此外，在工作之余也要深入項目成員內部，定期舉辦適當健康活動，增強項目團隊的凝聚力。
2.3 合理進行資源調配
資源調配主要涵蓋人、機、物這三個方面，在項目執(zhí)行初期嚴格做好計劃，項目執(zhí)行過程中及時更新計劃，嚴格按照計劃――執(zhí)行――控制的三步走方針，倘若計劃執(zhí)行階段出現了問題，那么進行重新計劃――重新執(zhí)行――重新控制的方針，形成一個良性的有機循環(huán)。
項目經理應根據項目實際情況合理調配項目人員、廠家人員和施工單位人員，切勿造成人員重疊、人員閑置和窩工等現象出現，以實現資源的最佳配置。進一步加強資源配置的決策權，以滿足項目需求為主，進一步集中和加強項目經理在項目執(zhí)行過程中的資源調配決策權。
3 項目執(zhí)行戰(zhàn)略評估
公司往往成功的項目居多，但是項目執(zhí)行后期的戰(zhàn)略評估、項目總結、管理論文和經驗分享等活動卻是鳳毛麟角。在項目履約過程中，要進一步加強項目執(zhí)行戰(zhàn)略評估，注重及時宣傳與總結，將該模式成功復制到其他項目，在已知的市場盡最大限度規(guī)避已知的風險，不僅能給企業(yè)帶來巨大的利益，而且對于企業(yè)員工的個人成長也是十分有利的，能夠加速培養(yǎng)企業(yè)高端項目管理人才，將人才這一核心競爭力的優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)揮，給企業(yè)營造一個努力向上合力向前的積極氛圍。顯而易見，項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在協同關系，在目執(zhí)行戰(zhàn)略評估過程中，要充分把握企業(yè)方向、市場、組織結構、組織文化、企業(yè)資源、企業(yè)能力這六個模塊中，模塊和模塊之間、要素和要素之間的協同作用，充分對項目的執(zhí)行結果進行戰(zhàn)略性評估，并對企業(yè)后續(xù)的戰(zhàn)略進行反饋性研究。
作為進一步的延伸，當公司在某一競爭領域擁有了該區(qū)域市場的成熟產品（項目），根據產品生命周期理論，成熟期應主動選擇海外直接投資戰(zhàn)略。將公司擁有的貨幣資本或產業(yè)資本，通過跨國界流動和營運，以實現價值增值。海外投資戰(zhàn)略資本表現形式亦可多樣化，除了直接進行貨幣資本投資外，還可以成套設備、專利技術、管理技術等為入股形式，還可利用商業(yè)貸款、股票、債券等金融資產方式進行投資。通過合理的戰(zhàn)略評估，讓項目投資收益成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，使得項目執(zhí)行戰(zhàn)略的評估得到進一步的應用。
結語
本文通過戰(zhàn)略理論與項目執(zhí)行相結合，并應用戰(zhàn)略理論對項目所存在的戰(zhàn)略問題進行系統的剖析，充分凸顯了項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評估三個方面的重要性。在項目的執(zhí)行過程中，管理者必須要高屋建瓴、立意高遠，并充分注意在戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)控與后評估，才能確保項目的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略不偏離，并進一步為企業(yè)帶來積極的正面影響。
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企業(yè)只有不斷地成長，才會充滿生機，才能在市場上保持競爭力。經理人夢寐以求的是，使企業(yè)短時期內快速成長為大企業(yè)。但是在快速成長的過程中，成功與失敗只有一步之遙，其中的關鍵就在于能否保持財務穩(wěn)健。
高負債的陷阱
從許多高成長企業(yè)反映出的問題來看，過度負債可說是一個典型的通病，也是財務危機的根源。它們的高負債是怎樣積累起來的呢？
