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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同與項目管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：施工合同；項目管理；管理要點；工程質(zhì)量；工程進度 文獻標識碼：A
中圖分類號：F715 文章編號：1009-2374（2015）29-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.29.094
1 施工合同在項目管理中的重要性
1.1 施工合同管理
施工合同就是工程承包合同，它是發(fā)包人和承包人為完成商定的工程項目，對彼此之間的權利、義務關系進行明確的合同。從發(fā)包人角度來看，合同管理就是為了維護本單位合法權益，保證合同內(nèi)容順利實現(xiàn)，并在發(fā)生糾紛時為解決糾紛采取的一些措施，合同管理一般貫穿于項目的整個過程。
1.2 施工合同管理的特點
工程項目具有建設時間長、投資費用高、跨越地域廣、施工技術難度大等特點，這也就決定了工程項目的合同管理內(nèi)容和合同管理方案與一般的合同管理具有較大的區(qū)別。施工合同管理的主要特點有：（1）工程耗時長，合同管理具有制定周期長、不確定因素多等特點；（2）工程建設投資費用高，也就意味著施工合同管理中涉及到的金額龐大，費用管理也更加復雜；（3）工程施工技術級別高是建筑工程最顯著的特點，也就意味著施工合同在制定和管理的過程中要進行反復的調(diào)查和研究，保證工程施工合同能夠保質(zhì)保量完成。
1.3 施工合同在項目管理中的重要性
施工合同是由發(fā)包人和承包人共同簽訂的、具有法律約束力的協(xié)議，它涵括了工程建設的方方面面，對于施工雙方都極為重要，因此加強合同管理對于建設單位和施工企業(yè)來說都是極為有利的。施工合同的重要性主要體現(xiàn)在以下三個方面：
1.3.1 加強合同管理可以降低風險。對于大型工程項目建設來說，其中必然隱藏著許多風險，如成本風險、工期風險乃至施工雙方發(fā)生糾紛而引發(fā)的風險等。而雙方通過簽訂合同后，就將雙方的責任關系以書面形式明確下來，一旦雙方發(fā)生糾紛或其中一方出現(xiàn)弄虛作假等情況，另一方都可以根據(jù)合同對其進行索賠。在這種約束力的限制下，合同雙方必須嚴格按照合同中的程序走，這就相應降低了工程建設的風險，保證了施工雙方的合法權益。
1.3.2 提高效率。工程合同建立的一大優(yōu)點就是對施工雙方都形成了一種監(jiān)督和約束的作用。工程合同嚴格規(guī)定了工程的進度和工程建設所需的費用，施工企業(yè)必須在合同約定的時間節(jié)點內(nèi)完成，否則必然因工程延期而發(fā)生違約，造成違約方的損失。同時，如果施工企業(yè)發(fā)生違約，也必然會相應造成人工費、租賃費用的增多，增加了施工企業(yè)的成本，對企業(yè)是極為不利的。因此，施工企業(yè)在進行工程建設時，必然會按照合同規(guī)定的時間來完成，這就提高了工程施工的效率，避免了工程拖沓、延期的發(fā)生。
1.3.3 提高質(zhì)量。合同不僅對建設項目的雙方具有法律上的約束作用，同時也對工程建設起到了嚴格的監(jiān)督作用。當雙方制定了合同規(guī)范后，一旦施工企業(yè)違背合同中的規(guī)定，降低技術標準或偷工減料，建設工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，施工企業(yè)必然會面臨巨額的賠償，對于施工企業(yè)百害而無一利。因此，施工企業(yè)就會按照合同規(guī)定的技術標準和材料進行施工。在工程合同的約束下，對于保證工程質(zhì)量、加強工程建設有著重要的
意義。
2 施工合同在項目管理中的管理要點
2.1 重視前期的合同管理，打好合同管理基礎
由于施工合同在工程進行過程中極為重要，建設單位應建立全面的合同管理，而合同的管理應該開始于合同設計階段，這對于整個合同管理過程極為重要。
2.2 招標時堅持合同審查制度，嚴格審查企業(yè)資格
在合同管理中，制度建設是保障工程合同順利進行的重要措施。在進行合同簽訂時，還應完善合同審查制度，對對方企業(yè)的資格進行審查。正常狀況下，合同審查制度主要包括了企業(yè)資格審查、項目資格審查、合同內(nèi)容的法律問題審查、工程條款審查、工程等級等細節(jié)審查等內(nèi)容，企業(yè)資格審查主要是對施工企業(yè)的主體資格、財務狀況、企業(yè)信譽等方面進行審查。同時，在進行合同審查時，還應對合同簽訂手續(xù)進行嚴格審查，保證合同簽訂程序和手續(xù)符合國家規(guī)范。
2.3 合同履行階段的管理
2.3.1 合同通過臺賬管理。在施工合同實施的過程中，可以通過臺賬管理來確保施工合同的有效實施。而對于合同總賬的管理，要具備以下三方面的主要功能：（1）在合同管理內(nèi)容中，要嚴格按照合同中流水號記錄的日期、金額以及詳細的合同內(nèi)容制定相應的賬目管理，其中施工工程所涉及到的款項金額、付款方式及相關稅款等都需要明示并確定其正確性；（2）在對合同中的賬目進行管理時，應對賬目明細進行全面的登記和管理，根據(jù)日常合同執(zhí)行進度，流水記錄每期支付的合同進度款，保障合同管理各項賬目能夠及時跟進；（3）為了提高合同管理的效率，還應簡化合同賬目處理程序，為此應加強合同管理的信息化，利用計算機自動生成賬目記錄，這樣不僅能夠提高合同管理的效率，而且能夠避免人為因素造成的錯誤，提高合同管理的準確性。
2.3.2 建立合同管理臺賬和歸檔制度。在進行合同管理時，還應完善各項管理制度，實現(xiàn)施工合同的制度化管理。（1）要建立合同管理臺賬制度，對各項合同按照其編號、類別、對方的規(guī)格和數(shù)量、交付期限等因素進行歸納整理，進而促進施工合同的規(guī)范化；（2）在施工企業(yè)的合同進行歸檔的過程中，還要建立相關的合同檔案管理制度，對于簽訂的合同和已經(jīng)生效的合同都要進行編號登記，建立合同管理檔案，并交予專門的檔案管理部門進行管理，從而促進企業(yè)合同管理的順利進行。
2.4 做好反索賠工作，維護建設單位自身利益
現(xiàn)階段，建筑行業(yè)已趨于飽和，施工企業(yè)在市場發(fā)展中必然會遇到更加激烈的競爭，為了提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)獲益的目的，施工企業(yè)一般都依靠“中標靠低價，賺錢靠索賠”這樣不合理的方式。施工企業(yè)“索賠”之風的盛行直接增加了建設單位的發(fā)展成本，對建設單位的發(fā)展造成了極為不利的影響。鑒于此，建設單位應當建立索賠預警機制，采取合理的策略，在必要的時候應積極地開展反索賠。因此，建設單位應當加強合同管理，要對合同的訂立流程、合同條款進行認真研究，同時也不能忽視合同中的一些細節(jié)，特別是款項等重要數(shù)字和違約后處理機制一定要核對清楚，此外，建設單位還應要經(jīng)常深入現(xiàn)場，掌握建筑施工的第一手材料，在合同出現(xiàn)變更的時候也要及時進行審核、對照，保證工程合同的準確性。
2.5 合同履行中工程款支付的管理
合同支付管理是合同管理中的重點，因為它涉及到了雙方的款項問題。一旦建設方延遲付款，很有可能會成為施工企業(yè)進行索賠的借口，這樣必然會增加建設單位的成本，使建設單位的利益受到損失。因此，在建設單位進行合同管理時，一定要對工程款進行全程的跟蹤和管理。在合同準備初期，建設單位應聯(lián)系相關部門，跟蹤資金統(tǒng)籌工作；在合同建立后，合同支付管理人員應及時建立工程款支付機制，根據(jù)合同規(guī)定按時支付工程建設的相關款項。
參考文獻
1合同管理風險的主要表現(xiàn)形式
合同管理風險隱含在整個合同的訂立、履行、變更或轉(zhuǎn)移、終止的全過程，主要集中體現(xiàn)在履行階段。按照合同管理的性質(zhì)，可將合同管理風險分為可控風險和不可控風險、內(nèi)部管理風險和外部環(huán)境風險、直接管理風險和間接管理風險等。準確把握合同管理風險的類型，分析產(chǎn)生的原因，切實采取有效的防范與控制措施，是降低合同風險的有效途徑。
1.1可控風險和不可控風險
按照風險防范控制的等級劃分，合同管理風險可分為可控風險和不可控風險?？煽仫L險是在合同管理過程中，通過實施規(guī)范化的流程管理，進行信用風險評價、履約風險評估、合同爭議解決、合同解除管理等，最大限度地規(guī)避或降低風險。不可控風險是指由于受宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政治、政策、法律以及自然災害事故等因素影響，造成合同不能正常簽訂、履行。
1.2內(nèi)部管理風險和外部環(huán)境風險
按照風險防范控制的范圍劃分，合同管理的風險可分為內(nèi)部管理風險和外部環(huán)境風險。一般情況下，合同管理的客觀風險受經(jīng)濟環(huán)境、法律法規(guī)、合同條件以及國際慣例等制約和影響，其風險責任是合同雙方無法規(guī)避的。而合同管理的主觀風險受內(nèi)部和外部主觀因素的影響，很多是可以規(guī)避的。內(nèi)部管理風險是由于合同管理制度不健全、流程管理不規(guī)范、監(jiān)督不到位、人員素質(zhì)較低等因素，造成在合同簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)移、解除過程中存在風險，這種風險可導致企業(yè)經(jīng)營決策失誤或帶來巨大損失。外部環(huán)境風險是由于合同對方信用等級較低、不正當競爭以及財務狀況不佳等因素，造成的蓄意欺詐或違約導致合同管理風險。1.3直接管理風險和間接管理風險
按照風險防范控制的責任劃分，合同管理的風險可分為直接管理風險和間接管理風險。直接管理風險是企業(yè)自身在直接參與合同管理全過程中，由于在合同評審、履約、變更或轉(zhuǎn)移方面存在管理不規(guī)范、制度機制不健全、監(jiān)督不到位等因素，給合同管理帶來的直接風險。間接管理風險是企業(yè)自身在間接參與合同管理的全過程中，由于合同中的聯(lián)合體成員、分包方及第三方等多方面原因，造成合同的履約、變更或轉(zhuǎn)移、終止等方面存在的管理風險。
2合同管理風險的成因分析
合同管理風險貫穿于合同的簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)移、終止等各個環(huán)節(jié)。導致合同管理風險的主要原因可分為外部環(huán)境因素、風險防范與控制意識因素、合同管理制度因素和人員素質(zhì)因素。
2.1外部環(huán)境因素
外部環(huán)境因素是導致合同管理風險的客觀因素，主要涉及經(jīng)濟環(huán)境變化、政策和法律法規(guī)調(diào)整、自然災害事故等不可控因素。經(jīng)濟環(huán)境變化因素受國際經(jīng)濟全球一體化、市場經(jīng)濟發(fā)展和政治、社會形勢等影響較大，只能提前進行預測和進行必要的風險規(guī)避。政策和法律法規(guī)調(diào)整因素主要是國家根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展形勢，對宏觀經(jīng)濟政策、財政政策、貨幣政策和現(xiàn)行法律法規(guī)的適當調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容、時限、幅度可在一定范圍內(nèi)搜集和預測，相對經(jīng)濟環(huán)境變化風險可控程度高。自然災害事故因素偶然性較強，很難提前進行預測，在合同簽訂和履行中，可通過風險轉(zhuǎn)嫁等進行分擔。
