時間：2022-05-06 12:28:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇鋼鐵企業(yè)成本管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的不斷深入推進，國內(nèi)很多鋼鐵企業(yè)必須實現(xiàn)高質(zhì)量的轉(zhuǎn)型升級。在鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，做好成本管理工作對于更好保證鋼鐵企業(yè)利潤水平，確保企業(yè)市場競爭能力非常關(guān)鍵。特別是在當(dāng)前的低碳經(jīng)濟視角下，鋼鐵企業(yè)的成本管理工作相對于先前出現(xiàn)了明顯的變化。本文從主要分析了低碳經(jīng)濟視角下鋼鐵企業(yè)成本管理存在的問題，并提出了對應(yīng)的成本管理措施。
關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟視角；鋼鐵企業(yè)；成本管理
綠水青山就是金山銀山。這是當(dāng)前我國經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境保護的主旋律，低碳經(jīng)濟已經(jīng)成為了當(dāng)前世界發(fā)展的主流，但是在低碳經(jīng)濟的視角下，鋼鐵企業(yè)成本管理工作難度提升明顯。因此，對低碳經(jīng)濟視角下鋼鐵企業(yè)成本管理進行分析有著較為重要的意義。
一、低碳經(jīng)濟視角下鋼鐵企業(yè)成本管理存在的問題
(一)低碳經(jīng)濟意識不強。雖然我國鋼鐵企業(yè)內(nèi)員工的整體水平相對于先前有了較大的提升，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)人員組成情況來看，員工的素質(zhì)水平表現(xiàn)出明顯的層次不齊，特別是一些小型的鋼廠，在低碳經(jīng)濟發(fā)展模式下，隨著鋼鐵企業(yè)經(jīng)營成本的不斷增加，很多員工的整體薪酬待遇水平出現(xiàn)了一定的下降，這些人員對當(dāng)前低碳經(jīng)濟表現(xiàn)出明顯的不認可，甚至出現(xiàn)了非常明顯的抵觸情緒，在這類群體中也存在部分鋼鐵企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對低碳經(jīng)濟理解不深的問題，雖然國家在鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面已經(jīng)提出了較多的要求，并制定了相關(guān)的政策措施，但是由于受到部分鋼鐵企業(yè)低碳經(jīng)濟意識不強的影響，這些具體的政策措施并沒有高質(zhì)量落實到位，雖然在短期內(nèi)企業(yè)可以獲得一定的利潤，但是從企業(yè)長遠發(fā)展來看，隨著鋼鐵企業(yè)內(nèi)外政策環(huán)境的變化，其生產(chǎn)經(jīng)營的成本必然持續(xù)增加，甚至?xí)呦虻归]的深淵。(二)低碳成本信息不完善。在低碳經(jīng)濟模式下，鋼鐵企業(yè)成本管理工作相對于先前出現(xiàn)了較大的變化，特別是表現(xiàn)出明顯的動態(tài)可變性，隨著鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展，低碳成本管理也處于一個不斷發(fā)展的過程，這就需要具體的企業(yè)成本管理人員能夠及時有效的掌握企業(yè)低碳成本信息，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)低碳成本管理情況來看，雖然企業(yè)發(fā)展模式進入到低碳經(jīng)濟模式下，但是成本管理工作仍舊處于傳統(tǒng)的粗放管理中，導(dǎo)致對于鋼鐵企業(yè)碳排放測量追蹤不夠科學(xué)，成本管理工作與鋼鐵企業(yè)所處的低碳經(jīng)濟模式不夠切合，給鋼鐵企業(yè)成本管理工作帶來的負面影響突出。(三)低碳成本管理制度不配套。從經(jīng)濟學(xué)的角度來分析，企業(yè)所秉持的發(fā)展理念不同，其所需的成本管理制度則必然有著較大的不同，但是從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)成本管理工作來看，雖然低碳經(jīng)濟理念已經(jīng)深入到了企業(yè)上下，但是相關(guān)的財務(wù)政策并沒有及時有效的跟進，具體的成本核算與管控仍舊使用的是傳統(tǒng)的核算路徑，相對于低碳經(jīng)濟模式對成本管理的實際需求表現(xiàn)出明顯差距。同時，從當(dāng)前很多鋼鐵企業(yè)所開展的成本管理工作來看，事后管理情況非常突出，對于事前規(guī)劃與事中控制的重要性認識不足，導(dǎo)致整個成本管理工作一直處于被動應(yīng)付情況，只有當(dāng)出現(xiàn)了成本明顯增加時，才去倒查財務(wù)管理存在的問題，在這種成本管理模式下，通常情況下容易出現(xiàn)成本管理控制失敗的情況，因此，對鋼鐵企業(yè)成本管理制度進行針對性的完善與調(diào)整，已經(jīng)成為低碳經(jīng)濟視角下，鋼鐵企業(yè)需要亟需完善的內(nèi)容之一。
二、低碳經(jīng)濟視角下鋼鐵企業(yè)成本管理對策
(一)加強低碳意識宣傳培養(yǎng)。走低碳發(fā)展道路已經(jīng)成為了鋼鐵企業(yè)必然選擇的道路，因此，鋼鐵企業(yè)必須全面認識到適應(yīng)低碳經(jīng)濟發(fā)展的重要性，同時，只有企業(yè)上下全面認識到適應(yīng)低碳經(jīng)濟才是鋼鐵企業(yè)唯一的生存道路，才能取得較好的成本管理效果。在具體實施的過程中，鋼鐵企業(yè)需要在企業(yè)上下加強對低碳意識的宣傳工作，在宣傳時，應(yīng)當(dāng)從培樹企業(yè)文化入手，將低碳經(jīng)濟融入到鋼鐵企業(yè)文化當(dāng)中，例如，應(yīng)當(dāng)在鋼鐵企業(yè)內(nèi)各個層面均營造出最大限度的降低不必要的資源浪費的情況發(fā)生，這個過程中鋼鐵企業(yè)可從當(dāng)前自身發(fā)展的實際出發(fā)，多選擇使用新技術(shù)、新能源，對生產(chǎn)過程中碳排放量進行嚴格的控制，為鋼鐵企業(yè)走出一條符合自身特點和實際的綠色發(fā)展道路打下基礎(chǔ)。整個過程中，鋼鐵企業(yè)需對企業(yè)走低碳經(jīng)濟發(fā)展道路進行持續(xù)性的宣傳，深化鋼鐵企業(yè)職工、領(lǐng)導(dǎo)對低碳經(jīng)濟的了解，這個過程中需要通過喜聞樂見的方式，深入宣傳鋼鐵企業(yè)做低碳發(fā)展的優(yōu)勢及必要性。此外，在逐步讓鋼鐵企業(yè)員工全面認識到低碳經(jīng)濟發(fā)展之后，將低碳經(jīng)濟發(fā)展過程中，做好成本管理工作的重要性進行強化宣傳，讓成本管理工作成為鋼鐵企業(yè)所有人員的事情，而并不僅僅是鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)層的事情，這個過程中還應(yīng)當(dāng)將鋼鐵產(chǎn)品成本架構(gòu)進行明確，全面提升鋼鐵企業(yè)成本管理工作的全面性。(二)規(guī)范低碳成本管理信息披露。為了讓鋼鐵企業(yè)上下均全面參與到成本管理當(dāng)中，及時全面的公布成本管理信息，提升成本管理信息的對稱化水平非常關(guān)鍵。在具體實施的過程中，鋼鐵企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范成本管理程序，同時，將有助于企業(yè)成本管理的相關(guān)政策進行披露，從而對當(dāng)前企業(yè)整體的經(jīng)濟運營情況進行全面的核查分析，讓所有員工均認識到自身工作環(huán)節(jié)可能帶來的成本下降，從而對自身的工作方式等進行針對性的優(yōu)化，實現(xiàn)對企業(yè)資源更為有效的配置。(三)建立科學(xué)的低碳成本管理制度。針對當(dāng)前鋼鐵企業(yè)低碳經(jīng)濟發(fā)展整體水平相對偏低的情況，構(gòu)建出科學(xué)合理的低碳成本管理制度，實現(xiàn)通過制度來規(guī)范各個環(huán)節(jié)，在具體制度制定的過程中，鋼鐵企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分的進行廣泛的調(diào)研，特別是到當(dāng)前國有大中型的鋼鐵企業(yè)中進行調(diào)研，深入掌握發(fā)展形勢相對較好的鋼鐵企業(yè)是如何開展的低碳成本管理。在充分借鑒外界先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，從鋼鐵企業(yè)實際情況出發(fā)，制定出低碳成本管理制度，在具體制度中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建出相應(yīng)的成本預(yù)算制度，對各個崗位、各個階段的預(yù)算情況進行分析，確定出年度預(yù)算控制計劃，然后在預(yù)算執(zhí)行的過程中，轉(zhuǎn)變原來的末端控制升級為前期和中期控制，實現(xiàn)對整個成本管理工作的動態(tài)掌握，在出現(xiàn)超過預(yù)算的情況之后，應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r間分析導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)超過的具體原因，并結(jié)合鋼鐵企業(yè)實際，制定出針對性的調(diào)整策略，確保鋼鐵企業(yè)成本處于合理的控制當(dāng)中，這對于鋼鐵企業(yè)走好低碳經(jīng)濟發(fā)展道路非常關(guān)鍵。