戰(zhàn)略需求效應由由于企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅動，或表現為現有業(yè)務的發(fā)展，或表現為新業(yè)務的開拓，規(guī)模和數量的擴張經常明顯快于內涵質量的擴張，在高成長階段都將出現某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達到快速擴張的目的，普遍采取負債經營策略。
組織放大效應由許多企業(yè)在快速擴張中傾向于采取企業(yè)集團或控股公司模式。但這類模式債務放大效應也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數量擴張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務聯系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務或資金。這一業(yè)務和融資放大效應很容易使企業(yè)負債過度，最終成為財務危機的“始作俑者”。
財務不透明與內部互相擔保由財務不透明、各自為政和內部關聯企業(yè)間的相互貸款擔保是高成長企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務判斷的難度，也給財務監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負債率不斷抬高。
中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產事件就是一個教訓。廣信下屬企業(yè)帳外有帳，隱藏債務情況嚴重，甚至連集團總部都難以摸清家底。清產核資以后，資不抵債額竟高達146.94億元人民幣。
債務、資產的結構性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業(yè)將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導致流動負債大大高于流動資產。金融機構基于高成長企業(yè)的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業(yè)搞長期投資，從而加大了企業(yè)的資金風險，一旦銀行日后收緊銀根，企業(yè)將會進退兩難。
其它常見結構性錯配還包括負債到期過分集中的結構與現金流量錯位，長、短期負債結構比例失調，貸款的銀行結構單一，資產和負債幣種結構不合理等。
以上幾方面是環(huán)環(huán)相扣的。高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負債經營。組織放大效應和內部擔保則加劇債務水平，造成負債過度。在過度負債的情況下，企業(yè)經營成本和財務壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業(yè)潛在支付危機隨時爆發(fā)。
財務危機的誘因
經營持續(xù)虧損由企業(yè)擴張過度，容易因經營管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導致債務償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產數量和質量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經營能力和償債能力，進而導致企業(yè)不能到期償還債務。
如果虧損嚴重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務失敗，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產的不歸路。
短期支付不能由這種情況下，企業(yè)并非資不抵債，也不一定與經營虧損相關，只是由于資金周轉不靈、現金流量分布與債務到期結構分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。
1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團財務危機的導火索則是興建巨人大廈時國內賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務。