2.2風險防范與控制意識因素
風險防范與控制意識因素是導致合同管理風險的主觀因素，主要涉及對合同的風險意識、法律意識、責任意識等因素。風險意識因素是對合同隱含的風險認識和重視程度不夠，缺少必要的風險防范與控制措施。如在合同中經(jīng)常出現(xiàn)責權利不平衡，罰責不對等的情況，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受質(zhì)量、付款、索賠等方面的諸多風險。法律意識因素是在合同的簽訂和履行全過程中，對現(xiàn)行的法律法規(guī)掌握不深，重視程度不夠，對合同條款未做仔細推敲，未按現(xiàn)行政策和法律法規(guī)簽訂和履行合同，不能有效地規(guī)避合同法律風險。例如：一些建筑工程在開工后再補簽合同，存在制的認識程度不高、責任意識淡薄，造成風險防范與控制措施失靈，給合同管理帶來風險。
2.3合同管理制度因素
合同管理制度因素是導致合同管理風險的關鍵因素，主要涉及合同評審制度、成本核定制度、工程款支付制度、結算管理制度等因素。合同評審制度因素是各部門在合同評審中未按評審程序、內(nèi)容、標準、時限等進行評審，致使合同不能正常簽訂或存在履約風險。成本核定制度因素是未按成本核定制度進行成本分析、核定，造成經(jīng)營風險。工程款支付制度因素是一些單位未按合同條件支付工程款或隨意挪用工程款，對各類分包分供合同的付款不能加以有效控制，導致合同履行存在風險。結算制度因素是由于結算制度不完善，不能及時對已竣工項目進行結算；對以往項目不能及時進行清理、核查數(shù)據(jù)；監(jiān)督管理工作不到位等，導致結算不能順利進行，合同履約不能圓滿完成。
2.4人員素質(zhì)因素
人員素質(zhì)因素是導致合同管理風險的重要因素，主要涉及人員的知識結構、能力水平等因素。知識結構因素是合同管理人員由于知識結構單一或?qū)?jīng)濟社會變化的敏銳性不強，缺乏對國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境變化、政策和法律法規(guī)等的準確分析、預測，造成合同在簽訂和履約過程中存在一定風險。能力水平因素是合同管理人員未能發(fā)現(xiàn)合同中條款不合理的風險；發(fā)現(xiàn)問題，但未提出合理性改進意見的風險；起草合同人員未采納合同審核人員提出的合理化建議的風險等，致使合同管理過程中存在風險。
3合同管理風險防范與控制措施
在合同管理的實踐中，建立健全合同管理風險防范與控制體系可以有效降低合同風險、提高經(jīng)濟效益和實現(xiàn)科學化、制度化管理。合同管理風險防范與控制體系可分為合同流程管理體系、合同文本體系、信用評價體系、風險預警體系、信息化管理體系、人才培養(yǎng)體系等內(nèi)容。
3.1建立健全流程管理體系
合同流程管理一般由合同調(diào)研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)讓、終止、存檔等環(huán)節(jié)構成。明確流程管理各個環(huán)節(jié)的責任主體、目標任務和工作措施，確保每個環(huán)節(jié)有制度、有落實是合同管理的重要內(nèi)容。實施對合同的全過程監(jiān)管，就要在合同的準備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理階段，指定專人進行監(jiān)管，開展綜合評價，以確保簽約合同主體合法、內(nèi)容合法、合同表示真實、條款完備、表述規(guī)范、簽訂手續(xù)和形式完備，能有效防范與控制合同風險，實現(xiàn)合同流程管理的制度化、規(guī)范化、標準化。
3.2建立健全合同文本體系
合同文本風險是指合同條款不合理的風險。主要表現(xiàn)在合同條款存在的不合理、不完整、不嚴密；合同內(nèi)容違反法律法規(guī)等方面?？刂骑L險的主要方法是嚴格執(zhí)行評審制度。因此，要根據(jù)國家規(guī)范化合同示范文本，綜合考慮合同的類型、管理方式等不同要素，建立本單位的合同標準文本體系。并密切關注國內(nèi)外有關合同文本的發(fā)展變化，進一步理順管理體制。同時，拓展思路，及時補充完善合同文本體系，力求與生產(chǎn)實際緊密結合，使合同管理與投標報價、成本核定和結算管理有機結合在一起，最大限度地發(fā)揮合同管理的作用。合同管理人員須認真仔細地對各個業(yè)務單位報送的合同進行審查、把關，嚴格做到“四不”標準，即：不規(guī)范的合同不加蓋公章、不合法的合同不加蓋公章、不經(jīng)審核的合同不加蓋公章、有巨大經(jīng)濟風險的合同不加蓋公章，才能從源頭上避免不完善合同的發(fā)生，切實提高合同簽訂的準確率。
3.3建立健全信用評價體系
建立健全信用評價體系是使合同雙方增強互信、加強合作、確保合同簽訂和履行順利進行的平臺。為此，應建立并完善分級信用等級制度，對合同當事人的組織機構、經(jīng)營現(xiàn)狀、財務狀況等情況進行信用評價，劃分等級，建立合同對象的商業(yè)信用檔案等，并納入日常動態(tài)管理。在合同簽訂和履行的過程中，對于信用良好的單位可給予優(yōu)先考慮，反之，則從嚴掌握。
3.4建立健全風險預警體系
實施合同管理全過程風險預警是降低合同風險的有效途徑。為此，應建立并完善風險評估制度，通過對合同對象的信用等級進行分析，在合同的簽訂、履行等全過程分階段進行風險評估，以及時發(fā)現(xiàn)風險隱患，并實行分級分類預警，果斷采取積極有效的應對措施。要建立信息會商制度，通過對合同管理過程中的風險評估，對發(fā)現(xiàn)的風險隱患，會同有關部門進行集體會商，研究防范和控制措施。在實踐中，對各單位合同中潛在的風險、條款的合理性以及收益情況進行認真負責的評判，特別是對所報收益過低、甚至是虧損的項目應要求其找出問題的根源和風險之所在，提出有效的解決辦法，并上報詳細的報告，對如何化解風險進行詳細說明，以最大限度地預防和減少風險。要建立風險跟蹤制度，對發(fā)現(xiàn)的風險隱患，在合同管理的過程中，要實時跟蹤、反饋和預警，努力降低合同風險。
3.5建立健全信息化管理體系
建立健全信息化管理體系是有效控制成本、降低風險、提高效率的重要手段。信息化管理體系可包括定管理、項目施工預算管理、項目結算管理、項目成本風險管理等內(nèi)容，可通過互聯(lián)網(wǎng)或單位內(nèi)部局域網(wǎng)實現(xiàn)各單位的互聯(lián)互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時更新，全面掌握合同管理的全過程。信息化管理體系的推廣實施，在一定程度上能夠解決執(zhí)行力差、管理人為因素大的問題，能夠有效實現(xiàn)過程管理控制，適時反映合同管理狀況，最終達到對合同管理過程加以控制的目的。
3.6建立健全人才培養(yǎng)體系
加強人才培養(yǎng)體系建設是確保合同有效管理的重要前提。為此，應建立并完善專業(yè)人員選拔任用機制，堅持公開、公平、公正的原則，選拔熟悉國家政策、法律法規(guī)知識，以及具有合同管理和信息化專業(yè)技能的優(yōu)秀人才從事合同管理工作，以切實發(fā)揮人才在合同管理中的主導作用，推進合同管理工作的有序進行。要建立專業(yè)人員培訓機制，注重對德才兼?zhèn)淙瞬诺呐囵B(yǎng)。要適時舉辦國家政策、法律法規(guī)培訓，并定期舉辦合同管理經(jīng)驗交流會，或與咨詢單位合作進行合同的研究、實踐；定期舉辦各類專業(yè)知識培訓，采取知識競賽、典型案例分析等靈活多樣的形式，進一步拓展專業(yè)人員的思路。要建立專業(yè)人員考核機制，對合同管理人員的專業(yè)知識、責任意識、風險防范與控制能力、合同履約情況等進行科學有效的考核，逐步提高專業(yè)人員的綜合素質(zhì)，并在整個管理系統(tǒng)，營造重視合同管理、尊重人才的氛圍，為合同管理的有效實施提供人才保障。
關鍵詞：項目管理策劃 目標 合同分解 組織 責任分工 計劃
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
項目管理是在規(guī)定的時間內(nèi)、在批準的費用內(nèi)，交付符合功能需求、技術性能規(guī)范要求的成果。由于項目的一次性特點，項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此，項目管理策劃作為項目管理的依據(jù)，對項目建設全過程管理來說都是至關重要的。
1 項目管理策劃的類型
項目管理策劃根據(jù)項目管理服務對象的不同，分為：為業(yè)主服務的項目管理策劃，為設計單位服務的項目管理策劃，以及施工單位服務的項目管理策劃。其中，為業(yè)主服務的項目管理策劃最為普遍，所涉及的問題最多，也最復雜，需要系統(tǒng)運用建設項目管理的基本理論。
本文所述內(nèi)容主要是針對為業(yè)主服務的項目管理策劃。
2 項目管理策劃的內(nèi)容
項目管理策劃的主要內(nèi)容主要包括項目管理工作內(nèi)容分解、項目合同分解、組織架構的建立、項目管理目標的策劃、項目管理責任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。
2.1 項目管理目標策劃
項目管理的目標，是項目管理公司接受業(yè)主委托的主要內(nèi)容和工作的方向，解決。項目管理的目標主要包括質(zhì)量、進度、投資、安全管理、環(huán)境保護等五大目標，項目管理工作將圍繞這五大目標而開展，并隨著項目工作的逐步推進，而相應調(diào)整。各目標的主要內(nèi)容如下：
質(zhì)量目標：1、質(zhì)量達到國家質(zhì)量合格標準，2、項目技術性能、功能最大限度滿足業(yè)主功能需求。
進度目標：工程形象進度節(jié)點完成時間，如完成正負零以下工程的時間，完成結構封頂?shù)臅r間。
投資目標：工程結算合同價不超工程概算總額。
安全管理目標：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創(chuàng)建文明工地。
環(huán)境保護管理目標：不發(fā)生環(huán)境事故、事件。
2.2 項目管理工作內(nèi)容分解
項目管理工作內(nèi)容分解是根據(jù)項目的總體目標、功能需求、建設內(nèi)容、建設規(guī)模、特點等，分工程實體與管理工作兩個維度進行分解，以便幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系，展現(xiàn)項目最主要工作內(nèi)容，說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內(nèi)容，包括：施工類、設備采購類，施工類又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內(nèi)二次裝修工程、智能建筑工程、人防設施安裝工程、鋼結構工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃氣工程、園林綠化工程；設備采購類具體分為電梯采購、發(fā)電機采購、空調(diào)主機采購、廚房設備采購、會議燈光音響、其它甲供設備材料。
橫向維度為管理內(nèi)容，分為報建工作、設計管理、招標管理、施工管理、投資控制等。
2.3 項目合同分解
目前綜合性的建筑工程，往往規(guī)模大、技術復雜、涉及的專業(yè)面廣、參建單位眾多；一個項目往往由若干個不同的合同組合構成，在項目管理策劃時，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設計勘察類、咨詢服務類、施工合同類、設施采購，設計勘察類又分為：建筑安裝設計合同、幕墻設計合同、室內(nèi)二次裝修設計合同、智能建筑設計合同、地質(zhì)普勘委托合同、地質(zhì)詳勘委托合同、基坑支護設計合同、園林綠化設計合同、高壓變配電設計合同、通信工藝設計合同、燃氣工程設計合同等。合理分解合同有利于招標、施工管理等工作的開展。