(四)全面強化低碳成本管理人員的綜合素質(zhì)。針對當(dāng)前鋼鐵企業(yè)低碳經(jīng)濟發(fā)展模式，對成本管理人員綜合素質(zhì)要求不斷提升的實際全面強化成本管理人員綜合素質(zhì)提升非常關(guān)鍵，在具體實施過程中應(yīng)充分借助培訓(xùn)這一利器實現(xiàn)成本管理人員綜合素質(zhì)持續(xù)有效的提升；在培訓(xùn)過程中應(yīng)注意理論培訓(xùn)與實踐培訓(xùn)的相融合，全面提升培訓(xùn)質(zhì)量，確保成本管理人員能夠滿足具體工作需要。這樣不僅有助于提升培訓(xùn)效果，同時還有助于提升成本管理人員參與到培訓(xùn)中的積極性與主動性。(五)全面推進鋼鐵去產(chǎn)能交易平臺。在鋼鐵行業(yè)內(nèi)可全面推行鋼鐵去產(chǎn)能交易平臺，在具體實施過程中，對于小型鋼鐵企業(yè)，其整體的生產(chǎn)技術(shù)水平以及生產(chǎn)成本已經(jīng)不能滿足鋼鐵企業(yè)發(fā)展需求，而通過在某個區(qū)域內(nèi)，例如在某一個縣域內(nèi)，對鋼鐵去產(chǎn)能數(shù)額進行分配，每個企業(yè)均有著自身去產(chǎn)能任務(wù)，如果企業(yè)不想壓減產(chǎn)，可通過產(chǎn)能交易的方式從小企業(yè)購買去產(chǎn)能數(shù)額，確保自身的生產(chǎn)能力和規(guī)模。在這種情況下，必然倒逼企業(yè)走精細化成本管理道路，鋼鐵企業(yè)成本管理方式方法也必然相對于以前更多，劣質(zhì)企業(yè)也必然加快出清整個鋼鐵市場，整個行業(yè)整體將更為健康穩(wěn)定的發(fā)展，這對于企業(yè)成本管理工作均是非常有益的。
三、結(jié)束語
在低碳經(jīng)濟視角下，鋼鐵行業(yè)等傳統(tǒng)的高能耗、高排放行業(yè)的成本在一定程度上表現(xiàn)出明顯的增加。這就給企業(yè)成本管理工作的精細化水平提出了較高的要求，需要鋼鐵企業(yè)結(jié)合當(dāng)前低碳經(jīng)濟實際需求，采取針對性的措施，完善成本管理制度，提升成本管理質(zhì)效，從而更好適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展的“新常態(tài)”。
［關(guān)鍵詞］低碳經(jīng)濟視角;鋼鐵企業(yè);成本管理
1低碳經(jīng)濟視角下鋼鐵企業(yè)成本管理存在的問題
1.1低碳經(jīng)濟意識不強
盡管現(xiàn)在的員工整體水平有所上升，然而，從目前鋼鐵企業(yè)的人員組成來看，員工的綜合素質(zhì)還有一定的差距，尤其是對于那些小型鋼廠而言，基于低碳經(jīng)濟背景下，由于鋼鐵企業(yè)成本的提升，會給員工帶來不利的影響，使員工的薪酬水平有所下降，這樣一來，許多員工就會存在不滿的心理，有時還會存在抵觸情緒，同時，在這些人群中，也有一些領(lǐng)導(dǎo)層對低碳經(jīng)濟沒有全面的理解，雖然國家在鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面做出許多新的要求，同時根據(jù)存在的問題也采取了有效的措施加以應(yīng)對，但是，由于一些企業(yè)對這一概念以及其相應(yīng)的內(nèi)涵認識還不夠全面，進而就會使這些措施不能進行有效的落實，盡管企業(yè)在短期內(nèi)能夠獲得穩(wěn)定的利潤，然而，如果從長期來看，伴隨著鋼鐵企業(yè)內(nèi)外政策的變化，就會導(dǎo)致其經(jīng)營成本不斷增加，進而給企業(yè)帶來不利的影響［1］。
1.2低碳成本信息不完善
現(xiàn)階段，隨著低碳經(jīng)濟理念的不斷深入，對于鋼鐵企業(yè)而言，其在許多方面有了新的變化，如與以往的成本管理工作相比，有了非常顯著的變化，主要表現(xiàn)在動態(tài)可變性。通常情況下，根據(jù)鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本管理也在不斷的更新，基于這一現(xiàn)狀，就對相關(guān)的成本管理人員提出了更高的要求，要求其能夠快速、有效的掌握相關(guān)信息，并且要及時對這些信息進行整理與分析，進而有利于企業(yè)進行參考。然而，在現(xiàn)如今，盡管企業(yè)已經(jīng)進入到低碳經(jīng)濟模式下，但是在成本管理中，仍然是以往的粗放管理，這樣一來，就會使管理人員不能科學(xué)的測量碳排放，進而導(dǎo)致管理工作與這一模式不能進行有機的整合，往往會給企業(yè)的相關(guān)工作帶來不利的影響。
1.3低碳成本管理制度不配套
從經(jīng)濟學(xué)來講，如果企業(yè)的發(fā)展理念有所差異，那么，相應(yīng)的成本管理制度就有所差異，然而，在現(xiàn)階段，對于鋼鐵企業(yè)來講，盡管這一理念普及到了各個崗位，但是，相應(yīng)的財務(wù)政策還沒有得到有效的落實，在其核算的過程中，以及在具體的管控中，通常運用的還是以往的核算方法，這一方法不能有效滿足低碳經(jīng)濟模式的相關(guān)要求。除此之外，根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)的成本管理工作可知，事后管理非常明顯，往往對事前規(guī)劃與事中控制沒有深刻的認識，進而在具體的工作中沒有很好的加以落實，并沒有認識到其重要性，這樣一來，使得整個成本管理工作并沒有高質(zhì)量的運行，與此同時，還處于被動應(yīng)付的狀態(tài)。通常情況下，只有發(fā)現(xiàn)成本有所增加，才去做相應(yīng)的調(diào)查，眾所周知，就會導(dǎo)致成本管控失敗，基于這一現(xiàn)狀，鋼鐵企業(yè)一定要注重成本管理制度，并且還應(yīng)該針對存在的問題及時采取措施加以解決，做到事前、事中、事后的有效控制，進而確保企業(yè)具有良好的發(fā)展空間［2］。
2低碳經(jīng)濟視角下鋼鐵企業(yè)成本管理對策
2.1加強低碳意識宣傳培養(yǎng)
現(xiàn)階段，鋼鐵企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須走低碳發(fā)展道路，所以，對于鋼鐵企業(yè)而言，一定要深刻認識到低碳經(jīng)濟發(fā)展的作用，再者，企業(yè)的各個崗位都應(yīng)該認識到只有走低碳經(jīng)濟之路，才能確保成本管理效果得到顯著的成效。因此，在具體的工作中，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該做好相應(yīng)的宣傳工作，與此同時，在進行宣傳的過程中，主要從培養(yǎng)企業(yè)文化入手，把低碳經(jīng)濟模式有效融入到企業(yè)文化中。在這一過程中，企業(yè)要做持續(xù)性的宣傳，進而使企業(yè)的所有員工能夠?qū)Φ吞冀?jīng)濟有一個全面的了解，要想做好這一工作，可以通過喜聞樂見的方式，進而對低碳經(jīng)濟的優(yōu)勢與內(nèi)涵進行全面的宣傳。再者，當(dāng)員工深刻認識到其重要性時，就要對成本管理工作進行有效的宣傳，將成本管理工作貫穿在整個企業(yè)中，同時，在發(fā)展的過程中，相關(guān)的工作人員還要對成本的整體架構(gòu)進行明確，進而確保企業(yè)工作的穩(wěn)定運行，使其擁有良好的經(jīng)濟效益［3］。
2.2建立科學(xué)的低碳成本管理制度
根據(jù)現(xiàn)階段低碳經(jīng)濟發(fā)展水平來講，為了能夠建立一套完整的成本管理制度，這時，相關(guān)的工作人員要加以重視，進而要通過這一制度來規(guī)范各個工作流程，使整個工作流程能夠穩(wěn)定的運行。因此，在制度的規(guī)劃中，企業(yè)要進行及時、全面的調(diào)研，尤其應(yīng)該到大型企業(yè)中進行調(diào)研，進而對這些企業(yè)如果發(fā)展低碳成本管理進行全面的學(xué)習(xí)，并且總結(jié)一些適合自身企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，以便在后續(xù)的工作中加以參考與使用。與此同時，還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展情況，制定一套有效的管理制度，在這一制度中，要涉及成本管理的方方面面，要對預(yù)算制度進行全面的制定，并且還應(yīng)該對各個崗位預(yù)算情況進行研究，明確年度預(yù)算控制計劃，進而在其執(zhí)行的過程中，將以往的事后控制轉(zhuǎn)化成前期和中期控制，進而實現(xiàn)對整個工作的動態(tài)掌握，這是非常重要的。
2.3全面強化低碳成本管理人員的綜合素質(zhì)
根據(jù)這一發(fā)展模式可知，在平常的工作中，要對工作人員進行全面的培訓(xùn)，進而提高其綜合素質(zhì)，在具體實施過程中應(yīng)充分借助培訓(xùn)這一利器實現(xiàn)成本管理人員綜合素質(zhì)持續(xù)有效的提升;在培訓(xùn)過程中應(yīng)注意理論培訓(xùn)與實踐培訓(xùn)相融合，全面提升培訓(xùn)質(zhì)量，確保成本管理人員能夠滿足具體工作需要。這樣不僅有助于提升培訓(xùn)效果，同時還有助于提升成本管理人員參與到培訓(xùn)中的積極性與主動性［4］。
2.4全面推進鋼鐵去產(chǎn)能交易平臺