突發(fā)性風險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。
一旦國內外政治、經濟環(huán)境突然變化，重大政策調整，各種自然災害或其它突發(fā)性風險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務萎縮、資產縮水或重大財產損失而陷入困境。
亞洲金融危機中，一些企業(yè)采取股票抵押貸款，結果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴重縮水而陷入財務危機。
盡管這些風險事件對企業(yè)來說屬于不可控因素，但防范經營、財務風險本身就是企業(yè)經營的應有之義。同樣經歷了亞洲金融危機，一些企業(yè)破產、倒閉，而另一些財務穩(wěn)健的企業(yè)仍健康發(fā)展，經營能力突顯高低。
平衡高成長和穩(wěn)健
百富勤等大企業(yè)的破產說明，企業(yè)如果不顧自身條件通過負債經營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產或業(yè)務，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運。對企業(yè)來說，只有在財務穩(wěn)健的前提下取得的成長性才是合理的。
優(yōu)化財務結構由財務結構優(yōu)化是企業(yè)財務穩(wěn)健的關鍵，其具體標志是綜合資金成本低，財務杠桿效益高，財務風險適度。企業(yè)應當根據經營環(huán)境的變化，不斷通過存量調整和變量調整（增量或減量）的手段確保財務結構的動態(tài)優(yōu)化。
企業(yè)財務結構管理的重點是對資本、負債、資產和投資等進行結構性調整，使其保持合理的比例：
一是優(yōu)化資本結構。企業(yè)應在權益資本和債務資本之間確定一個合適的比例結構，使負債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。
負債經營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負債利息。在達到臨界點之前，提高負債將使股東獲得更多的財務杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負債比率會成為財務危機的前兆。
二是優(yōu)化負債結構。負債結構性管理的重點是負債的到期結構。由于預期現金流量很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求企業(yè)在允許現金流量波動的前提下，確定負債到期結構應保持安全邊際。
企業(yè)也應對長、短期負債的盈利能力與風險進行權衡，以確定既使風險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長、短期負債比例。
此外，企業(yè)還應密切關注各地經濟、金融形勢和匯率的變化情況，調整貸款的銀行結構和幣種結構，盡可能避免過份集中向某一國家或區(qū)域的金融機構融資或以單一貨幣進行借貸或業(yè)務結算，以預防和降低借貸和匯率風險。
三是優(yōu)化資產結構。資產結構的優(yōu)化主要是確定一個既能維持企業(yè)正常生產經營，又能在減少或不增加風險的前提下給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標是反映流動資產與流動負債間差額的“凈營運資本”。
四是優(yōu)化投資結構。主要是從提高投資回報的角度，對企業(yè)投資情況進行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產投資、無形資產投資（如研究開發(fā)、企業(yè)品牌等）和流動資產投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產業(yè)投資和風險投資等。