2.4 項目管理組織架構
在項目管理中，根據(jù)項目特點選擇的組織架構與管理模式，是在組織上保證項目實現(xiàn)總體目標的關鍵因素。
項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復合式等形式，由于工程建設項目所具有的唯一性、一次性、產(chǎn)品固定性、系統(tǒng)性、風險性等特征，項目式的組織形式更有利于工程建設項目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。
2.5 項目管理責任分工策劃
項目管理的精髓之處在于其對所有的項目（無論大?。┒歼M行了清晰的執(zhí)行。責任分工界面的界定，責任分工不僅僅包含了：人力資源的職責、崗位，還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風險的制定，好的職責分工其實就是一個好的總控執(zhí)行規(guī)劃。
為了解決參建單位之間職責不清晰的問題，首先應該有一個非常清晰的責任矩陣，左側(cè)是項目基本工作包WBS，通過明確各個部門之間的配合與溝通管理，這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。
2.6 項目管理總控計劃
項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據(jù)和基礎，是對項目總體計劃的規(guī)劃，它從整體上指導項目計劃工作的有序進行，并協(xié)調(diào)所有項目計劃的文件，幫助指導項目的執(zhí)行和控制，并作為二級計劃、三級計劃的編制依據(jù)，其他各級所創(chuàng)建的計劃可以認為是整個項目管理總控計劃的補充部分。
在項目計劃管理中，項目經(jīng)理必須運用項目整合管理技巧，用來自建設項目方方面面的信息，與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創(chuàng)建項目管理計劃體系，項目經(jīng)理負責指導項目的執(zhí)行并理解整個項目。一個綜合性的建設項目，可以按下圖進行計劃總控管理，分別編制各級計劃，并定期評估、調(diào)整。
圖-1 計劃總控策劃圖
2.7 項目管理制度策劃
項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一，是為了達到管理目標，需要項目團隊成員遵循的一些程序規(guī)則、規(guī)程和行為的規(guī)范。常用的項目管理制度應包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。
總結：
工程建設全過程項目管理策劃能力不僅是進入項目管理市場的敲門磚，也將是實現(xiàn)工程建設全過程項目管理目標的保障，同時也是項目管理的核心，做好項目管理策劃，將為后繼的項目管理工作，提供良好的管理基礎。
依據(jù)建市［2003］30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。”在這一過程中業(yè)主方主要責任是監(jiān)督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業(yè)主對項目的需求和期望。工程項目管理主要有如下方式：
（1）項目管理服務（PM）
項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。
（2）項目管理承包（PMC）
項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。
（3）根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。
工程項目管理企業(yè)可以向建設單位提供如下管理服務：
（1）在工程項目決策階段，為建設單位進行項目策劃和可行性分析，編制可行性研究報告；
（2）完成工程初步設計工作；
（3）協(xié)助建設單位與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受建設單位委托監(jiān)督合同的履行；
（4）在工程項目實施階段，為建設單位提供工程造價咨詢、招標、設計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務，代表建設單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制；
（5）法律法規(guī)未禁止的其它管理服務。
工程項目管理企業(yè)提供以上所列的全部或部分管理服務，應當具備相應的工程咨詢資質(zhì)、工程造價咨詢資質(zhì)、工程招標資格、工程勘察資質(zhì)、工程設計資質(zhì)、工程監(jiān)理資質(zhì)。
工程咨詢、造價咨詢、招標、勘察、設計、施工、監(jiān)理等企業(yè)也可以組成聯(lián)合體對工程項目進行聯(lián)合管理和服務，聯(lián)合體各方應符合工程項目管理內(nèi)容對資質(zhì)的要求。聯(lián)合體各方應當共同與建設單位簽定委托合同并向建設單位承擔連帶責任。
工程項目管理企業(yè)接受建設單位委托，按照合同約定承擔工程項目管理業(yè)務時，不應在同一個工程項目上再承擔工程施工業(yè)務，也不應與承擔工程施工業(yè)務的企業(yè)有隸屬關系或者其他利害關系。
2項目可行性研究等。1規(guī)劃設計任務書；
2項目報建；
3規(guī)劃、設計、采購、施工招投標；
4主持參與規(guī)劃設計方案優(yōu)化；
5施工過程項目管理；
6主持參與竣工驗收等。1項目后評估；
2項目經(jīng)營策劃；
3參與項目物業(yè)管理等〖BG)F〗
工程項目管理企業(yè)是以工程項目管理專業(yè)人員為基礎，以工程項目管理技術為手段，以工程項目管理服務為主業(yè)，具有與提供專業(yè)化工程項目管理服務相適應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術，通過提供項目管理服務，創(chuàng)造價值并獲取利潤的企業(yè)。工程項目管理企業(yè)應具備以下基本特征：
（1）具有工程項目投資咨詢、勘察設計管理、施工管理、工程監(jiān)理、造價咨詢和招標等方面能力，能夠在工程項目決策階段為業(yè)主編制項目建議書、可行性研究報告，在工程項目實施階段為業(yè)主提供招標管理、勘察設計管理、采購管理、施工管理和試運行管理等服務，代表業(yè)主對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息、環(huán)境、風險等方面進行管理。根據(jù)合同約定，可以為業(yè)主提供全過程或分階段項目管理服務。
（2）具有與工程項目管理服務相適應的組織機構和管理體系，在企業(yè)的組織結構、專業(yè)設置、資質(zhì)資格、管理制度和運行機制等方面滿足開展工程項目管理服務的需要。
（3）掌握先進、科學的項目管理技術和方法，擁有先進的工程項目管理軟件，具有完善的項目管理程序、作業(yè)指導文件和基礎數(shù)據(jù)庫，能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目的科學化、信息化和程序化管理。
（4）擁有配備齊全的專業(yè)技術人員和復合型管理人員構成的高素質(zhì)人才隊伍。配備與開展全過程工程項目管理服務相適應的注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、一級注冊建造師、一級注冊建筑師、勘察設計注冊工程師等各類執(zhí)業(yè)人員和專業(yè)工程技術人員。
（5）具有良好的職業(yè)道德和社會責任感，遵守國家法律法規(guī)、標準規(guī)范，科學、誠信地開展項目管理服務。項目管理工作內(nèi)容
參考文獻
［1］蔡中輝工程建設項目監(jiān)理實務手冊北京：中國電力出版社，2006.10
［2］周建國工程項目管理北京：中國電力出版社，2006.8
一、地勘單位在合同管理方面普遍存在的問題
隨著地勘行業(yè)市場化的不斷推進，除了財政項目外，地勘單位也承攬了越來越多的市場項目，因此經(jīng)濟合同管理的工作量大為增加，但由于各單位對合同管理的重要性的認識程度相差較大，在合同管理的具體過程中，很多單位的合同管理僅體現(xiàn)在簽訂合同時的登記、保管、借閱等簡單工作上，合同管理工作的質(zhì)量和層次都很低，遠遠沒有達到現(xiàn)代經(jīng)濟社會對合同的管理要求。具體來說，主要存在以下問題：第一，簽訂合同前未進行充分論證和相對方調(diào)查，存在較大風險；第二，合同內(nèi)容十分簡單，基本合同要素不完整，不符合標準合同要求；第三，合同管理體系不健全，合同管理的制度和程序不合理，缺乏對合同履約過程的監(jiān)控；第四，合同管理單純是靜態(tài)、孤立的檔案管理，沒有與項目管理其他部分緊密結合，導致項目管理水平不高。
二、結合項目管理，加強合同管理的基本思路
合同是項目實施的依據(jù)，是項目管理得以有效開展的前提。合同管理必須在項目管理體系內(nèi)才更加具有針對性，項目管理水平的高低也體現(xiàn)在合同履行程度的好壞上，所以合同管理是項目管理的重要組成部分，不能孤立于項目管理的其他部分而存在。地勘單位必須調(diào)整項目管理思路、加強頂層設計、完善規(guī)章制度、創(chuàng)新管理工作方法、理順管理流程、明確部門職責、升級改造管理信息系統(tǒng)，進一步增強對項目事前、事中的管理能力，目的是實現(xiàn)項目全周期管理，確保項目質(zhì)量、安全、進度、資金實現(xiàn)全程監(jiān)控。而針對合同管理，則需要在學習現(xiàn)代企業(yè)合同管理的基礎上，根據(jù)地勘行業(yè)特點加以改進，實現(xiàn)合同管理的全過程、系統(tǒng)性以及動態(tài)管理。具體來說，應以強化項目管理為目標，將合同管理貫穿于項目管理的始終，通過建立適應現(xiàn)代項目管理的合同管理體系，充分發(fā)揮各部門專業(yè)優(yōu)勢并加強部門間的有機聯(lián)系，緊密圍繞合同的各個要素，利用項目管理信息系統(tǒng)來開展合同管理工作。同時，結合合同管理加強項目成本控制，減少項目風險，提高項目的運行質(zhì)量安全和經(jīng)濟效益，使地勘單位生產(chǎn)經(jīng)營管理逐步向精細化、系統(tǒng)化、標準化的方向轉(zhuǎn)變。
三、地勘單位加強合同管理的具體措施
（一）完善合同管理基礎性工作
1.建立并完善合同管理相關制度。積極推進合同管理制度化，從制度建設的科學性、實用性和長效性以及實際工作特點出發(fā)，把“建章立制”作為一項系統(tǒng)工程抓嚴、抓實、抓好。應根據(jù)項目管理的要求對合同管理工作流程進行適當調(diào)整，逐步建立起“以適應市場需求為前提，以合同管理為核心，以項目實時監(jiān)控為手段”的項目管理體系，盡力避免合同管理中的漏洞。此外，還應建立合同管理的定期培訓制度，定期對合同管理人員進行培訓，保證各項管理規(guī)定落實到位，切實提高合同管理水平。