在鋼鐵行業(yè)內(nèi)可全面推行鋼鐵去產(chǎn)能交易平臺，在具體實施過程中，對于小型鋼鐵企業(yè)，其整體的生產(chǎn)技術(shù)水平以及生產(chǎn)成本已經(jīng)不能滿足鋼鐵企業(yè)發(fā)展需求，例如在某一個縣域內(nèi)，對鋼鐵去產(chǎn)能數(shù)額進行分配，每個企業(yè)均有著自身去產(chǎn)能任務(wù)。基于這一現(xiàn)狀，顯然倒逼企業(yè)要走精細化成本管理道路，企業(yè)的管理模式與方法與以往相比也會更加廣泛與合理，對于那些劣質(zhì)企業(yè)而言，也會做出相應(yīng)的選擇，如出清鋼鐵市場，根據(jù)此狀況來講，就會使得整個行業(yè)朝著可持續(xù)的方向不斷前進，使其具有良好的發(fā)展空間［5］。
[關(guān)鍵詞]物流供應(yīng)鏈 成本管理 鋼鐵企業(yè)
一、引言
隨著鋼鐵行業(yè)整體的產(chǎn)能過剩以及鋼鐵原料成本的不斷增高，鋼鐵行業(yè)的暴利時代已經(jīng)一去不復(fù)返。報告顯示，2012年二季度鋼鐵產(chǎn)業(yè)銷售利潤率僅為0.1%，較上季度下降2.1個百分點，遠低于5.9%的全國工業(yè)銷售利潤率，鋼鐵產(chǎn)業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計，供應(yīng)鏈可消耗整個企業(yè)高達25%的經(jīng)營成本，而面對銷售利潤僅為0.1%的鋼鐵企業(yè)而言，哪怕是降低5%的供應(yīng)鏈消耗，也可以使鋼鐵企業(yè)在急劇惡劣的競爭環(huán)境下保持良好的發(fā)展態(tài)勢。
二、我國鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本研究的意義
1. 鋼鐵企業(yè)物流成本現(xiàn)狀
鋼鐵企業(yè)因其行業(yè)特點，其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。主要涉及采購環(huán)節(jié)的焦炭、廢鋼、鐵礦石。生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的生鐵、鋼坯、燒結(jié)礦和銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等的物流成本。鋼鐵企業(yè)的物流成本主要由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本構(gòu)成。目前，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本約占產(chǎn)品總成本的20％～30％，遠遠超過世界發(fā)達國家8％～10％的水平。通過以上比例顯示，當(dāng)前降低物流成本成為我國鋼鐵企業(yè)不容忽視的問題。
2. 鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈的構(gòu)成
鋼鐵企業(yè)的物流包括運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息平臺等環(huán)節(jié)。當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境下，買方市場主導(dǎo)一切，我國物流市場的競爭異常激烈。鋼鐵企業(yè)作為國家支柱性產(chǎn)業(yè)，其生產(chǎn)和發(fā)展，對國民經(jīng)濟的影響非常大。物流資源產(chǎn)業(yè)化而形成的一種復(fù)合型或聚合型產(chǎn)業(yè)，包括供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流。通過物流把有形資源賦予了新的空間、時間效果，其價值得以順利實現(xiàn)。物流業(yè)發(fā)展的方興未艾，使得鋼鐵企業(yè)內(nèi)外部物流的整體優(yōu)化問題正在成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)提高產(chǎn)業(yè)效率的重要手段。
3.鋼鐵企業(yè)基于供應(yīng)鏈的成本管理思路
鋼鐵企業(yè)因其行業(yè)特點，其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。因此，企業(yè)在進行物流活動時就必須做好物流成本管理工作。基于供應(yīng)鏈角度對物流成本進行管理，對企業(yè)而言，著眼點不僅是企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的物流成本了，而應(yīng)對企業(yè)在整個供應(yīng)鏈運作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出進行管理。作為一種共生型物流管理模式，供應(yīng)鏈物流管理強調(diào)供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過程，因此物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應(yīng)鏈運作流程。
三、 鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈成本管理的方法研究
1.成本管理的研究思路
成本對象相互聯(lián)系是關(guān)系到成本控制的操作問題。依管理角度看，各成本對象之間存在著一定的相聯(lián)關(guān)系，如何處理好這些關(guān)系直接影響到成本控制的最終效果。譬如，質(zhì)量成本和原材料采購成本之間的矛盾關(guān)系：低的原材料采購成本會導(dǎo)致高的質(zhì)量成本，反之亦然；質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本之間的矛盾關(guān)系：質(zhì)量預(yù)防成本的增加就是要降低質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本。解決這些成本之間的矛盾關(guān)系。需要在整體上對成本之間的關(guān)系進行運籌，在矛盾中取得平衡。各成本對象矛盾平衡地好，可以達到整體成本最優(yōu)化。因此，企業(yè)優(yōu)化成本管理的時候，應(yīng)綜合考慮各成本的關(guān)系。
2.成本管理的研究方法
作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產(chǎn)品生命周期成本理論、成本規(guī)劃、全面成本管理、策略性成本管理等這些成本管理的理論和方法是在新的經(jīng)濟環(huán)境中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準確地反映產(chǎn)品的成本，為決策者作決策提供科學(xué)依據(jù)。但是，我們還應(yīng)該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多亟待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統(tǒng)性，需要投入更大的精力將各種方法進行整合。
3. 基于供應(yīng)鏈的物流成本管理
對于一個企業(yè)來講，控制物流成本不單單是追求本企業(yè)物流的效率化 ，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終客戶整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業(yè)的物流成本，企業(yè)管理應(yīng)從過去關(guān)注企業(yè)“內(nèi)部供應(yīng)鏈”的管理轉(zhuǎn)向關(guān)注從客戶到供應(yīng)商的“全程供應(yīng)鏈”管理。生產(chǎn)企業(yè)對從原材料采購到產(chǎn)品銷售的全過程實施一體化管理,企業(yè)與供應(yīng)商和顧客發(fā)展良好的合作關(guān)系，建立比較完善的供應(yīng)鏈,盡量減少“中間層次”，直接將貨物送達最終顧客，減少開支，并能更有效地管理資源，無需承擔(dān)倉儲及存貨管理的成本。
局部物流效率優(yōu)化無法保證企業(yè)在競爭中取得成本上的優(yōu)勢，為此，企業(yè)必須借助于現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的構(gòu)建，把物流系統(tǒng)內(nèi)部各功能要素和外部的戰(zhàn)略伙伴有效地聯(lián)系起來,形成物流快速反應(yīng)系統(tǒng)。具體來說,就是通過將企業(yè)定購的意向、數(shù)量、價格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益，充分應(yīng)對可能發(fā)生的各種需求，進而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營計劃和行為，從整體上降低物流成本。
四、結(jié)語
鋼鐵企業(yè)其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業(yè)總成本中，占有較高比重。因此如何運用先進的成本管理理念對鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈進行成本管理，設(shè)計基于價值分析的成本管理模型，具有非常大的實際應(yīng)用價值。
參考文獻：
［1］企業(yè)物流成本計算與評價：國家標準GB/T 20523-2006《企業(yè)物流成本構(gòu)成與計算》應(yīng)用指南.北京：機械工業(yè)出版社，2007.