抓好現金流量生命線企企業(yè)最基本的目標是股東財富或企業(yè)總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標反映出來，而這一切都是建立在現金流量這一企業(yè)生命線上的。
不少企業(yè)陷入經營困境甚至破產并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業(yè)總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現性和變現能力作為前提。
企業(yè)應把利潤和現金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉，提高資產變現能力，加強對應收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。
企業(yè)應根據現有業(yè)務未來產生現金流量的情況追求相應的成長速度，同時要手持一定量的現金以滿足正常運營和應付突發(fā)事件的需要，并提高資金管理水準，確保資金的流動性和安全性。
建立財務監(jiān)控體系企公司的規(guī)模擴張應與財務控制制度建設保持同步發(fā)展，否則造成財務失控。企業(yè)應建立有效的財務監(jiān)控體系，加強對公司債務、資產、投資回收、現金回流和資產增值等方面的財務管理與監(jiān)督，嚴格擔保和信用證開證額度管理，減少或有負債。
企業(yè)尤其要重視預算管理，應著眼于未來現金流量情況，通過預算管理對融投資總量、負債水平、資產狀況進行控制，并對未來重大項目的融投資及大筆債務的還本付息等做出統籌安排。
系統論認為，目標是系統最優(yōu)化的情況下所希望實現的結果，根據不同的系統所要研究和解決的問題，可以確定不同的目標。企業(yè)財務管理目標是企業(yè)理財活動通過優(yōu)化財務行為所希望實現的結果，是分析和評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準。
改革開放以來，我國私人投資辦企業(yè)的積極性空前高漲，私營經濟得到了長足的發(fā)展。私營企業(yè)為創(chuàng)造稅收、繁榮經濟、增加就業(yè)等方面作出了一定貢獻。但在私營企業(yè)的發(fā)展中也看到，只有少數企業(yè)能在短時間內完成原始積累，發(fā)展為規(guī)模大、管理規(guī)范、資本雄厚、市場競爭力強的大企業(yè)，相當一部分私營企業(yè)處于“高出生與高死亡率”狀態(tài)。影響私營企業(yè)發(fā)展的因素很多，既有外部因素，又有內部因素，其中企業(yè)財務管理水平是影響其發(fā)展的一個重要內部因素。分析私營企業(yè)財務管理特征，探索財務管理與理財環(huán)境影響的關系，有助于提高財務管理水平，促進私營企業(yè)的健康發(fā)展。
一、私營企業(yè)財務管理的影響因素
企業(yè)的財務管理活動是受理財環(huán)境制約的，研究理財環(huán)境各因素變化對企業(yè)財務管理的影響，是為了分析財務管理的發(fā)展規(guī)律，尋求提高財務管理水平的途徑。影響我國私營企業(yè)財務管理的因素有宏觀方面也有微觀方面的，各種因素縱橫交錯、互為條件、相巨制約。
（一）宏觀社會環(huán)境因素的影響
宏觀社會環(huán)境包括國家經濟政策、產業(yè)政策、經濟發(fā)展水平和金融市場狀況等。宏觀社會因素的正面刺激作用是因為地方政府對私營經濟鼓勵態(tài)度更為明顯，地方政府各種優(yōu)化環(huán)境，促進私營經濟發(fā)展的經濟政策出臺，經濟結構中的市場化成分進一步提高。金融市場進一步完善，融資“不以企業(yè)性質論長短，一視同仁”，為私營企業(yè)調節(jié)資金余缺，進行資本投資提供便利。稅法和公司法等法規(guī)不以所有制性質實行差別待遇，為私營企業(yè)市場公平競爭、規(guī)范管理活動起到推動作用。負面作用包括政府有關部門對私營經濟意識形態(tài)方面排斥力仍大，政府經濟主管部門和執(zhí)法、監(jiān)督部門在掌握政策中對私營企業(yè)“寧左勿右”，“寧緊勿松”，公共經濟資源分配中的差別待遇仍然存在，金融業(yè)的信用貸款仍不向私營企業(yè)開放，企業(yè)融資渠道少，融資總量有限。這些負面影響導致私營企業(yè)不敢冒然擴大投資，對外投資也信心不足，宏觀社會環(huán)境因素的變化，對企業(yè)財務管理的地位職能作用，及活動空間有直接影響。