2.加強相對方調(diào)查和管理。應對擬合作單位進行充分的調(diào)查，確保合作前對其知根知底，并以此為基礎，建立相應的客戶名錄和協(xié)作隊伍名錄。日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要對兩個名錄進行動態(tài)分類管理。針對客戶，不但要將顧客滿意度調(diào)查做好，為改進工作提供依據(jù)，還要遴選優(yōu)質(zhì)客戶，謀求建立長期戰(zhàn)略合作關系，以達到降低客戶開發(fā)成本，促進市場經(jīng)營活動，減少合同履約風險的目的。針對協(xié)作隊伍管理，應制定管理辦法，做好協(xié)作隊伍的審查考核管理工作，合作期間要嚴格規(guī)范分包單位行為，促進其不斷提升管理及技術水平，保證項目達到規(guī)范化標準。
3.規(guī)范合同文本。地勘單位應根據(jù)有關法律法規(guī)、制度規(guī)定的要求，及時調(diào)整、修訂適合本行業(yè)、本單位特點的合同統(tǒng)一文本及安全協(xié)議，并對文本的使用進行規(guī)范，不但可以提高合同簽訂審核的效率，還可以有效規(guī)避風險，保護單位合法權益。
（二）做好合同簽訂前的準備工作
1.強化項目投標管理。通過投標而來的項目，項目的工期、質(zhì)量、安全等要求及合同文本格式、項目的合同金額等重要信息也通過投標報價得以確認。據(jù)此簽訂的合同，通常是投標過程的一種延續(xù)，因此應做好投標管理工作。同時，應把好項目投標授權委托書的開具關，并對被授權人行為進行有效約束。此外，應優(yōu)化標書審批流程，明確各部門審批職責，加強對投標文件的審核，同時對招投標相關資料進行妥善保管，方便隨時查閱。
2.做好項目前期論證工作。對重大項目應進行盡職調(diào)查，了解項目真實性，充分分析項目在現(xiàn)有政策、環(huán)境、技術、安全、經(jīng)濟等方面存在的潛在風險，相關論證資料交院統(tǒng)一保管。這些論證工作中，項目預算尤為重要。預算工作貫穿于項目始終，是對項目的全流程管理，也是使項目效益處于可控狀態(tài)的關鍵性工作。因此預算編制要科學規(guī)范。項目實施前應對對項目大額成本情況進行充分調(diào)研，盡可能貼近實際。地勘單位應制定符合自身使用的利潤率控制標準，為有效進行預算編制和成本控制提供標尺，為市場項目的洽談提供依據(jù)。同時，應把預算利潤率低于利潤率控制值的項目作為督察重點，有針對性的督促各單位做好項目論證、控制好成本，保證資金的回收。
（三）強化合同執(zhí)行過程的監(jiān)控工作
1.加強合同流程管理。地勘單位通過健全的監(jiān)控體系，保證所有項目都在合同簽訂后實施，從而確保各類項目的實施過程，都處于單位的監(jiān)管中。此外，還應明確各部門的職責，從合同洽談擬定，合規(guī)性、合法性、合理性的審核，合同登記保管，合同技術、安全以及廉政風險監(jiān)管都明確責任到人，保證會簽流程的科學性和完整性。強化分包合同與主合同聯(lián)系，簽訂分包合同必須滿足主合同和成本預算的要求。
2.進一步加強合同信息化管理工作。充分利用各類項目管理信息化工具，確保合同信息的完整性和準確性，實現(xiàn)合同管理與項目其他管理的有效對接，提高合同管理的針對性和有效性。強化管理系統(tǒng)的查閱功能，為各類合同數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析提供便利。
隨著工程實踐的不斷發(fā)展，建筑工程項目管理思想也從一種簡單的認識模式上升到系統(tǒng)綜合、自成一體的科學體系。本文從工程項目管理實踐過程中的三個關鍵因素方面：規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程、科學的項目管理計劃與實施控制以及工程合理變更的管理與控制，對工程項目管理實踐過程進行探討，以期為我國建筑工程項目管理實踐的發(fā)展提供借鑒。
2規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程
隨著工程項目管理的不斷發(fā)展，管理內(nèi)容和過程的規(guī)范化日益受到重視。規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程，就是要求廣大企業(yè)按照《建設工程項目管理規(guī)范》，統(tǒng)一思想認識，在工程項目管理實踐過程中，認真履行和實踐規(guī)范的規(guī)定和要求。應健全項目組織機構、明確項目管理職責，這是規(guī)范工程項目管理的前提。每一個項目都應該根據(jù)工程規(guī)模大小和類別的，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。工程項目竣工審計考核結束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據(jù)。
應健全完善工程項目管理的各項制度，這是規(guī)范工程項目管理的關鍵。在工程管理活動過程中，完善的管理制度體系是保證管理活動規(guī)范化的決定性因素。質(zhì)量是整個工程項目管理制度體系的核心。首先，應當完善安全質(zhì)量保障機制。要嚴格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標準，推行工程質(zhì)量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質(zhì)量目標責任；其次，應實行有效的資金集控管理制度，對項目資金進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制；此外，還應規(guī)范項目合同管理，建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目實施全過程。
3科學的項目管理計劃與實施控制
科學的項目管理計劃與實施控制，是最終實現(xiàn)項目總目標的關鍵因素和有效保證。工程項目管理的主要內(nèi)容是三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。進度計劃與控制。項目實施階段的進度控制“標準”是進度計劃。進度計劃是表示項目中各項工作的開始和完成時間以及相互銜接關系的計劃。就施工進度計劃而言，其內(nèi)容應包括開工前的各項準備工作、施工方法、月(旬)作業(yè)計劃、施工任務書，協(xié)調(diào)各個工種在施工中的銜接與配合、安排勞動力和各種施工物資材料的供應時間，確定各分部、分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。將施工進度計劃報業(yè)主審批后，工程項目實施單位應嚴格按照進度計劃執(zhí)行項目，把進度計劃安排落實到班組，布置到位，調(diào)配好人力、物資和資金。而在實施進度計劃控制時，應按照四階段循環(huán)控制原理：即計劃、執(zhí)行、檢查、糾偏，不斷循環(huán)。在進度控制中，應利用網(wǎng)絡計劃的方法對進度計劃的執(zhí)行進行糾偏調(diào)整，保證工程的順利進行。質(zhì)量計劃與控制。
質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制的依據(jù)。質(zhì)量計劃應以IS09004—5《質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素》中的《質(zhì)量計劃指南》及企業(yè)質(zhì)量手冊為依據(jù)。在工程項目質(zhì)量管理實踐過程中，應首先將質(zhì)量計劃中的目標體系進行分解，形成有效的質(zhì)量責任體制。在實施質(zhì)量控制時應跟據(jù)人、機、料、法、環(huán)五大要素的管理理論，工作質(zhì)量、原材料質(zhì)量、機構設備質(zhì)量、施工工序質(zhì)量以及成品保護養(yǎng)護的質(zhì)量等各個方面進行全面和全過程的質(zhì)量控制，確保工程項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)。在質(zhì)量計劃實施控制過程中，應將質(zhì)量控制的工作重點放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，并采取有效的預防措施。同時，要使這些主動控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋，要發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，，發(fā)生偏差及時糾偏等控制措施有機結合起來，使工程項目質(zhì)量始終處于項目管理人員的有效控制之下。成本計劃與控制。工程項目成本計劃是由項目經(jīng)理根據(jù)項目成本管理需要、組織編制的項目成本實施計劃，是項目成本控制的重要依據(jù)。項目成本計劃應首先通過項目分解，合理確定成本目標，按照成本預算一成本管理目標一成本計劃三個層次進行成本計劃，并遵循計劃的實際性、可操作性、彈性以及信息化等原則。
在成本計劃的實施過程中，應按照目標分解的方法，將成本目標落實到各個工作崗位和工作人員，制定出相關的規(guī)章制度，嚴格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出．實現(xiàn)有效的成本責任制體系。并且依據(jù)全員控制、全過程控制和動態(tài)控制的原則，對成本計劃的實施進行嚴謹科學的管理。．
4工程合理變更的有效管理
工程變更是建設項目合同管理的重要內(nèi)容，是影響建設項目進度控制、質(zhì)量控制和投資控制的關鍵因素。在工程項目實施過程中，工程的合理變更是不可避免的，因此，加強工程變更的管理與控制對實現(xiàn)建設項目合同管理目標具有重要的意義。在實踐過程中，應著重注意以下幾點：實施工程變更的分類控制。在建設項目工程變更的管理實踐中，按照工程變更的性質(zhì)和費用影響實施分類控制，有利于提高工程變更管理的效率和效益。實施分類控制可把工程變更分為三個重要性不同的等級，即：重大變更；重要變更；一般變更。三類變更的限額可依據(jù)建設項目投資規(guī)模，合同控制目標和兩級監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)能力等因素綜合設定。
關鍵詞：項目管理 綜合效益 途徑及方法
引言
工程項目管理在企業(yè)管理中占有核心地位，具體涵蓋了人力、物力、財力、時間等一系列的因素，其在工程各環(huán)節(jié)階段中是否具有較好的管理效果與工程效益有密切的關系。本文是筆者根據(jù)自己的經(jīng)驗，制定了提升項目管理綜合效益的具體途徑及方法。
一、對項目管理存在的問題與原因分析
當前，隨著社會的快速發(fā)展以及市場的不斷變化，使得建筑工程項目管理涌現(xiàn)出了諸多的問題，以往的項目管理方式已經(jīng)無法適應現(xiàn)代社會的發(fā)展需求。所以，企業(yè)相關管理人員應深入市場研究，將項目管理貫徹落實到工程各環(huán)節(jié)，采用先進的管理模式以與不斷變化的內(nèi)部與外部環(huán)境相適應，進行資源的合理配置，加強工程項目管理，不斷提升管理水平，增強市場核心競爭力，進而帶動綜合效益的提高。
二、提升項目管理綜合效益的具體途徑及方法
（一）進一步提高項目管理執(zhí)行能力
要想提高項目管理執(zhí)行能力，就必須對幾方面的因素加以考慮：首先，適應外部環(huán)境；這里所說的外部環(huán)境指的是項目經(jīng)理人所面臨的客戶環(huán)境。通常情況下，客戶環(huán)境是不會發(fā)生多大變化的，所以，應結合客戶環(huán)境實際特征，對項目管理的方式與方法予以必要的整改。其次，創(chuàng)設良好的內(nèi)部環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境具體涵蓋了企業(yè)的項目管理、組織級管理的結構、項目管理文化、激勵考核、職責劃分。創(chuàng)設良好的內(nèi)部環(huán)境是提高項目管理能力的關鍵，加強以下兩要素的建設：一，方法與體系流程；其對于項目管理能力與項目管理績效的提升至關重要。二，組織與人員；構建與配備專業(yè)的組織及人員，將方法、體系、工具具有的優(yōu)勢充分的發(fā)揮。