[摘 要] 本文介紹了如何通過ERP系統(tǒng)對鋼鐵企業(yè)的財務(wù)成本進行管理，達到對企業(yè)經(jīng)營狀況進行全面管控、分析的目的。
[關(guān)鍵詞] 信息系統(tǒng)；財務(wù)管理；ERP
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029
[中圖分類號] F234.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02
1 實施目標
鋼鐵企業(yè)ERP財務(wù)成本管理所要達的主要目標為企業(yè)資源（財務(wù)）合理配置，在保證企業(yè)償債能力的前提下，按照公司戰(zhàn)略，平衡綜合效益，配置企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。以支撐藍海思維為目標，通過全面預(yù)算管理，實現(xiàn)企業(yè)資源高效配置，提升企業(yè)價值。資金有效控制，建立資金的集中管理加強資金監(jiān)管，充分利用資金時間價值，控制財務(wù)風(fēng)險，保持現(xiàn)金流的平穩(wěn)。固定資產(chǎn)生命周期管理，針對高端板材的設(shè)備特點，透過價值形態(tài)管理，形成實物形態(tài)管理；通過價值形態(tài)的管理約束、促進實物形態(tài)管理的優(yōu)化。高度集中、靈活有效的財務(wù)體系（核算、資產(chǎn)、分析），財務(wù)體系能夠有效的評價各專業(yè)在財務(wù)下的狀況、衡量經(jīng)營管理業(yè)績、挖掘潛力、改進工作、支撐決策。主導(dǎo)支持藍海戰(zhàn)略的增值財務(wù)體系的建立與維護，通過財務(wù)分析對企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準確的評價和預(yù)測，從而提高企業(yè)的核心競爭力建立支撐決策經(jīng)營分析的體系。利用集成的信息平臺，對經(jīng)營活動進行及時準確的綜合分析，指向性的評價、考核經(jīng)營管理的各個方面，有針對性地開展企業(yè)核心競爭力的分析與評價。
2 財務(wù)流程設(shè)計
在進行ERP項目實施前，鋼鐵企業(yè)計財部首先需要進行業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，ERP本身就是一套完整的基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)信息流程，鋼鐵企業(yè)上ERP系統(tǒng)，正是通過業(yè)務(wù)流程信息化而優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，鋼鐵企業(yè)在設(shè)計財務(wù)業(yè)務(wù)流程時應(yīng)充分考慮以下幾點：從戰(zhàn)略層次上考慮流程的設(shè)計，由戰(zhàn)略指導(dǎo)規(guī)劃，規(guī)劃引導(dǎo)計劃，計劃落實項目，實現(xiàn)流程和戰(zhàn)略的有機結(jié)合，實現(xiàn)三、四級流程與一、二級流程的無縫銜接。以增值財務(wù)為主線，充分考慮鋼鐵企業(yè)計財專業(yè)業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建鋼鐵企業(yè)計財專業(yè)管理架構(gòu)和流程體系。根據(jù)鋼鐵企業(yè)特點，在組織架構(gòu)設(shè)置過程中，充分考慮如何最大限度地發(fā)揮計財專業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動的能力，行使財務(wù)管理直接為企業(yè)的生存發(fā)展提供管理和決策的功能，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，突出管理與控制職能，強化對未來時期的財務(wù)活動進行規(guī)劃和安排的財務(wù)計劃職能，使財務(wù)工作的職能由服務(wù)監(jiān)督型上升到管理型，在企業(yè)管理中起到中心作用，突出增值財務(wù)的理念，打造一流的專業(yè)管理。
利用ERP強大的數(shù)據(jù)集成功能，強化分析職能。在流程設(shè)計中，將計財專業(yè)分析分成財務(wù)分析、統(tǒng)計分析和經(jīng)營活動分析三層分析體系。財務(wù)分析是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面的資料，如企業(yè)會計報表資料及有關(guān)的市場、包括資金的籌集、投放、耗費、收回、分配等業(yè)務(wù)進行分析，從而實現(xiàn)對企業(yè)的資產(chǎn)和負債狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量及資本運作情況掌控；經(jīng)營活動分析主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各種財務(wù)成本資料、統(tǒng)計資料、技術(shù)資料等對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進行預(yù)測、控制、分析和研究，達到優(yōu)化資源配置，指導(dǎo)生產(chǎn)，提高企業(yè)獲利能力，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
3 ERP系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)
通過前期項目實施目標的確立和財務(wù)專業(yè)流程的設(shè)計與優(yōu)化，鋼鐵企業(yè)ERP項目將進行ERP系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)階段，該階段將ERP信息技術(shù)與財務(wù)專業(yè)流程進行緊密結(jié)合，通過技術(shù)手段在ERP系統(tǒng)上實現(xiàn)了前期的項目藍圖。鋼鐵企業(yè)ERP實施財務(wù)專業(yè)的主要特點如下：
物料編碼規(guī)則的確定，打通技術(shù)、成本、銷售的界面，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析標準一致，強化盈利能力管理。系統(tǒng)中物料為“產(chǎn)品層次”歸集，打通產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計、成本標準制定、產(chǎn)品銷售三個不同管理界面的各段，實現(xiàn)不同標準的相互勾連。從而為利用系統(tǒng)實現(xiàn)獲利能力分析、預(yù)算編制和定價決策等奠定基礎(chǔ)。
實現(xiàn)基于客戶定制化生產(chǎn)的成本核算針對鋼鐵企業(yè)面向客戶需求的高端板材的產(chǎn)銷特點，產(chǎn)品成本核算將采用按銷售訂單行項目核算產(chǎn)品的標準成本和實際成本，以滿足基于銷售訂單的成本、利潤分析。進行產(chǎn)品盈利結(jié)構(gòu)的分析，便于優(yōu)化資源配置，指導(dǎo)營銷決策。通過系統(tǒng)功能，實現(xiàn)不同鋼種、不同規(guī)格、不同牌號、不同涂鍍方式、不同產(chǎn)線、不同時期的明細產(chǎn)品成本，再與明細產(chǎn)品的銷售價格、邊際貢獻進行多維度的分析，對生產(chǎn)、銷售資源進行綜合平衡，制定產(chǎn)品在不同生命周期的資源配置策略，優(yōu)化了生產(chǎn)資源的配置，同時也用于產(chǎn)品定價決策。
實現(xiàn)制造成本和完全成本的有機銜接作為對外報送和分析所用的實際成本是制造成本，而在內(nèi)部一些分析管理使用時，更多需要完全成本的口徑。完全成本是指在制造成本的基礎(chǔ)上通過合理的規(guī)則，將管理費用、銷售費用和財務(wù)費用分配到當(dāng)期生產(chǎn)產(chǎn)品中。通過報表開發(fā)實現(xiàn)當(dāng)期生產(chǎn)入庫的制造成本和銷售成本篩鑫度的實際完全成本，分析面向市場的各工序產(chǎn)品的獲利能力，以便指導(dǎo)各工序考核及最終商品銷售定價。
關(guān)鍵字：戰(zhàn)略成本管理 作業(yè)成本
作者簡介：陳俐潔,女，1988年6月20，籍貫：四川內(nèi)江，成本會計
目前我國許多中小型鋼鐵企業(yè)在成本管理上存在許多問題，這導(dǎo)致當(dāng)市場競爭更為激烈后，它們生存空間就變得更為狹窄。鋼鐵行業(yè)作為資源型行業(yè)，成本控制是發(fā)展的關(guān)鍵。降低產(chǎn)品成本，優(yōu)化價值鏈，加強企業(yè)成本管理是企業(yè)搶占未來市場份額的基礎(chǔ)。在此，筆者認為，在鋼鐵企業(yè)中引入戰(zhàn)略成本管理不失為一種行之有效的管理方法。
一、 戰(zhàn)略成本管理的運用
20世紀80年代由英國學(xué)者肯尼斯?西蒙茲首次提出了戰(zhàn)略成本管理。后來學(xué)者又將戰(zhàn)略管理定義為：在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。
戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度研究分析成本的各個環(huán)節(jié)。以顧客價值為導(dǎo)向，企業(yè)價值為核心，根據(jù)成本效益原則，內(nèi)外結(jié)合地找出降低成本的最佳途徑，從而企業(yè)成本得以更加全面系統(tǒng)的管理。它與傳統(tǒng)管理會計最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的管理方法注重的是短期內(nèi)的成本管理；而戰(zhàn)略成本管理則是就企業(yè)的長期效益，以戰(zhàn)略的眼光提出的具有整體性和前瞻性的決策方法。
由于過去受計劃經(jīng)濟的影響，許多鋼鐵企業(yè)都是一味追求規(guī)模擴大，力爭發(fā)展為一個“全能型”的工廠。缺乏明確的產(chǎn)品定位和主導(dǎo)產(chǎn)品。專業(yè)分工模糊，產(chǎn)品專業(yè)程度很低。這使得生產(chǎn)成本中有很大一部分是不必要的支出。也使得生產(chǎn)效率無法提高，產(chǎn)成品質(zhì)量不夠格，在市場上的競爭力不強。
戰(zhàn)略成本管理是在對自身優(yōu)勢清楚了解的基礎(chǔ)上，進行市場調(diào)查后，通過對競爭者的實力進行分析估算，然后制定的發(fā)展方案。企業(yè)管理者主要應(yīng)實施的戰(zhàn)略成本管理具體方法有：
（一）作業(yè)成本制度與價值鏈分析結(jié)合
作業(yè)成本制度是上世紀70年代的一種新型成本管理方法。美國哈佛大學(xué)教授KaplanR.S和Robin-Cooper首次提出了作業(yè)成本法。
我國鋼鐵行業(yè)以往大多使用的是標準成本制度和目標管理法。當(dāng)市場競爭加劇，傳統(tǒng)的成本管理方法并不能適應(yīng)市場的變化。采用單一的成本分配標準很可能扭曲產(chǎn)品成本，導(dǎo)致不科學(xué)的定價，產(chǎn)品失去競爭力。
作業(yè)成本法在傳統(tǒng)成本法上的一大改進就是將單一的成本分配標準變?yōu)槎嘣臉藴剩⒁浴俺杀緞右颉弊鳛槠髽I(yè)作業(yè)鏈和價值鏈的分析基礎(chǔ)。這不僅能夠為企業(yè)提供更可靠、準確的成本信息，增強成本歸屬感；也使得企業(yè)的價值鏈能夠從根本上得以調(diào)整優(yōu)化。
鋼鐵行業(yè)采用作業(yè)成本制度和價值鏈分析的綜合成本管理能夠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上有明顯改善：