（二）微觀環(huán)境因素的影響
私營企業(yè)組織形式、結構、生產經營管理水平、業(yè)主及財務人員素質狀況、企業(yè)文化均影響企業(yè)的財務管理發(fā)展。
1、組織形式的選擇不同類型的企業(yè)，其資本來源結構不同，企業(yè)所適用的法律方面有所不同和差別，財務管理活動開展的空間范圍也不同。私營企業(yè)選擇有限責任公司這一組織形式的居多，但大多私營企業(yè)是親戚、家族、朋友合辦的企業(yè)，這類企業(yè)在建設初期情義代替規(guī)章制度。企業(yè)組織形式不同，其資本結構也不同，資本結構和組織特點影響企業(yè)財務監(jiān)督模式和財務管理的具體內容。
2、業(yè)主素質：私營企業(yè)業(yè)主往往既是投資者又是經營管理者，他的素質高低，直接影響財務管理活動的開展。企業(yè)財務管理目標能否實現取決于業(yè)主在韜略上把握控制、監(jiān)督理財的素質。
3、企業(yè)文化。業(yè)主在企業(yè)文化的形成方面起著極為重要的作用。企業(yè)文化又影響財務管理人員選拔使用，財務管理職責權限及財務信息在企業(yè)管理中的披露程度。企業(yè)文化還在一定程度上是吸引和穩(wěn)定財務管理人才的重要因素。
4、科技發(fā)展狀況。高科技私營企業(yè)里，人力資源是企業(yè)的重要資源，企業(yè)的發(fā)展壯大要靠科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。所以科技發(fā)展狀況影響企業(yè)管理機制和利潤分配機制，也影響財務管理的職能作用發(fā)揮。
在客觀和微觀兩方面的影響因素中，微觀因素對企業(yè)財務管理活動的刺激作用更大。以下側重從微觀環(huán)境因素著手，分析不同環(huán)境因素影響了財務管理的特征。
二、私營企業(yè)財務管理特征
企業(yè)只有在理財環(huán)境的各種因素作用下實現財務活動的協調平衡，才能生存和發(fā)展。私營企業(yè)財務管理人員的來源，財務監(jiān)控模式方面有共性的一面；但因不同發(fā)展階段，不同層次的私營企業(yè)的內部環(huán)境因素不同，企業(yè)財務管理水平也不同，呈現著階段性的特征。
（一）小規(guī)模、低層次私營企業(yè)的財務管理特征
小規(guī)模私營企業(yè)由于投資規(guī)模小，自有資金有限，企業(yè)經營管理層次低，產品科技含量。員工素質不高市場競爭力有限。這類企業(yè)的財務管理主要有以下特征。
1、憑經驗決策，財務管理地位不高小規(guī)模非科技型私營企業(yè)，其決策模式主要為經驗決策。私營企業(yè)在經營決策方面有著高效率的優(yōu)勢，但決策程序較粗糙，決策所需信息中，相當程度仍使用以供銷人員為主體的偶遇式的市場信息收集方式，信息的收集處理利用并無規(guī)范的規(guī)則，財務人員參與收集分析信息極小，決策信息準確度較差，決策的可靠度低。企業(yè)財務管理未受到重視、財務管理在業(yè)主以外的管理中影響不大、地位不高。大部分小企業(yè)本配置獨立的財務管理機構或人員，財務人員被當作“記帳”員，主要負責對外提供財務與納稅報表。
2、財務人員業(yè)務素質低，財務管理職能作用不大私營企業(yè)在發(fā)展初期，人與人的關系基于血緣關系和地緣聯系，對團體以外的人天然的不信任。在財務這一敏感部門，“忠誠度”成為用人的重要標志，無血緣、鄉(xiāng)緣關系的財務管理能人群體很難與家族勢力平衡。所以，在小規(guī)模低層次的私營企業(yè)，真正的財務專業(yè)人才很難留住，財務人員大多未經正規(guī)的專業(yè)培訓，缺乏財務管理的能力，難以為管理高層提供有效的財務信息。
3、業(yè)主“說了算”，財務管理內容單一中國的私營企業(yè)在其發(fā)展的初級階段，表現出個人專權和家族控制的特色，80％以上的資產集中于創(chuàng)業(yè)者身上，董事長兼總經理是普遍現象。企業(yè)的資金籌集、使用由老板說了算。權力集中的家族式的經營，使財務管理也高度集中。不少小型私營企業(yè)的財務管理活動僅限于財務控制，即財務部門通過控制財務收支和分析檢查財務指標完成情況來監(jiān)督企業(yè)本身的經營活動，降低產品成本，增加企業(yè)盈利，協助業(yè)主實施財務監(jiān)控。