（二）嚴格履行合同內(nèi)容，實現(xiàn)業(yè)主需求
項目部門主要將企業(yè)和業(yè)主雙方明確的建設合同作為工作順利開展的核心依據(jù)，嚴格履行合同是項目部門經(jīng)營管理活動所要落實的重點任務，同時還是確保合同效益全面實現(xiàn)的根本前提。合同履行初期，企業(yè)技經(jīng)部門要事先做好合同效益評估工作，評估過程中應對工期、資金、費用以及市場變化等各項因素加以考慮，看其是否會對合同造成影響，同時，將評估報告當做企業(yè)和項目部門簽訂《工作目標責任書》的參考依據(jù)，和項目部門交流溝通后，制定科學的經(jīng)營考核指標，其間深入調(diào)研每一年的執(zhí)行效果，并進行適當?shù)恼模酝苿禹椖坎块T經(jīng)營目標的全面實現(xiàn)。
所明確的建設合同是受法律保護的，要求合同雙方實際中必須嚴格執(zhí)行；要想確保合同的有效履行，項目負責人就必須加強自身學習，對合同內(nèi)容予以充分的研究，唯有如此，才能夠清楚的知道自己的職責權限以及分工界限，充分掌握與了解項目經(jīng)營管理，進而順利開展相關策劃與預想工作，樹立科學的經(jīng)營管理思路，在實際執(zhí)行合同的同時做到得心應手、有的放矢。
合同履行過程中，業(yè)主通常會提出較高的要求，有的更是超出了合同中規(guī)定的要求。而我們要做的是先滿足合同要求，然后，再滿足業(yè)主們的高要求。加強溝通交流，主動的將工程實際情況告知業(yè)主，比如，費用增加、由于雨雪原因?qū)е率┕だщy、工期延長等，以得到業(yè)主們的理解，使其的要求能夠降低在合同規(guī)定范圍內(nèi)。
（三）強化項目經(jīng)營，提升效益
企業(yè)開展管理經(jīng)營活動的主要目的在于不斷提升經(jīng)濟效益，企業(yè)委托項目部門履行建設合同，也在企業(yè)管理經(jīng)營活動范疇內(nèi)，它的主要任務是實現(xiàn)效益最大化。另外，項目部門創(chuàng)造效益的能力以及成本控制的成效方面發(fā)揮著重要的作用，各項目部門效益的實現(xiàn)與企業(yè)綜合效益的提升相掛鉤。經(jīng)營額的完成過程中存在著一系列的影響因素，比如政策性因素影響的項目停工、不可抗力等，所以，要求項目部門與項目班子應對這些因素予以高度的重視，為什么活干了拿不到錢，活干了得不到肯定，要找出存在的原因，不然，將會加大企業(yè)資金、運營等的難度。所以，項目部門必須立足于項目，嚴格履行建設合同，經(jīng)常性的對經(jīng)營活動予以分析，項目部門應以工程款的回收作為核心經(jīng)營工作，從企業(yè)整體利益角度出發(fā)，處理好各項問題。項目部門的經(jīng)營工作主要以企業(yè)下達的經(jīng)濟指標為指導，具體涵蓋了：全年完成經(jīng)營額、應收賬款率、成本費用，其中在成本中，全年的工資總額、勞保費、招待費、差旅費等幾方面屬于控制的核心部分，項目部門應以企業(yè)下達的成本費用為前提，做好支出與成本的控制工作。
三、結論
綜上所述可知，工程項目管理在企業(yè)管理經(jīng)營中占有核心地位，它的成敗與否，會直接的影響到企業(yè)綜合效益，所以，提高項目管理執(zhí)行能力、嚴格履行合同內(nèi)容、強化項目經(jīng)營，這對于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展以及綜合效益的提升具有重要的現(xiàn)實意義。
參考文獻：
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［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創(chuàng)新
1前言
工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質(zhì)量、進
度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業(yè)多，關聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結合，結合企業(yè)自身建設和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現(xiàn)又好又快的建設和投產(chǎn)。
2發(fā)達國家化工工程建設項目通行項目管理模式
目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設計、采購、施工及試運行等工作。
從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。
國內(nèi)化工工程建設項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構。這兩種組織架構有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設計、施工建設和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領導者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。
3巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索
近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結我國過去幾十年化工工程建設的經(jīng)驗與教訓，結合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 轉(zhuǎn)貼于
實施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權的項目管理機構，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)3萬噸R134a工程中采用。建設初期，外方堅持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產(chǎn)化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。
在運用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， IPMT項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織架構一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊??；三是鑒于當前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外EPC承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結合的調(diào)度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應的組織架構與IPMT項目管理部的架構相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對EPC工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。
鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。
多年工程項目建設實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發(fā)展觀作出了有益探索。
主要參考文獻
【關鍵詞】信息化管理，工程項目，合同實施
一、工程項目市場合同信息化的現(xiàn)狀
在現(xiàn)代化工程項目管理中，企業(yè)越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與項目質(zhì)量、項目進度、材料供應、工程安全、外部環(huán)境之間都存在著復雜的界面。
然而，我們可以從不同的角度分析看看：
（一）項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面。
（二）在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
（三）各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本（投資）管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構成復雜的職能管理流程界面。
二、影響企業(yè)工程項目信息化的因素
（一）合同文件管理模塊：收集、整理合同管理工作中形成的有關資料以及其他一些與合同管理密切相關的資料，進行合同文件的檢索、查詢、合同數(shù)據(jù)的輸入、修改等。其涉及的數(shù)據(jù)有：建設工程合同協(xié)議條款，建設工程合同條件，洽談、變更、明確雙方權利和義務的紀要、協(xié)議，招標工程中標通知書，投標書，招標文件，工程量清單，標準規(guī)范和其他有關資料，技術要求等。
（二）合同條款檢索模塊：可對各類合同條款進行檢索，以便監(jiān)督合同的履行和合同的實現(xiàn)。合同條款檢索可分為無條件檢索和有條件檢索，無條件檢索是按合同條款的自然順序進行檢索；有條件檢索是按使用者所選擇的條件進行檢索查詢。選擇條件可分為：條款檢索、條款項檢索和主題詞檢索。
（三）合同管理模塊：它主要涉及的數(shù)據(jù)是在工程建設中，關于工程質(zhì)量、費用、進度等方面的信息。它分為合同實施控制子模塊，合同變更管理子模塊，索賠管理子模塊。合同實施控制子模塊：主要是對工程質(zhì)量、費用、進度等方面信息進行分析和實施動態(tài)管理，將合同實施結果與合同計劃目標對比，找出兩者之間存在的差異，從而及時調(diào)整合同實施計劃。合同變更管理子模塊：對工程施工過程中經(jīng)常發(fā)生的合同變更，可自動生成變更清單，計算變更費用，生成變更詳情表，計算變更凈值，以及變更與原合同的對照表，并及時反映變更后的總投資變化情況。合同索賠管理子模塊：主要包括索賠證據(jù)管理，索賠鑒別管理，索賠計算管理，索賠文件管理及有關數(shù)據(jù)庫的管理等，為管理人員提供有關收集、查詢、加工、更新有關索賠的各類工程數(shù)據(jù)的服務，提供索賠意向通知書，索賠報告，進行索賠計算等。
三、如何強化信息化管理建設
（一）合同在建設項目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用，具體來講，合同在建設項目管理過程中的地位和作用主要體現(xiàn)在如下三個方面：
1、合同是建設項目管理的核心。任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實現(xiàn)的。通過對承包內(nèi)容、范圍、價款、工期和質(zhì)量標準等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下調(diào)控建設項目的運行狀態(tài)。通過對合同管理目標責任的分解，可以規(guī)范項目管理機構的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。