1） 多元化分配標準更準確，產(chǎn)品更具競爭力。隨著工業(yè)水平的提高，鋼鐵生產(chǎn)中的間接費用比例也在不斷加大。繼續(xù)使用單一的人工工時或者機器工時作為費用分配標準，已經(jīng)不能真實反映各產(chǎn)品成本信息，這很可能導(dǎo)致生產(chǎn)量大、技術(shù)上不很復(fù)雜的產(chǎn)品成本偏高。作業(yè)成本法能夠理清生產(chǎn)過程中各步驟的成本動因，從而確定不同的分配標準。更為準確的成本，使各種鋼材的定價更合理。
2） 以銷定產(chǎn)，資源合理分配。很多鋼鐵企業(yè)總是盲目追求規(guī)模擴大，產(chǎn)量增加。其實這樣更容易導(dǎo)致原材料的耗費，以及更多的倉儲費。而作業(yè)成本法認為應(yīng)該根據(jù)銷售量確定生產(chǎn)量，根據(jù)生產(chǎn)進度狀況確定庫存。這有利于企業(yè)降低庫存，也降低了相關(guān)的倉庫保管費。這使企業(yè)的資金使用更為合理。
3） 消除不增值作業(yè)，改進增值作業(yè)。追溯成本動因，有助于財務(wù)人員分析資源在企業(yè)內(nèi)部的流向。對于鋼鐵行業(yè)來說，可利用資源本來就很有限，如果再不加節(jié)制的隨意投放，會造成更大的損失。建立在成本動因上的價值鏈分析，使企業(yè)的資源變?yōu)榭捎嬃康摹Ｍ瑫r，使企業(yè)更加清楚哪些作業(yè)是增值的，哪些是不增值的。并制定相應(yīng)的方案消除不增值作業(yè)。有利于企業(yè)產(chǎn)品專業(yè)程度的提高。
（二）質(zhì)量成本管理
質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質(zhì)量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。主要分為四個部分：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵就是通過尋找內(nèi)外部損失成本曲線和預(yù)防鑒定成本曲線的交點，來確定最佳質(zhì)量成本水平。
首先確定一個行業(yè)質(zhì)量標準，然后企業(yè)根據(jù)自身條件和資源，結(jié)合企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標，制定質(zhì)量改善計劃，并將計劃投入到實際生產(chǎn)運作中。最后，定期制定質(zhì)量成本報告，使企業(yè)管理人員及時了解質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響。
質(zhì)量改善計劃必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品定位，分類別、循序漸進的確定產(chǎn)品質(zhì)量成本，以防進入“質(zhì)量陷阱”。特別是加大預(yù)防鑒定成本。因為外部質(zhì)量成本造成的損失不僅僅是一定的售后質(zhì)量賠償，更多的是影響客戶未來的購買行為。
鋼鐵行業(yè)中產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題屢見不鮮。比如，江西省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局九月份對一些鋼鐵企業(yè)進行檢查，查出近三成產(chǎn)品不合格。這對于鋼鐵企業(yè)應(yīng)該是一個重大的預(yù)警信號。質(zhì)量把關(guān)是一個長久的事項，戰(zhàn)略成本管理是以顧客價值為導(dǎo)向的管理。產(chǎn)品質(zhì)量正是消費者評定一個企業(yè)好壞的一大標準。所以，采用質(zhì)量成本管理能夠為企業(yè)在這方面有所改善。
二、結(jié)束語
引進的先進管理方法并不是一味的生搬硬套，而應(yīng)該根據(jù)自身情況，因地制宜地運用。例如，邯鋼也曾進行了戰(zhàn)略定位分析，以主要競爭對手的產(chǎn)品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現(xiàn)成本否決，走集約化經(jīng)營的道路"的管理體制，結(jié)果企業(yè)成本連年下降，并且保持了持久的低成本優(yōu)勢。
金融危機已使國外鋼鐵企業(yè)受挫，很多企業(yè)必將轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國，那么國內(nèi)市場上這些具有先進模式的鋼鐵企業(yè)對本土企業(yè)的威脅是很大。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該從現(xiàn)在開始以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展道路。通過戰(zhàn)略管理，為企業(yè)提供長期有效的發(fā)展策略，是企業(yè)能夠隨時適應(yīng)市場的變化，并在競爭激烈的市場上，贏得穩(wěn)定的市場份額。
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關(guān)鍵詞：鋼鐵行業(yè)；成本控制；經(jīng)濟效益
鞍鋼股份是一家傳統(tǒng)的國有大型地方骨干鋼鐵企業(yè)，隨著經(jīng)濟體制改革的進一步深化和企業(yè)自身的發(fā)展，其在參與市場競爭的過程中，成本控制環(huán)節(jié)薄弱，為了提高企業(yè)的競爭力必須加強對企業(yè)的成本控制。本文以鋼鐵股份有限公司為例圍繞成本控制展開分析討論，針對當(dāng)前企業(yè)成本控制存在的問題，提出一些控制成本的措施以降低企業(yè)的各項成本。
一、鋼鐵企業(yè)成本控制的意義
鋼鐵工業(yè)的全球化競爭主要表現(xiàn)為三個方面：成本競爭、產(chǎn)品質(zhì)量競爭與銷售服務(wù)競爭。其中的成本競爭無疑是最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵的。在當(dāng)下鋼鐵市場面臨嚴峻的形勢，各大鋼廠之間競爭激烈，激烈的競爭導(dǎo)致市場價格越來越接近行業(yè)成本，利潤空間越來越小。因此，在激烈的市場競爭中，降低成本已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)提高競爭力的重要手段和途徑，鋼鐵企業(yè)必須要進行成本控制。
以鞍鋼股份有限公司為例，各項成本費用幾乎蠶食了所有的營業(yè)收入，占據(jù)了營業(yè)收入的比例高達90%左右。另外，鞍鋼股份有限公司在2011年和2012年連續(xù)虧損，面對嚴峻形勢，公司在2013年抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)降本增效新突破，降低營業(yè)成本87.01億。成本控制的舉措使鞍鋼在2013年扭虧為盈。可見，鋼鐵企業(yè)若想在競爭和壓力中持續(xù)經(jīng)營，關(guān)鍵還在于加強企業(yè)的成本控制，爭取以低成本獲取高收益。
二、鋼鐵企業(yè)的成本構(gòu)成及特點
鋼鐵企業(yè)是一個將礦石原料生產(chǎn)為商品鋼鐵的工廠，屬于資源消耗型企業(yè)。其主要工序為高爐煉鐵、煉鋼和軋鋼，最終產(chǎn)品為軋鋼。因此，其產(chǎn)品成本主要有采購成本、物流成本、存儲成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本和銷售成本構(gòu)成。在鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本中占的比例最大的是原材料，其次為燃料成本。以鞍鋼股份2014年營業(yè)成本的構(gòu)成情況為例，鞍鋼股份材料成本占到營業(yè)成本的50%以上。其次是燃料成本，占營業(yè)成本的25%。所以通過對原材料的管理，對于降低成本有著重要意義。
三、我國鋼鐵企業(yè)成本管理缺陷及分析
（一）管理者對成本控制重視不足，未有足夠的成本管理人員
在我國，國有控股具有“財大氣粗”的特點。因此，企業(yè)的管理者對成本控制的重視程度不強，對概念的理解也不全面。由于缺乏重視，財務(wù)部專門負責(zé)成本數(shù)據(jù)收集與匯總的人員過少，加上實際工作量巨大，數(shù)據(jù)的核算無法保證準確，分析報告無法保證及時。
（二）成本管理的內(nèi)容不夠全面
受長期計劃經(jīng)濟的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，很少從戰(zhàn)略價值鏈的角度出發(fā)分析供應(yīng)商、購買商和本企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種成本管理觀念很難適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。在管理體系上，偏重于事后管理，而忽視了事前的預(yù)測和決策，難以發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。
（三）成本核算方法陳舊
科學(xué)合理、健全完善的成本核算系統(tǒng)是企業(yè)有效控制成本的保障。傳統(tǒng)成本法在日益發(fā)展，日趨成熟的新環(huán)境下，已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成本核算的要求。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程的復(fù)雜性和產(chǎn)品種類的多樣性使得成本管理難度加大。鞍鋼股份有限公司的生產(chǎn)組織相對粗放，對成本管理重視程度不夠，相應(yīng)的成本核算方法也過于簡單化。
四、成本控制改進的措施和建議
（一）樹立全面的成本管理思想，積極營造企業(yè)成本控制環(huán)境
鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程具有流程長、過程復(fù)雜等特點。因此，必須要把全面成本管理的思想滲透到每一個生產(chǎn)流程、生產(chǎn)工序和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中去。通過倡導(dǎo)，全員學(xué)習(xí)等途徑，加強企業(yè)員工對企業(yè)成本控制的認知和重視。使得每個員工都能夠理解成本控制的理論，進而對成本進行管理。
（二）構(gòu)建鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價體系
我國鋼鐵企業(yè)要盡快拋棄傳統(tǒng)的成本節(jié)約和降低的觀念，把成本控制放在戰(zhàn)略高度上來，與企業(yè)的戰(zhàn)略實施和調(diào)整緊密結(jié)合起來，構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價體系。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標為評價依據(jù)和標準，利用相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)指標，定性分析與定量分析相結(jié)合進行分析。
（三）不斷優(yōu)化采購策略，降低采購成本
以鞍鋼為例，原料和燃料成本所占比率高達70%到80%，因此如果能夠在這一方面取得成果，成本控制就能夠得到質(zhì)的飛躍。首先，緊跟市場變化，優(yōu)化采購結(jié)構(gòu)，通過公開尋源的方式，積極引入高性價比資源，打破獨家供貨。其次，研判市場，實現(xiàn)避峰就谷折機采購，提前在價格低位鎖定低價現(xiàn)貨資源，降低采購成本。
（四）加大降本增效力度，降低營業(yè)成本
抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)降本增效新的突破。首先是降本，要嚴格控制各項消耗，提高經(jīng)濟技術(shù)指標，做到現(xiàn)行指標考核到位，杜絕浪費現(xiàn)象。其次是增效，做到工藝進步。這里說的工藝技術(shù)進步一方面是指人員素質(zhì)，技術(shù)指標的進步。另一方面是指新工藝、新技術(shù)、新方法的采用，同時包含設(shè)備技術(shù)改造。
關(guān)鍵詞：成本 精細化管理 鋼鐵企業(yè)
精細化管理是強調(diào)管理時要準確的抓住要點和經(jīng)營管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進行具體的、量化的管理，并依據(jù)相關(guān)標準進行考核和監(jiān)督。目前，鋼鐵市場的價格趨同與產(chǎn)品高度同質(zhì)化導(dǎo)致各鋼鐵企業(yè)的邊際效益出現(xiàn)遞減現(xiàn)象，實際利潤普遍出現(xiàn)大幅度降低。因此，各鋼鐵企業(yè)需要積極采取精細化的成本管理模式，對生產(chǎn)和成本的控制過程以及對成本的核算和對各項數(shù)據(jù)的分析過程等進行細化，減少不可控費用支出，增強成本數(shù)據(jù)采集方式的針對性。還可以設(shè)計出科學(xué)的分解模式，將可控成本分解到每一個崗位的企業(yè)員工身上，改變以往粗放式的分解模式。另外，企業(yè)還可以根據(jù)具體的指標制定獎懲分明的考核制度，有效激發(fā)員工的工作積極性，減少各種不良消耗。
一、在企業(yè)全體成員中廣泛樹立成本精細化管理觀念
從狹義方面來講，企業(yè)成本的精細化管理是一種管理理念。而任何一個企業(yè)想要實現(xiàn)這種管理模式就必須轉(zhuǎn)變企業(yè)以往的粗獷型的成本管理模式，樹立成本精細化管理的觀念。鋼鐵企業(yè)也不例外，只有在鋼鐵企業(yè)全體成員中廣泛樹立成本精細化管理觀念，才能有效的調(diào)動起全員的積極性，達到降本增效的目的。尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和干部更要積極主動的深入理解成本精細化管理的觀念，以身作則的帶領(lǐng)全體員工以精細化為原則，深入務(wù)實的開展成本精細化的相關(guān)工作。例如，舞鋼公司董事長、總經(jīng)理都對推行精化管理高度重視，把精化管理作為企業(yè)文化的一部分，大力宣傳。同時制定了各項具體措施，從而有效的激發(fā)出全體干部職工在降低企業(yè)成本工作中的熱情和主觀能動性，形成了企業(yè)內(nèi)部上下一心，齊心協(xié)力降低成本的良好的格局。
二、推動成本管理精細化，細化企業(yè)內(nèi)部成本核算
成本的精細化成本管理是指對成本管理過程中的各項考核和目標都進行細化，精細化需盡力完善細化企業(yè)內(nèi)部成本的考核機制，從而降低成本，杜絕浪費。細化成本核算是成本管理精化的前提和基礎(chǔ)，只有細化成本核算才能更好的為企業(yè)的部門提供真實詳細的相關(guān)信息，使各項預(yù)算、考核指標更合理。鋼鐵企業(yè)細化成本核算的空間很大，如舞鋼以前成本核算比較簡單，核算出的明細鋼種的成本與實際差距較大，由于沒有準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，考核指標不夠科學(xué)，這影響嚴重影響了各單位成本挖潛的積極性。舞鋼自從精細化管理以來，成本核算逐步細化。如在軋鋼成本核算方面，鋼種大類逐步細化到147個，從鋼種只分錠、坯，逐步實現(xiàn)了分部門、分熱軋、熱處理，同時工序費用由原來的不分工序開始分加熱、軋制、熱處理三個工序核算，目前又在分三大工序基礎(chǔ)上，在每工序下實行了分爐核算。實行成本精化核算辦法后各鋼種成本真實性大大提高，考核指相應(yīng)細化，這大大提高了軋鋼廠降低成本的積極性，近兩年軋鋼成本大幅降低。
三、財務(wù)管理制度精細化，加強生產(chǎn)過程的目標控制
各鋼鐵企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際情況，并依據(jù)相關(guān)法律制定相應(yīng)的規(guī)章制度。企業(yè)的成本管理貫穿企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，要切實依據(jù)“精細化”的理念從每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)做起，最大程度降低企業(yè)成本，此外，進行預(yù)算管理時也要采取精細化的方式。
（一）細化企業(yè)總體成本目標，落實責(zé)任部門
企業(yè)可以依據(jù)實際情況和成本的具體屬性將成本指標細致的進行劃分，把整體的管理責(zé)任分解為多個責(zé)任單位和具體的業(yè)務(wù)事項上。對成本的控制是為了通過先對企業(yè)的開支進行計算后再予以支出，將企業(yè)各項支出掌控在計劃之中。企業(yè)可以根據(jù)成本費用發(fā)生的不同特點進行不同的預(yù)算管理，例如，企業(yè)的各項稅金等不可控費用屬于剛性支出，而可控性項目，如辦公費等則可以合理的進行壓縮。另外，為完善自身核算管理制度，企業(yè)可以劃分不同層次的成本核算單位，完善企業(yè)成本管理體系，實現(xiàn)對成本的精確預(yù)算和逐級細化，并把成本管理落實到人。
（二）加強內(nèi)部管理，深化預(yù)算管理
企業(yè)要加強對內(nèi)部的監(jiān)控和管理，將企業(yè)全年的預(yù)算費用層層落實到每一個生產(chǎn)部門，并加強對各部門的管理。每月的月初，要積極督促各部門制定本月的各項具體預(yù)算，月末的時候還要嚴格的予以檢查，監(jiān)督各部門具體的預(yù)算執(zhí)行情況。另外，要建立相應(yīng)的預(yù)警機制，嚴防超額支出。
（三）完善監(jiān)察制度，有效提高成本管理水平
企業(yè)要積極組建效能監(jiān)察小組，從企業(yè)的紀檢監(jiān)察部門和相關(guān)職能部門中選拔得力人手，根據(jù)企業(yè)不同時期不同的工作重點工作對各部門的具體執(zhí)行情況進行檢查和評估，并及時糾正和處理生相關(guān)違規(guī)違紀的不良行為。
四、加強調(diào)控機制，確保實現(xiàn)成本目標
企業(yè)各基層部門要根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展趨勢和總體布局模式，以及本部門的工作內(nèi)容和形式等，制定適合本部門的中長期發(fā)展規(guī)劃。各部門還要加強對企業(yè)總體規(guī)劃和本部門子規(guī)劃的宣傳和執(zhí)行，并積極跟蹤調(diào)查各計劃的具體執(zhí)行情況，嚴防各種不合理支出現(xiàn)象的出現(xiàn)。
參考文獻：
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班組成本控制相關(guān)制度欠缺國內(nèi)鋼鐵企業(yè)班組核算中缺少系統(tǒng)的指標分解體系。產(chǎn)品成本控制體制中，班組成本控制僅僅包括了在生產(chǎn)小組中的材料費用和周轉(zhuǎn)材料費用。鋼鐵生產(chǎn)流程中耗費的電力，煤氣，蒸汽等輔助材料或動力，在鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成中占有較大的比例，但其主要按照部門成本控制標準執(zhí)行，沒有細分到班組，使輔助材料和動力的成本控制不細致，不精準。鋼鐵企業(yè)成本控制中產(chǎn)品生產(chǎn)消耗定額制定多數(shù)按照市場售價倒推出來的。這種方法的優(yōu)點是適應(yīng)市場競爭環(huán)境，保證產(chǎn)品成本控制的效果，缺點是成本控制指標經(jīng)過逐級分解，下達到班組時，可能與生產(chǎn)實際情況不符，不同班組成本控制的難度差異較大，不利于調(diào)動生產(chǎn)一線職工進行成本控制的積極性，進而使班組成本控制失去意義。
班組成本控制方法陳舊國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中，成本控制多采用傳統(tǒng)的分批法或分步法，其中班組成本控制的方法和技術(shù)比較陳舊，多數(shù)企業(yè)還停留在傳達上級指標要求，上報成本控制數(shù)據(jù)的水平上。班組成本控制僅僅是會計核算的一項基礎(chǔ)工作，并沒有與預(yù)測、分析和評價等管理工作有效的結(jié)合在一起，使得班組成本控制的作用沒有完全體現(xiàn)。上級部門對班組下達的指標都是硬性的指標，一線生產(chǎn)人員只是被動完成上級的指標，而并不關(guān)心上級指標與實際生產(chǎn)情況的符合程度。班組中的成本控制工作，只是簡單的把成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，制成成本報表上報。在班組成本控制程序化后，班組生產(chǎn)人員對成本控制產(chǎn)生一定的“鈍化反映”，即把班組成本控制當(dāng)作一項例行的工作，簡單而重復(fù)的完成，不思考和研究班組中成本控制的效果改進方法。
針對國有鋼鐵企業(yè)班組成本控制的建議
（一）加強對班組成本控制的認識班組成本控制是鋼鐵企業(yè)成本控制的基礎(chǔ)內(nèi)容和主要環(huán)節(jié)，沒有班組成本控制，其他的成本控制工作都不能發(fā)揮充分的作用。鋼鐵企業(yè)的管理層應(yīng)該把班組成本控制作為企業(yè)總體成本控制的核心內(nèi)容，認真地進行計劃、實施和監(jiān)督。生產(chǎn)部門要大力宣傳班組成本控制的重要性，提高一線的生產(chǎn)人員的認識，制定相關(guān)規(guī)則，使其掌握成本控制的主要內(nèi)容和實施細則。組織先進生產(chǎn)小組座談，總結(jié)經(jīng)驗，之后推廣到整個企業(yè)。企業(yè)全員成本控制是現(xiàn)代企業(yè)把班組成本控制建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)，使班組成本控制成為一線職工的自覺意識。
（二）制定全面系統(tǒng)的班組成本控制制度國內(nèi)鋼鐵企業(yè)班組成本控制指標的建立，要依據(jù)“生產(chǎn)—管理—核算”三位一體的原則。生產(chǎn)小組中核算指標的制定，要充分聽取一線員工的意見，不宜由總部直接制定硬性指標。班組成本控制指標體系要涵蓋產(chǎn)品成本的主要方面，根據(jù)生產(chǎn)的特點，制定詳細的輔助生產(chǎn)成本班組成本控制指標。物料等的消耗定額要靈活適用，有一定的彈性，其中產(chǎn)量因素和質(zhì)量因素是最重要的考評指標。產(chǎn)量指標主要應(yīng)以計件指標為主，輔助可考察工時指標，也可以把兩種指標一起考慮，建立綜合的指標評價系統(tǒng)。鋼鐵企業(yè)中質(zhì)量指標一般比較復(fù)雜，主要包括產(chǎn)品的等級、合格品百分比、廢品百分比以及返修率等。產(chǎn)量指標和質(zhì)量指標制定中要結(jié)合生產(chǎn)工人技術(shù)級別因素和生產(chǎn)自動化程度因素。