（二）大型、高科技私營企業(yè)財務管理特征私營企業(yè)完成原始積累發(fā)展到一定規(guī)模（資本千萬元以上），企業(yè)的發(fā)展順靠科技與管理人才，企業(yè)管理也較國有企業(yè)創(chuàng)新快，財務管理活動呈現著現代企業(yè)財務管理特征。
1、企業(yè)財務管理目標明確，財務管理受到重視所有制結構決定了私營企業(yè)的經營以追逐利潤為目標。在這一總體目標的指導下，企業(yè)的各個部門包括財務管理部門都努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。同時私營企業(yè)資產達到一定規(guī)模后，企業(yè)生產和經營各個環(huán)節(jié)都是面向市場的，財務工作也處處體現了市場對于企業(yè)資金的籌集和運用的深遠影響。企業(yè)正是通過財務管理的統籌安排和統一協調將內部形式上相互隔離但內容上緊密相關的各項決策過程結合起來，以面對變幻莫測的市場環(huán)境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業(yè)主及高層管理者不得不重視財務專業(yè)人才的作用，不少大型私營企業(yè)專設的財務管理機構并賦予應有的權力和手段，實現合理籌集資金有效運用資金，加強財務分析與監(jiān)督的目的。
2、激勵機制靈活，財務管理工作創(chuàng)新不斷在相當一部分大型私營企業(yè)中，財務人才在財務管理職位上受到重視，企業(yè)業(yè)主認識到。企業(yè)所需要的不再僅僅是“記帳”的人，而需要理財能人。加上私營企業(yè)在資產達到一定規(guī)模后，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應嚴厲的法律，政策環(huán)境和社會輿論。拋棄“上陣親兄弟，打虎父子兵”的陳腐觀念，超越了家族式經營的原始積累階段，并以其靈活的人才聘用機制，在激烈的人才競爭中占了先機。為吸引和穩(wěn)定高水平人才，私營企業(yè)在激勵機制和企業(yè)文化建設上下功夫。二些大型、高科技私營企業(yè)以“績效股”、“認股權證”、“年薪”、“津貼”等褒賞企業(yè)有功之臣的激勵機制，有效地推動了管理人員在管理方面不斷創(chuàng)新，開拓進取。財務能人不再僅僅是“聽老板的話，記好帳，守好財”那類人，而是精于管理，善于開創(chuàng)，敢于提出獨特的見解，能為企業(yè)發(fā)展出力的專業(yè)人才。財務管理工作與國有企業(yè)相比，少了框框的限制，更容易創(chuàng)新發(fā)展，各種財務戰(zhàn)略管理方法手段，更容易被采納適應現代企業(yè)發(fā)展的市場觀念，競爭觀念，開放觀念更容易被財務人員接受。
3、集權型財務管理模式，財務控制分析職能突出大型、高科技私營企業(yè)，通常會形成一定授權經營機制，從而形成業(yè)主以外的管理層，但大部分私營企業(yè)財務管理仍信奉“穩(wěn)定優(yōu)先、兼顧效率”原則，實行集權型管理。“在企業(yè)統一籌劃。監(jiān)控之下，對所屬分公司、部門的財務活動實施有效的管理，并通過健全的內部財務管理制度，堵塞漏洞，保證資金安全有效使用。這種高度集權的管理模式在私營企業(yè)集團的發(fā)展過程中起到了統籌規(guī)劃，集中有效財力開發(fā)產品、搞大項目，占領市場，促進資本原始積累，制止資金浪費，確保集團資產安全發(fā)揮了積極作用。與此相適應，企業(yè)財務控制和分析職能得到了強化，財務管理部門制定控制標準，分解落實財務責任，實施追蹤控制，及時調整誤差，分析產生的差異，為考核評價財務活動提供信息。同時，公司財務人員參與企業(yè)經營的全過程，對企業(yè)的決策和運行實行動態(tài)管理和制約，促使企業(yè)經營獲得高速穩(wěn)健的運行。