2、施工合同是承發(fā)包雙方履行義務、享有權利的法律基礎。為保證建設項目的順利實施，通過明確承發(fā)包雙方的職責、權利和義務，可以合理分攤承發(fā)包雙方的責任風險，建設工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權利義務關系。
如發(fā)包方必須按時支付工程進度款，及時參加隱蔽工程驗收和中間驗收，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結算等。承包方則必須按施工圖紙和批準的施工組織設計組織施工，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標準的建筑產(chǎn)品等。
3、合同是處理建設項目實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據(jù)。建設項目由于建設周期長、合同金額大、參建單位眾多和項目之間接口復雜等特點。在合同履行過程中，業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業(yè)主與材料供應商之間不可避免地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛。而調(diào)處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價款調(diào)整變更條款等等。。
（二）大型建設項目合同管理流程的構建步驟
1、為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；（1）流程同步，指流程應具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現(xiàn)的能力。（2）流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。
2、大型建設項目合同管理流程的控制。大型建設項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環(huán)境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對建設行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設目標。
關鍵詞：工作量量化；層次分析；數(shù)學模型；人力資源配置
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
一、前言
項目執(zhí)行過程中，必要的人力資源投入是不可缺少的。而人力資源配置的合理性取決于項目執(zhí)行過程中的工作量。本文通過建立數(shù)學模型將項目管理的工作量進行量化，為人力資源的合理配置提供了一種量化方法。[1-2]
數(shù)學模型是對于一個現(xiàn)實對象，為了一個特定目的，根據(jù)其內(nèi)在規(guī)律，作出必要的簡化假設，運用適當?shù)臄?shù)學工具，得到的一個數(shù)學結構。建模的過程即根據(jù)建模的目的和已知信息將實際問題翻譯成數(shù)學問題，選擇適當?shù)臄?shù)學方法求得解答，再將數(shù)學語言表述的解答翻譯回實際對象，用現(xiàn)實對象的信息檢驗得到的解答。
二、目的
必要的人力投入是項目順利執(zhí)行的先決條件。但是針對不同設備采購合同，由于設備數(shù)量、制造難易程度、進度要求、接口等存在著這樣那樣的差異，所帶來的管理工作量也各不相同。要合理地分配人力資源，工作量合理量化是前提。[3-4]
本文的目的是建立數(shù)學模型，對設備采購管理過程中的工作內(nèi)容進行合理量化，為人力資源合理配置提供必要的數(shù)據(jù)支持。
三、影響工作量變量因素分析
影響設備采購管理工作量的變量因素較多，從采購合同執(zhí)行角度分析，主要可歸結為以下兩點：
a.設備合同管理相關
b.供應商管理相關
其他變量因素由于與前兩點因素具有交集或不具有代表性本文暫且不予考慮。
（1）設備合同管理相關的變量—設備采購管理工作量量化的主要指標
不同的設備采購合同，項目管理執(zhí)行過程中的工作量是不同的。例如，相比一般的壓力容器、換熱器而言，反應堆壓力容器、蒸汽發(fā)生器設備不僅結構復雜、制造工藝難度大、制造周期長、原材料采購困難、接口部門多，且交貨進度對整個核電站建設周期有著重大的影響。所以該合同管理的工作量也相對較大。
從合同執(zhí)行管理者的角度出發(fā)，設備合同管理自身帶來的工作量又體現(xiàn)在以下兩個方面：
1）合同設備的不同：設備特性的不同，采購管理工作量也不同。但在相同工作效率的前提下，無論采購合同中設備數(shù)量少與多，設備制造工藝簡單與復雜，項目管理的工作量是與合同執(zhí)行周期成正比的，周期長，工作量大，周期短，工作量小。而合同執(zhí)行周期內(nèi)項目管理的工作量又主要體現(xiàn)在文件審查、信函溝通、會議協(xié)調(diào)等，所以可以考慮以合理的項目執(zhí)行周期作為不同采購合同工作量量化的依據(jù)，以文件審查、信函、會議紀要數(shù)量為代表，來量化項目管理工作量。
2）合同接口的不同：作為合同執(zhí)行管理者，協(xié)調(diào)合同各相關接口是其工作的重要部分。不同的合同包，接口部門各不相同，諸如設計單位、供應商、施工單位、運輸單位等等，那么由此帶來的工作量也不盡相同。以上接口單位的協(xié)調(diào)工作多是以電話、郵件、信函、會議等形式，由于電話、郵件無法統(tǒng)計相對準確的數(shù)據(jù)，所以同樣可以考慮以信函、會議紀要的數(shù)量為代表，來量化項目管理工作量。
綜上分析，合同執(zhí)行管理者日常工作中，工作量主要體現(xiàn)為文件處理、合同管理相關會議以及合同管理專項報告等。為了將日常工作合理量化，需對與合同相關的各方來往文件數(shù)量和會議數(shù)量（包括專項報告數(shù)量）進行統(tǒng)計。
（2）與供應商管理相關的變量-采購管理工作量量化的重要指標
核電站機械設備通過招投標或其他方式分配給不同的供應商加工制造。由于供應商管理模式、設備制造經(jīng)驗、供貨經(jīng)驗、資金周轉(zhuǎn)、排產(chǎn)和產(chǎn)能等方面存在差異，對合同的執(zhí)行力也不同，因此合同執(zhí)行過程中為管理者帶來的工作量不同。供應商對采購管理工作帶來的工作量可表現(xiàn)為供應商對設備合同管理投入的人工時。因此，可以將人工時數(shù)作為供應商指標的量化依據(jù)。
四、項目管理評估體系的數(shù)學模型
各級量化工作量和響應權重符號說明：
（1）項目管理工作量化評估指標說明
根據(jù)上述分析，可將項目管理工作量化評估指標分為三個等級。
1）第一級項目管理工作量化評估指標
第一級項目管理工作，指的是采購管理工作總工作量X。
因素集合S={Xα， Xβ} 表示項目采購管理工作量化評估指標可分解為第二級兩個指標，即設備合同管理指標Xα、供應商指標Xβ。其相應權重系數(shù)為D={Dα，Dβ}。其權重集合視合同內(nèi)設備具體情況而定。則項目管理總工作量：設備進度正常，質(zhì)量滿足設計文件要求，那么設備合同管理對項目管理工作量影響和供應商變量對項目管理工作量的影響勢均力敵；針對目前核電項目管理情況，供應商變量在一定程度上對設備合同管理存在一定的影響性，如供應商能力和態(tài)度水平不同，會對合同管理過程中不符合性等質(zhì)量控制文件存在一定影響，因此供應商變量對項目管理工作的影響稍重于設備合同管理；而如果項目管理過程中出現(xiàn)設備拖期或加工制造中出現(xiàn)重大質(zhì)量問題等各種問題，那么供應商變量對項目管理工作量有更為重大的影響。
X= Dα Xα+ Dβ Xβ （1）
2）第二級項目管理工作量化評估指標
第二級項目管理工作量，包括設備合同管理工作量Xα和供應商管理工作量Xβ兩個指標。
A：設備合同管理指標因素集合Xα={Xα1，Xα2}，表示設備合同項目指標分解為第三級的兩個指標，即文件處理工作量和合同管理相關會議所產(chǎn)生工作量。其中相應權重系數(shù)為Dα={Dα1，Dα2 }。
Xα= Dα1Xα1+ Dα2Xα2 （2）
B：供應商管理指標因素：目前從供應商方面積累的項目所投入人工時現(xiàn)尚且無法作為指標量化的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在這里，通過將供應商分類的方式進行指標量化。根據(jù)設備類型和供應商特點，可將供應商劃分為四種類型：戰(zhàn)略型、關鍵型、杠桿型、策略型。
（a）戰(zhàn)略型供應商擁有供應資源較少的物項，采購風險非常高，因而在采購過程中占有一定的主動權；
（b）關鍵型供應商所供物項采購風險較高，由于物項生產(chǎn)技術要求較高或利潤不高等原因，整個市場基本處于寡頭競爭的狀態(tài)；
（c）杠桿型供應商所供物項相對成熟，采購風險較低，市場競爭充分，采購方在采購活動中占主導地位；
（d）策略型供應商所共物項成本低，市場供應充足，采購風險低。
不同類型的供應商對合同執(zhí)行力的不同，為項目管理者帶來的工作量也不同。依據(jù)上述對供應商特點的分析，假定影響因子劃分如下：戰(zhàn)略型1；關鍵型0.75；杠桿型0.5；策略性0.25。供應商管理指標是由供應商自身歸屬的類型性質(zhì)決定的，因此與合同執(zhí)行時間則成遞增關系，即項目執(zhí)行過程越長，項目管理過程對供應商管理指標投入的工作量越大。
供應商影響的工作量指標Xβ即可用不同類型供應商的影響因子來恒量。
3） 第三級項目管理工作量化評估指標
第三級項目管理工作量，包括設備合同管理文件處理工作量和設備合同管理會議產(chǎn)生的工作量。
其中，設備合同項目指標中文件處理因素集合Xα1={ Xα11，Xα12，Xα13 }表示文件處理指標分解為第四級三個指標，即審查類文件、不符合項處理和回文進度跟蹤，相應權重系數(shù)為Dαi={Dαi1， Dαi2，Dαi3}。其中，審查類文件包括質(zhì)量計劃和設備制造審查文件；不符合項處理對應接口較多，且處理周期長；回文進度跟蹤包括質(zhì)保、運輸、設計澄清（CR）、變更申請（TA）等。
Xα1= Dαi1Xα11+ Dαi2Xα12+Dαi3Xα13 （3）
由式（1）、（2）、（3）可得：
X= Dα[Dα1（Dαi1Xα11+ Dαi2Xα12+Dαi3Xα13）+ Dα2Xα2]+ Dβ Xβ （4）
綜合上述分析可知，設備合同管理指標和供應商管理指標與合同執(zhí)行時間t的關系不同。其中，設備合同管理指標是通過統(tǒng)計整個項目執(zhí)行過程中的文件處理總量和合同管理會議總量產(chǎn)生，因此與合同執(zhí)行時間無明顯關系，即無論合同執(zhí)行時間長與短，文件處理總量和合同管理會議總量是個定值。
（1）各級權重系數(shù)的確定
1）第一級項目管理工作量化評估指標——設備合同項目指標和供應商指標權重系數(shù)D
經(jīng)分析，供應商變量影響越大，則合同執(zhí)行管理人員出差次數(shù)相應越多，權重系數(shù)Dα、Dβ數(shù)據(jù)可參考合同項目出差人日P的數(shù)量來確定。在這里，根據(jù)實際工作經(jīng)驗，可將權重系數(shù)D={D1，D2}分為以下幾類：
{D={ 0.4，0.6}，P≥200
D={ 0.65，0.35}，50
D={ 0.85，0.15}，P≤50
2）第二級項目管理工作量化評估指標——文件處理量和合同管理相關會議量權重系數(shù)Dα
設備合同項目指標的影響因素主要有文件處理量和合同管理相關會議量。經(jīng)實踐反饋，建議其權重集合為Dα={0.6， 0.4}。