（三）引進和借鑒先進的班組成本控制方法發(fā)達國家的鋼鐵企業(yè)在班組成本控制中多采用先進的作業(yè)成本法進行核算。隨著電子計算機在成本控制中的廣泛應(yīng)用，國外鋼鐵企業(yè)多數(shù)建立了覆蓋到生產(chǎn)班組的電子成本控制平臺。電子成本控制平臺使管理者可以實時監(jiān)控一線生產(chǎn)班組的成本控制情況，并及時進行分析，采取相應(yīng)的措施。這一技術(shù)極大地縮短了“生產(chǎn)—分析—決策—再生產(chǎn)”這一過程。另一方面，一些企業(yè)把戰(zhàn)略成本管理實施到班組成本控制中。管理者把企業(yè)總體的戰(zhàn)略成本會計與班組成本控制相結(jié)合，把企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標細化到班組成本控制中，防止在企業(yè)基礎(chǔ)出現(xiàn)“戰(zhàn)略混沌區(qū)”，把班組成本控制建成企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的前沿陣地。國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的班組成本控制工作很少采用作業(yè)成本法，也沒有把企業(yè)戰(zhàn)略成本思想引入班組成本控制中。
作者：劉曉燕單位：中國建設(shè)銀行長春支行
[關(guān)鍵詞]制造企業(yè) 目標成本管理 應(yīng)用
近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。
一、目標成本管理的內(nèi)涵
目標成本法是以市場價格的預(yù)測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實現(xiàn)目標利潤而應(yīng)達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對各個環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標成本實現(xiàn)。目標成本的達成循環(huán)如下圖1所示：
圖1 目標成本達成循環(huán)圖
二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題
2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。wWW.133229.cOm
1.成本管控周期滯后
我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對年度預(yù)算進行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個月后，企業(yè)的產(chǎn)品價格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。
2.專業(yè)部門對成本管理的支撐有待加強
成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進，由于以往預(yù)測周期較長，預(yù)測期前提的變化趨勢較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對專業(yè)預(yù)測前提條件的審核力度不夠，預(yù)測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。
3.標準成本管理制度缺乏市場驅(qū)動
標準成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業(yè)的成本水平控制在標準成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)。標準成本管理缺乏市場的驅(qū)動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應(yīng)變性。
4.成本改善工作的實效性不強
深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。
三、寶鋼目標成本管理的實際應(yīng)用
2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據(jù)市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環(huán)。
1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期
依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價格預(yù)算和公司目標利潤預(yù)測，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計劃、原燃料使用計劃、能源介質(zhì)用量計劃、檢修計劃，維修費用預(yù)算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標成本的要求。
2.目標成本管理與標準成本緊密結(jié)合，相互推動和促進
目標成本管理與標準成本管理有機結(jié)合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實成本需求的標準成本有機結(jié)合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學(xué)、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標成本分析和評價環(huán)節(jié)與標準成本管理相結(jié)合，目標成本管理的責(zé)任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學(xué)性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：
表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表
3.建立全員、全方位的目標成本落實體系
表2 煉鋼廠目標成本落實過程
以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協(xié)同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業(yè)區(qū)和班組和具體負責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實現(xiàn)了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：
其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對公司成本構(gòu)成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護、能源成本、期間費用等環(huán)節(jié)的成本改善項目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標成本的實現(xiàn)，實現(xiàn)了目標成本落實的橫向到邊。
四、目標成本管理的效果分析
經(jīng)過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。
1.促進經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化
目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導(dǎo)向的
經(jīng)營管理機制，認真審視并切實轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進一步優(yōu)化經(jīng)營機制和管理流程。公司通過管理機構(gòu)變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應(yīng)速度。
2.可控成本費用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標不斷刷新
2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標。
3.促進全員成本改善意識的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成
目標成本落實過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調(diào)動了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。
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鋼鐵企業(yè)在實現(xiàn)多元化經(jīng)營的同時，出現(xiàn)了諸多財務(wù)管理問題，例如：內(nèi)部經(jīng)營整合問題、成本管理增加問題、現(xiàn)金流斷裂問題、財務(wù)杠桿失衡問題、資源配置不合理問題、資金運營不合理等問題。這些問題的存在為鋼鐵企業(yè)的財務(wù)管理帶來了風(fēng)險。
（一）財務(wù)杠桿失衡引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險
鋼鐵企業(yè)之所以會實現(xiàn)多元化經(jīng)營，主要目的是為了通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)分散投資，以此來化解當(dāng)前鋼鐵行業(yè)中低迷的經(jīng)營風(fēng)險，降低交易成本的發(fā)生。由于鋼鐵行業(yè)本身屬于資金密集型行業(yè)，而多元化的經(jīng)營對資金的需求較大，很容易出現(xiàn)財務(wù)杠桿失衡的風(fēng)險。對于財務(wù)杠桿這把雙刃劍，如果鋼鐵企業(yè)能夠很好地把握、控制生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，那么可以幫助企業(yè)不斷擴大規(guī)模、獲得經(jīng)濟利潤，但是如果控制不好將會給企業(yè)帶來巨大的損失，進一步加劇財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。隨著近年來我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展，期貨交易風(fēng)險也成為鋼鐵企業(yè)面臨的又一風(fēng)險。從本質(zhì)上講期貨交易風(fēng)險是由現(xiàn)貨交易風(fēng)險派生于演化而來的。在我國，由于期貨市場的建立時間較短，人們對期貨交易的風(fēng)險也缺乏必要的認識，因此，使得期貨交易面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境。這也就增加了我國鋼鐵企業(yè)期貨交易的風(fēng)險。
（二）現(xiàn)金流斷裂引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險
鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營的模式雖然在一定程度上可以幫助企業(yè)走出困境、擺脫市場競爭激烈的局面，為企業(yè)開辟新的產(chǎn)業(yè)、擴展不同領(lǐng)域、降低整體經(jīng)營風(fēng)險、避免企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化帶來的損失，但是，在多元化經(jīng)營的過程中極有可能出現(xiàn)資金、人力資源、技術(shù)、管理等方面的分散經(jīng)營而使企業(yè)深陷多元化經(jīng)營的沼澤不能自拔。鋼鐵企業(yè)集團多元化經(jīng)營需要大量的資金作支持，而下屬的子公司也需要做好長期投資的準備、做好無法短期內(nèi)收回投資的準備，在這一過程中，一旦子公司出現(xiàn)應(yīng)收賬款激增、產(chǎn)品滯銷存貨激增的問題必將導(dǎo)致整個企業(yè)資金流動受阻，從而引發(fā)資金鏈斷裂的風(fēng)險。