我國大型私營企業(yè)財務管理工作雖然有所改進，財務管理也受到業(yè)主和管理當局重視，但從總體上看，仍處于低效率低水平階段。財務管理工作與私營企業(yè)日益發(fā)展壯大的要求不相適應。要使我國私營企業(yè)財務管理為企業(yè)的穩(wěn)定增長、長遠發(fā)展和使企業(yè)具有強壯生命力和優(yōu)越的競爭力作出更大貢獻，就應進一步優(yōu)化企業(yè)理財環(huán)境，突出財務管理的戰(zhàn)略地位，健全財務管理機構，并將其放在高層管理的位置上，賦予財務管理部門更大的權力和責任。要按市場經濟的要求，進一步轉變觀念更新內容、轉變職能，建立健全財務管理人員的激勵機制，充分調動管理人員理財的積極性、創(chuàng)造性、采取有效措施切實提高私營企業(yè)財務管理水平。
一、企業(yè)財務管理目標特性的思辯
企業(yè)財務管理目標特性，是指財務管理系統中目標要素的內在的、固有的、質的規(guī)定性。筆者認為，從系統論的基本原理來看，企業(yè)財務管理目標具有以下四個基本特征：
1.系統性。系統性是指企業(yè)財務管理目標要素對財務管理系統內的其他要素及有機構成具有終極導向性。也就是說，財務管理目標是財務管理系統的出發(fā)點和歸宿，目標的設置，應以系統整體最優(yōu)化為首要原則。因此，財務管理目標不僅應兼顧利益主體各方的利益，達到系統最優(yōu)化，而且應引導企業(yè)財務行為在持續(xù)經營期內始終服務于其財務管理目標，避免短期行為的發(fā)生。在各種財務管理目標模式中，企業(yè)價值最大化基本符合這一特性；而利潤最大化具有短期行為，不符合目標終極性，股東財富最大化僅注重股東利益，也不符合系統最優(yōu)原則。
2.相關性。相關性是指企業(yè)財務管理目標與系統內其他要素的范圍及口徑一致、協調和有機關聯，達到系統最優(yōu)化目標。具體地說，就是要與企業(yè)理財主體空間范圍相一致，與企業(yè)所處的理財環(huán)境相適應，而且兼顧、協調各種利益主體的利益。利潤最大化、企業(yè)價值最大化能夠滿足這一要求。而股東財富最大化卻混淆了企業(yè)和股東的關系，一個理財主體的財務管理是為了實現另一個理財主體的財富最大化，這從理論上無法解釋。財務管理環(huán)境對其目標模式有重大影響，目前我國現代企業(yè)制度還未真正、完全地建立起來，選擇企業(yè)價值最大化和利潤最大化模式，具有一定的現實性及可行性；而股東財富最大化模式僅適合于上市公司，而且只注重股東利益，對企業(yè)其他關系人的利益不夠重視。況且股票價格受多種因素影響，并非是公司所能完全控制的，把不可控的因素引入理財目標，顯然是不合理的。
3.操作性。操作性就是指企業(yè)財務管理目標確定的方法是先進可行的，是可以操作的。操作性的關鍵問題在于計量。利潤最大化的目標模式操作性較強，但沒有考慮資金時間價值和風險問題，具有短期行為的傾向，而股東財富最大化模式以股票價格最大化為標準，也具有一定的操作性，但相關性和可行性不強。企業(yè)價值最大化模式，只能通過資產評估來確定企業(yè)價值的大小，并且確認成本較高，確認時間、確認范圍也受到一定限制。
4.效率性。效率性是指財務管理目標的設置，一定要考慮資金利用的效率，爭取資金利用效率最大化，這不僅有利于財務資源的優(yōu)化配置，而且有利于社會經濟資源的有效利用。企業(yè)價值最大化、利潤最大化只注重企業(yè)理財效果的最大化，而沒有考慮企業(yè)理財效果與其投入資本的關系，即理財效率的問題。而股東財富最大化目標模式，雖以每股股價為標準，但不同股票的每股含量在經濟上并不等量，所含有的凈資產和市價也不同，即換取每股收益的投入量不相同，限制了每股收益及其股價在公司之間的橫向比較，因此，也難以促進社會經濟資源的合理配置。
通過以上評述可以看出，上述三種財務管理模式均存在著某些方面的缺陷和不足。筆者認為，符合這四個基本特性的企業(yè)財務管理目標，應該是企業(yè)經濟增加值率最大化。
二、企業(yè)財務管理目標的最優(yōu)選擇——企業(yè)經濟增加值率最大化