3）第一級項目管理工作量化評估指標——審查類文件、不符合項處理和回文進度跟蹤的權重系數(shù)Dαi
文件處理指標的主要影響因素有審查類文件、不符合項處理和回文進度跟蹤三類。各類文件的處理用時存在差異，直接影響工作量，建議權重集合為Dαi={0.3，0.6，0.1}。在這里，工作量量化可通過各類文件的數(shù)量值體現(xiàn)。
由于各指標體系度量單位不同，為了能夠?qū)⒅笜藚⑴c評價計算，需要對指標進行規(guī)范化處理，通過函數(shù)變換將其映射到某個數(shù)值區(qū)間，即進行數(shù)值歸一。在這里，用目標量減去集合中的最小值，再除以集合中最大值與最小值之差，從而使各指標映射到0～1之間。
從以上數(shù)學模型可以得出不同合同包分配給不同供應商時產(chǎn)生的工作量量化數(shù)值。根據(jù)數(shù)值大小，合理配置人力資源，從而避免人力資源分布不均的情況出現(xiàn)。
五、模型分析
為了將工作量量化數(shù)值與采購管理人力資源分配直觀對應，在這里，假設項目管理者工作能力相同（不受工作經(jīng)驗、學歷、個人差異等各方面因素的影響），并定義單位工作量q，即指每個項目管理者單位時間內(nèi)能夠完成的歸一化工作量。
完成一個合同包的管理工作需要的時間為t， 則完成每個合同包需要的人員數(shù)量m為
m=X/（q*t）
這里，t為與合同包相關的已知變量；q是已知定量，可由當前執(zhí)行良好管理合理的合同包管理工作量代入求解。q作為其他合同包管理工作的數(shù)值輸入，從而可計算出合理情況下采購合同管理人力資源分配。
六、總結和期望
本文主要使用層次分析法，分析了影響采購工作量的主要因素，提出了一種采購工作量量化的方法，并以實際工作中典型核電設備為例進行具體分析計算，以計算結果為依據(jù)可合理分配采購工作。
本文的分析方法在部分因素上是通過實際工作經(jīng)驗主觀判斷給出結論的，所以無論是定性描述還是定量描述都會有一定誤差。但是，隨著分析的細化和數(shù)據(jù)收集的全面化，這樣的分析方法得到的工作量量化數(shù)值會越來越準確，從而可作為人力資源配置準確的參考依據(jù)。
在后期人力資源分配研究中，我們會考慮多項目管理的因素：
（1） 同一個員工承擔多項目中相同類型的合同包，則工作量不再是簡單的累積關系。由于個人對所管理項目的熟知程度和管理經(jīng)驗存在可復制性，工作量會出現(xiàn)1+1
（2）同一員工承擔由同一供應商承制的多個合同包，則工作量也不再是簡單的累積關系。由于對供應商管理存在統(tǒng)籌性和一舉多勞的便利性，工作量也會出現(xiàn)1+1
（3）目前對于供應商對工作量的影響還無法科學可靠的量化，需經(jīng)驗積累，通過收集統(tǒng)計工時數(shù)給予量化，假如將來能夠?qū)崿F(xiàn)供應商評價星級制，據(jù)此可實現(xiàn)供應商影響因子，而且可以實現(xiàn)針對各潛在供應商均有影響因子數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而不是簡單的分類評價影響因子，數(shù)據(jù)將更可靠。
參考文獻：
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從目前展會項目管理工作的開展來看，展會項目管理的內(nèi)容主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.1項目的前期調(diào)研與啟動
在展會項目管理中，項目的前期調(diào)研與啟動是項目管理的第一階段，通過對展會項目的前期調(diào)研，明確展會項目管理的目標，并根據(jù)展會的實際需要，將項目管理工作有效啟動起來，使展會項目管理工作能夠開始并進入運轉(zhuǎn)程序。因此，項目的前期調(diào)研與啟動，是展會項目管理工作的主要內(nèi)容，是展會項目管理工作的開端。
1.2項目組織管理
所謂項目組織管理，主要是根據(jù)展會的實際需要，在準備工作中建立健全的組織機構，并配備必要的管理人員，使項目組織機構高效運轉(zhuǎn)并提高項目管理的實效性，使項目組織機構成為指導項目管理有效進行的核心組織，滿足項目管理的實際需要。為項目組織管理提供有力支持，保證項目管理工作的有效開展。
1.3項目財務管理
在展會籌備過程中，對展會的整體資金需求進行預算，并合理規(guī)劃展會的資金需求及資金利用方案，對展會的準備和召開有著重要影響。為了滿足這一需求，財務管理成為了項目管理工作的重要內(nèi)容，對項目管理工作的開展起到了有力的支持，保證了項目管理工作的有效開展。因此，項目財務管理工作是其重要的組成部分。
1.4項目的實施控制
展會項目管理啟動之后，項目管理的多項措施得到了有效開展，其中各項準備工作也得到了有效實施。為了保證展會的準備工作和整體進度滿足實際需要，在項目管理中加強實施控制，是確保展會項目管理取得實效的關鍵，對展會項目管理而言具有重要意義。因此，項目的實施控制，是展會項目管理工作的重要內(nèi)容。
1.5項目合同管理
在展會項目管理中，有些準備工作需要與其他專業(yè)公司配合，為了規(guī)范工作行為，提高合作效果，在項目管理中合同管理是做好項目管理工作的關鍵，對展會項目管理而言具有重要意義?；谶@一認識，正確開展合同管理，是提高展會項目管理工作有效性的關鍵，我們應將合同管理作為展會項目管理的主要內(nèi)容。
1.6項目危機管理
在展會項目管理工作中，為了保證展會準備工作能夠有序進行，降低意外風險的發(fā)生，在項目管理中應包含危機管理內(nèi)容，其重點應放在項目風險的前期調(diào)研和控制上，保證展會項目管理工作得到有效開展，并滿足項目管理工作的實際需要，使展會準備工作能夠做到萬無一失，提高展會的準備工作水平。
2展會項目管理的具體措施
基于展會項目管理的重要性及實際需要，要想提高項目管理的實效性，除了要對項目管理工作引起足夠的重視之外，還要根據(jù)項目管理內(nèi)容采取具體的管理措施，具體如下。
2.1做好展會項目的前期調(diào)研與啟動工作
萬事開頭難。在展會項目的管理中，前期調(diào)研與啟動工作是項目管理的第一階段。只有做好項目的前期調(diào)研工作，才能對展會準備工作內(nèi)容有正確認識，并掌握展會準備工作原則，為展會項目管理工作的啟動提供有力支持。因此，做好項目的前期調(diào)研與啟動工作，是保證項目管理工作得到有效開展的關鍵，對展會項目管理工作有著重要意義。
2.2加強展會項目的組織管理
在展會項目管理中，建立健全的項目管理組織機構，是提高組織管理效果的關鍵?；谶@一認識，展會項目管理應根據(jù)展會項目管理的實際需要，確立科學的組織機構，并優(yōu)化組織管理流程，使項目組織機構能夠高效運轉(zhuǎn)，滿足項目管理的實際需要，達到提高項目管理實效性的目的。因此，加強項目的組織管理十分重要。
2.3做好展會項目財務管理
在展會準備工作中，展會所需資金及財務活動，需要有專門的財務管理手段作為支持。為了保證展會項目管理能夠取得實效，在展會項目管理中應做好項目財務管理工作，提高財務管理的針對性和高效性，為項目管理提供有力支持。所以，在項目財務管理中，應嚴格執(zhí)行財務管理規(guī)定，強化財務管理行為。
2.4加強展會項目的實施控制
項目的實施控制是關系到展會項目管理實效性的關鍵?；谡箷椖抗芾淼膶嶋H需要，以及展會項目管理的必然需求，加強項目的實施控制，可以確保展會項目管理措施得到有效的貫徹和落實，最終達到提高項目執(zhí)行力的目的。因此，加強項目的實施控制，對展會項目管理工作的開展有著重要的現(xiàn)實意義。
2.5做好展會項目的合同管理
為了規(guī)范展會項目管理行為，使展會項目管理工作得到有效開展，在展會項目管理過程中，應對合同管理引起足夠的重視，并加強合同管理，提高合同管理的針對性和實效性，保證合同管理能夠得到有效開展，使合同管理能夠更好的為項目管理服務，規(guī)范項目管理中的合作行為，提高項目合作質(zhì)量。
2.6做好展會項目危機管理
展會在準備和召開過程中，為了避免意外因素對展會項目管理工作造成影響，做好項目危機管理，是提高展會項目管理工作的重要措施。因此，展會項目管理應做好項目
危機管理工作，并做到正確前期調(diào)研項目危機和項目風險，通過有效的措施控制項目風險，保證展會項目危機管理工作取得實效。
3展會項目管理應把握正確的原則
基于展會項目管理的重要性及特點，展會項目管理要想高質(zhì)量順利進行，不但要制定具體的項目管理措施，還要把握正確的項目管理原則，使展會項目管理工作能夠在規(guī)定的框架之內(nèi)得到有效開展，提高項目管理的針對性和實效性。結合展會項目管理實際，在展會項目管理中應把握以下原則：
3.1展會項目管理應把握全面性原則
項目管理作為展會籌備的重要工作內(nèi)容之一，其工作方式和工作原則對展會的籌備工作效果都產(chǎn)生了重要影響?；谡箷椖抗芾韺嶋H，以及展會籌備工作的特點，在展會項目管理中只有把握全面性原則，重視項目管理目標的確定、管理措施的制定以及管理內(nèi)容的研究和覆蓋，才能提高展會項目管理工作的整體效果，進而滿足展會籌備工作需要。因此，展會項目管理應把握全面性原則，應從展會籌備的角度出發(fā)，務必在項目管理中覆蓋所有的準備內(nèi)容，使項目管理工作能夠滿足展會籌備的實際需要，提高展會籌備的整體質(zhì)量。
3.2展會項目管理應把握針對性原則
考慮到展會項目管理工作的復雜性和重要性，在展會項目管理工作中，不但要明確項目管理的所有內(nèi)容，還要根據(jù)展會籌備工作需要找出關鍵事件，并將其作為項目管理的重要著力點，使展會項目管理能夠抓住關鍵事件，并提高項目管理關鍵節(jié)點的管理質(zhì)量，滿足項目管理的實際需要，達到提高項目管理質(zhì)量的目的。因此，在展會項目管理中，應把握針對性原則，并根據(jù)展會項目管理的實際需要，采取有針對性的措施，提高展會項目管理工作的針對性，保證展會項目管理工作能夠得到全面有效的開展，最終提高展會籌備工作水平。
3.3展會項目管理應把握實效性原則
在展會項目管理中，項目管理作為具體的管理和執(zhí)行手段，對展會的籌備工作產(chǎn)生了重要影響。通過采取必要的項目管理手段，展會籌備工作得以有條不紊的進行，無論是財務管理、合同管理還是危機管理等工作都得到了有效的開展。因此，項目管理的實效性對展會的籌備工作有著重要影響，只有把握實效性原則，并保證展會項目管理工作有效開展，才能提高展會項目管理質(zhì)量，提高展會籌備水平。
4結語
Abstract： The responsibilities of project management can include the analysis and evaluation of project decisions， project implementation， project completion and various works in commissioning stage. In the specific implementation， responsibilities and services of PM company are very broad and flexible， which is mainly determined according to the contract with the owner. This paper details the selection mode of project management， analyzes its contracting model and application， and makes corresponding recommendations for some of the issues of project management， for reference.