企業(yè)經濟增加值率最大化（MEVAR）目標模式，是指企業(yè)通過財務上的合理經營，采取最優(yōu)化的財務政策，充分考慮資金時間價值和風險及報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，追求一定時間內所創(chuàng)造的經濟增加值（EVA）與投入資本（C）之比的最大化。EVA是企業(yè)經濟增加值〔EVA＝EBIT.（1-T）-Kw.C，其中：EBIT為息稅前利潤；T為所得稅率；Kw為加權平均資本成本率；C為企業(yè)投入的平均資本〕。一般而言，通過一定技術性的財務調整，EVA可近似等于生息債務與權益賬面價值之和。企業(yè)經濟增加值率（EVAR）可通過下列公式計量：
上述公式中，EVAt為第t年企業(yè)的經濟增加值；k為與風險相適應的貼現率；Ct為第t年企業(yè)的平均資本投入；t為EVA和C的具體時間；n為企業(yè)經營的持續(xù)時間。從上式中可以看出，企業(yè)經濟增加值率EVAR與EVA成正比，與K、C成反比。在K、C不變時，EVA越大，則EVAR越大；在EVA不變時，K、C越大，則EVAR越小。若不考慮企業(yè)資本投入C的情況下，K的高低主要由企業(yè)風險的大小來決定。當風險大時，K就高；當風險小時，K就低。也就是說，企業(yè)經濟增加值，與預期的報酬成正比，與預期的風險K成反比。從財務管理假設可知，報酬與風險是同增的，報酬的增加是以企業(yè)風險的增加為代價的，而風險的增加將會直接威脅到企業(yè)的生存，企業(yè)經濟增加值只在風險和報酬達到比較好的均衡時才能達到最大。
在企業(yè)經濟增加值EVA不變時，考慮企業(yè)的資本投入C，就可衡量企業(yè)資本增值的效率。若EVA現值越大，而C不變或越小，企業(yè)經濟增加值率就趨向最大化；反之亦然。以企業(yè)經濟增加值率作為財務管理的目標，具有以下優(yōu)點：①考慮了取得報酬的時間，并利用時間價值的原理進行計量。而且經濟增加值的一個重要屬性是投資年度的EVA的現值，等于其投資年度的NPV（現金凈流量現值），而未來的企業(yè)現金凈流量現值之和就是企業(yè)價值。因此，這一目標模式包容了企業(yè)價值最大化目標模式。②科學地考慮了風險與報酬的聯系。③克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因為不僅目前的利潤會影響企業(yè)的經濟增加值率，預期未來利潤對其經濟增加值率的影響作用也會更大。④將經濟增加值的現值與投入資本的現值進行比較，可評價和分析企業(yè)資本增值的效率。進行企業(yè)財務管理，不僅要正確權衡報酬增加與風險增加的得與失，努力實現二者的最佳平衡，而且必須講究投入資本的增值效率，使企業(yè)價值最大化的同時，資本增值效率也最大。因此，企業(yè)經濟增加值率最大化觀點，體現了對經濟效益的深層次認識，是現代財務管理的最優(yōu)目標。
企業(yè)經濟增加值率最大化，作為現代財務管理目標的最優(yōu)選擇，還具有幾個明顯的特征，主要可分為以下四點：
1.企業(yè)經濟增加值率最大化不僅擴大了考慮問題圍，還注重目標的兼容性和導向性。現代企業(yè)理論認為，企業(yè)是多邊契約關系的總和，各方都有自身利益，共同參與和構成企業(yè)的利益制衡機制。若試圖通過損壞一方的利益而使另一方獲利，其結果必然會導致矛盾沖突，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。而企業(yè)經濟增加值最大化，包容了企業(yè)價值最大化目標，具有兼容性的一面。由于企業(yè)經濟增加值（EVA）是根據公式EBIT.（1-T）-Kw.C來確定的，以EBIT為基礎，考慮資本投入及綜合資本成本，要使EVA最大化，就必須充分利用財務資源，這無疑都有賴于財務管理目標的正確導向，而企業(yè)經濟增加值率最大化，恰好有利于上述功能要求的實現。
2.企業(yè)經濟增加值率最大化注重財務管理目標的相關性特征。科學合理的財務管理目標必須考慮與企業(yè)有契約關系各方面的利益。企業(yè)一定時期內的經濟增加值，才是企業(yè)增加的財富。企業(yè)經濟增加值率最大化是在發(fā)展中考慮經濟問題，在企業(yè)經濟增加值的增長中來滿足各方利益關系。從邏輯關系上看，當企業(yè)財富總額一定時，各方利益是此消彼長的關系；而當企業(yè)財富增加后，各種契約關系人的利益都會較好地得到滿足，實現財務管理的良性循環(huán)。