關鍵詞： 全過程項目管理模式；選擇及承包模式；建議
Key words： the whole process of project management model；selection and contracting model；suggestions
中圖分類號：C36 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0095-02
1 項目管理模式選擇
在總體上取決于工程建設項目技術構成的復雜程度，工程規(guī)模的大小，市場的成熟度及社會分工的細化度，但業(yè)主在采用何種具體管理模式的選擇上，需要考慮的因素主要包括工程項目技術構成的特點，項目工期，參加項目的設計、施工、咨詢公司適應不同管理模式的能力及所持有執(zhí)業(yè)資格的具體情況，正確選用最適當?shù)墓芾砟Ｊ綄⑹鬼椖康恼w管理實現(xiàn)最優(yōu)。該項目特點一是“以投資定規(guī)?！保偢潘悴荒艹?；二是項目實施工期緊、任務重。三是參建單位多，協(xié)調(diào)管理難度大。如何完成省委省政府部署的任務，選擇何種管理模式，關系到項目的整體管理順利實施問題。
2 全過程項目管理承包模式
該模式的特點：①該項目管理單位要具備勘察、設計、監(jiān)理、招標、造價咨詢資質(zhì)中多項資質(zhì)。②是對“設計+管理模式D+M”進行延伸和發(fā)展。一家公司同時承擔兩項業(yè)務延伸為一家公司同時承擔五項業(yè)務。③具有“委托式管理模式”的特點，項目管理公司雖然承擔了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握，如承包單位的決標、簽約、工程款的支付等；另外，在型委托項目管理方式下，項目管理單位也需要按委托管理合同的約定承擔實現(xiàn)管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數(shù)的相應經(jīng)濟賠償責任。④強化外部約束，形成有效監(jiān)督。為避免管理過分集中，需加強外部約束機制，形成有效監(jiān)督。外部約束分階段實施。開標前，編制的工程量清單及招標控制價由財政評審；施工承包合同由第三方履約擔保；施工過程有跟蹤審計及竣工決算審計，保證資金使用安全。
3 全過程項目管理承包模式在援建項目中的應用
在河南省對口支援四川江油交鑰匙項目建設中，河南省住房和城鄉(xiāng)建設廳引進專業(yè)化項目管理承包方，按全過程項目管理承包模式，參與項目建設階段的項目管理工作。通過項目管理承包方的專業(yè)化管理，實現(xiàn)優(yōu)化工作流程，減少項目實施風險，提高工作效率，規(guī)范項目管理的目標。①建立一整套規(guī)范性項目管理體系和文檔。通過項目管理承包方的專業(yè)化管理，旨在建立從方案規(guī)劃、實施策略、流程制定、制度編擬、項目控制、項目評價等的一整套規(guī)范性項目管理（標準流程）體系和文檔。②確保項目質(zhì)量、安全、進度、費用等目標的完成，防范項目風險。通過項目管理承包方的專業(yè)化管理，對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等專業(yè)化管理和控制，確保建設目標的順利實現(xiàn)，有效防范項目風險。③充分利用管理專家的知識和智慧，通過項目管理和技術優(yōu)化為工程項目建設增值。
3.1 項目管理內(nèi)容 管理服務范圍涵蓋質(zhì)量、進度、費用控制、HSE（健康、安全、環(huán)保）、項目組織協(xié)調(diào)、采購管理、風險管理、合同管理、信息管理、項目管理軟件平臺應用等內(nèi)容。項目管理承包方配備實施此項目所必須人員、工具和手段，對項目實施階段進行開展專業(yè)化項目管理，在工程建設的過程中起到“管理樞紐”的作用。項目管理服務橫跨項目生命周期的設計優(yōu)化、初步設計、施工圖設計、工程招標采購、施工及試運行、驗收直至竣工結算和審計等階段。
3.2 項目管理承包人的工作 項目管理承包人應按批準的建設規(guī)模、建設內(nèi)容和建設標準實施組織管理，嚴格控制項目投資，確保工程質(zhì)量，按期交付使用。項目管理承包人不得在實施過程中隨意變更建設規(guī)模、建設標準、建設內(nèi)容和投資額。
3.2.1 協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；負責項目管理規(guī)劃編制與項目組織設計。建立并保持一整套項目管理制度體系，包括項目目標、組織機構、方案規(guī)劃、實施策略、流程制定、項目控制、信息系統(tǒng)、項目評價等各方面內(nèi)容，保證項目管理服務生命周期在可控狀態(tài)。并負責實施過程中補充、調(diào)整和完善優(yōu)化。
3.2.2 根據(jù)建設單位制定的進度總目標，負責確定工程項目里程碑節(jié)點計劃，編制可實施、可控制的網(wǎng)絡進度計劃。
3.2.3 對項目各階段進行工作策劃、方案分析、及提供實施建議，根據(jù)需要組織實施專項評價工作。
3.2.4 項目管理承包方應積極做好事前控制，依據(jù)一個有經(jīng)驗的工程師的管理水平對工程中可能出現(xiàn)的任何風險進行防范，減少工程實施過程中不必要的損失。如因工程師的工作失職造成的損失，項目管理承包將按合同的約定承擔相應的賠償。
3.2.5 積極配合監(jiān)管和審計部門，促進項目廉政健康發(fā)展。開標前，該項目的工程量清單及招標控制價由財政評審；施工承包合同由第三方履約擔保；施工過程有跟蹤審計及竣工決算審計，保證資金使用安全。保證在監(jiān)管、審計工作中無重大整改及失誤項。
4 幾點建議
4.1 建設監(jiān)理與項目管理結合統(tǒng)一。建設監(jiān)理制因建立與推行的較早并有國家法律法規(guī)作為支持和保證，已在工程建設行業(yè)全面推開，但由于種種原因，它尚不能涵蓋國際工程建設界廣泛采用的業(yè)主委托全過程、全方位的式項目管理范圍，所以只是業(yè)主委托部分工程咨詢服務的方式。在實際工作中監(jiān)理工作與業(yè)主仍承擔的或另外委托的項目管理工作還會產(chǎn)生工作界面，需要進行協(xié)調(diào)。按國際工程項目管理的慣例，業(yè)主基本上都采用委托專業(yè)項目管理單位的方式來管理項目，而且管理與監(jiān)理幾乎都是合一的。這一理念也開始為國內(nèi)建設行業(yè)的所接受和采用，國家建設主管部門在2003年以后出臺的大量相關文件中也制定了相應的政策與管理辦法，推動項目管理與建設監(jiān)理的合一。
4.2 項目管理承包合同中進一步明確項目管理單位的定位，找準自己的角色。在現(xiàn)行建設責任主體單位中，法律上無明確定位，實際運作中，項目管理單位為“準業(yè)主”，要處理好與業(yè)主、與設計、與監(jiān)理等關系，考慮問題要有適度的前瞻性，做好綜合協(xié)調(diào)。保證項目順利實施。
全過程項目管理承包合同既有承包合同內(nèi)容（業(yè)主與設計、監(jiān)理、招標、造價）也有咨詢合同（項目管理咨詢）內(nèi)容，合同內(nèi)容權利義務條款要明晰，以保證合同順利實施。
4.3 需要建立一個專業(yè)配套齊全的項目管理團隊。尤其需要業(yè)務素質(zhì)高、綜合能力強的項目經(jīng)理，方能勝任項目全過程管理工作。項目管理團隊建設是項目經(jīng)理和項目管理團隊成員的共同職責，團隊建設過程中應創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設就越出色。項目經(jīng)理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。
5 結語
符合建設部推行的工程項目管理的精神，減少了多項業(yè)務間的工作界面，縮短項目工期，有效控制投資，保質(zhì)保量按時完成省委省政府部署的援建任務，達到項目預期目標，是全過程項目管理承包模式在援建項目中成功運用的一個很好例證。建筑施工企業(yè)在項目施工過程的管理中，只要采取科學管理（成品、半成品）繼續(xù)保持優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品，不斷地進行技術改進、創(chuàng)新、繼續(xù)保持用戶至上的經(jīng)營服務理念，就一定保持產(chǎn)品持續(xù)的市場競爭力，取得良好的經(jīng)濟效益與社會效益。
參考文獻：
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