（三）內(nèi)部經(jīng)營整合所帶來的財務(wù)風(fēng)險
行業(yè)之間的差異必然會帶來不同的營銷模式與競爭策略，在技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)運作、業(yè)務(wù)流程等方面均會產(chǎn)生差異，同樣也會導(dǎo)致企業(yè)管理機制的差異。企業(yè)多元化經(jīng)營的模式必然會通過企業(yè)的財務(wù)流、物流、決策流、人事流等給鋼鐵企業(yè)的原有產(chǎn)業(yè)帶來多方面的影響，并對企業(yè)的管理機制提出了調(diào)整的要求。最終在人力資源、管理等方面找到最佳的契合點，為鋼鐵企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展創(chuàng)造條件。當(dāng)鋼鐵企業(yè)進軍其他行業(yè)，產(chǎn)生并購時，必然會在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等方面產(chǎn)生差異最終導(dǎo)致企業(yè)文化等方面發(fā)生猛烈碰撞，為企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營與管理帶來風(fēng)險。
（四）成本管理增加帶來的財務(wù)風(fēng)險
鋼鐵企業(yè)在實現(xiàn)多元化經(jīng)營的過程中不僅要承擔(dān)多元化經(jīng)營帶來的高額的交易費用，還必須承擔(dān)組織運作帶來的不同成本，成本壓力的增加使得鋼鐵企業(yè)的管理難度與廣度增加，也增加了企業(yè)決策失誤的幾率，從而增加了鋼鐵企業(yè)的組織成本，成本壓力的增加為鋼鐵企業(yè)的財務(wù)管理帶來了風(fēng)險。鋼鐵行業(yè)本身是一個資金密集性的行業(yè)，故如果涉足多個領(lǐng)域，那企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險必然會增大。例如：有的鋼鐵企業(yè)有自己單獨的銷售公司、維修公司等，這在無形中增加了人力成本、管理成本、溝通成本。
（五）資源配置與資金運營不當(dāng)帶來的財務(wù)風(fēng)險
鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營模式的實施需要鋼鐵企業(yè)必須將原有的有限資源進行重新分配，這樣很容易造成子公司由于缺乏足夠的資源而發(fā)展受到阻礙，在新開發(fā)的領(lǐng)域中失去先機與競爭優(yōu)勢，這將在一定程度上為企業(yè)的經(jīng)營帶來較高的財務(wù)風(fēng)險。另外，鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營的目的是為了擺脫虧損的困境，緩解競爭壓力。這就導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營理念、財務(wù)制度、管理模式上存在企業(yè)內(nèi)部的相互影響，雖然企業(yè)在新的領(lǐng)域中取得了一定的利潤，但是不可避免風(fēng)險的傳遞，經(jīng)常會由于一家子公司出現(xiàn)問題而導(dǎo)致整個鋼鐵企業(yè)集團出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。
二、有效加強我國鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的管控對策
針對目前我國鋼鐵企業(yè)在多元化經(jīng)營中存在的各項財務(wù)風(fēng)險，必須結(jié)合我國的國情，加強對鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管控。
（一）提高風(fēng)險管理意識制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略
財務(wù)風(fēng)險控制戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險控制戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，它是站在財務(wù)管理的角度密切圍繞企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營目標提出的可行性方案，并經(jīng)過市場評估、分析、處理面臨的財務(wù)風(fēng)險。鋼鐵企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，在發(fā)展多元化經(jīng)營的同時提高財務(wù)管理風(fēng)險意識，站在長遠發(fā)展的高度，制定財務(wù)風(fēng)險控制戰(zhàn)略目標，并隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化及時做出調(diào)整。目前，我國鋼鐵企業(yè)的多元化經(jīng)營還處于探索階段在業(yè)務(wù)上還需要集團企業(yè)的主業(yè)資金、人力資源、管理等的大力支持，因此，即使不同業(yè)務(wù)之間存在不同的財務(wù)風(fēng)險，而財務(wù)風(fēng)險之間的密切聯(lián)系是不容忽視的。因此，鋼鐵企業(yè)必須重視財務(wù)管理控制風(fēng)險意識，將財務(wù)風(fēng)險管理提升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度。
（二）加強業(yè)務(wù)資源整合降低整體財務(wù)風(fēng)險
鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生是伴隨著企業(yè)多元化經(jīng)營而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，是不可避免的。因此，為了使鋼鐵企業(yè)能夠進一步的健康、持續(xù)發(fā)展，并有效地實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想與目標，鋼鐵企業(yè)必須充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，有效的對各業(yè)務(wù)進行整合，實現(xiàn)資源使用的最優(yōu)化配置。財務(wù)管理模式主要有集權(quán)式、分權(quán)式、混合式三種，目前，全球大多數(shù)集團企業(yè)采取的都是集權(quán)式財務(wù)管理模式。我國鋼鐵企業(yè)也可以借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗采取集權(quán)式財務(wù)管理模式。
（三）加強對我國鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險
控制的監(jiān)督這就要求我國鋼鐵企業(yè)首先必須建立企業(yè)集團風(fēng)險控制的監(jiān)督流程，這是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制中最重要的內(nèi)容。加強集團企業(yè)內(nèi)部董事會、監(jiān)事會、其他各委員會的作用，同時，還必須加強企業(yè)內(nèi)部審計的作用。其次，要在企業(yè)內(nèi)部建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控指標體系。對財務(wù)風(fēng)險實現(xiàn)事前識別預(yù)警、事中風(fēng)險評估、事后風(fēng)險應(yīng)對。對于風(fēng)險的識別應(yīng)根據(jù)鋼鐵企業(yè)的自身環(huán)境變化、業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營需求等選擇一種適合的方式全面認識到各種潛在的風(fēng)險。鋼鐵企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，任何財務(wù)風(fēng)險都最終體現(xiàn)在資金的運作上，因此，必須通過一些財務(wù)指標的變化來判斷集團企業(yè)的經(jīng)營狀況，以此實現(xiàn)對風(fēng)險的控制。例如：產(chǎn)權(quán)比率、銷售現(xiàn)金流量比率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標。
三、總結(jié)
關(guān)鍵詞 鋼鐵企業(yè) 項目導(dǎo)向型 原材料采購管理 作用 程序
隨著我國社會鋼鐵冶煉技術(shù)的發(fā)展以及鋼鐵原材料市場的不斷變化，鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)的原材料采購管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)實際工作。在這種情況下，大量的鋼鐵企業(yè)在原材料采購過程中，結(jié)合企業(yè)實踐情況采用了項目導(dǎo)向型原材料采購管理模式，提高企業(yè)原材料采購工作質(zhì)量。在實際工作中，這一采購管理模式的應(yīng)用對于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)、成本控制以及社會效應(yīng)的提升都起到了良好的促進作用。本文以項目導(dǎo)向型原材料采購管理的作用以及主要工作內(nèi)容為重點，開展了相關(guān)研究。
一、項目導(dǎo)向型采購管理模式作用分析
項目導(dǎo)向型管理模式的核心就是提高原材料采購中的成本管理效率，降低材料浪費、采購超標等問題的出現(xiàn)。在實踐工作中，這一模式的應(yīng)用可以起到以下作用：
（一）提高原材料采購中的經(jīng)濟效益
在鋼鐵企業(yè)管理過程中，對于原材料采購過程中成本控制要求的提高，是企業(yè)采用項目導(dǎo)向型采購管理模式應(yīng)用的主要原因。在項目導(dǎo)向型管理模式中，企業(yè)原材料采購成本管理質(zhì)量得到極大提升，這主要是因為以下兩個原因造成的：一方面，項目導(dǎo)向型管理模式是以生產(chǎn)項目需求為核心開展的采購管理，其采購成本經(jīng)過全面的技術(shù)分析與核算，成本內(nèi)容接近于最優(yōu)化的水平，這對于原材料采購成本控制的開展起到了良好的促進作用；另一方面，項目導(dǎo)向型管理模式的采購過程是由生產(chǎn)、技術(shù)、采購以及財務(wù)管理部門組成的采購團隊領(lǐng)導(dǎo)下完成的，這種團隊化的管理模式可以很好地避免采購過程中因人為問題造成的成本提高與資產(chǎn)流失問題的出現(xiàn)。
（二）保證企業(yè)社會效益的提升
隨著我國社會對于企業(yè)綠色環(huán)保意識的不斷加強，建設(shè)環(huán)保型鋼鐵企業(yè)成為鋼鐵企業(yè)建設(shè)的重要內(nèi)容。在這一建設(shè)過程中，利用項目導(dǎo)向型管理模式推進綠色低碳采購工作的開展，對于鋼鐵企業(yè)社會效益的提升有著良好的支持作用。特別是在采購管理中，采購管理團體制定出符合低碳環(huán)保標準的采購計劃，并在招標、質(zhì)檢環(huán)節(jié)中進行嚴格把關(guān)，保證原材料的環(huán)保性是建設(shè)綠色環(huán)保企業(yè)，提升企業(yè)社會公眾形象與社會效益重要保障。
二、項目導(dǎo)向型管理模式主要程序研究
項目導(dǎo)向型原材料采購模式，是一種以生產(chǎn)項目需求為核心，通過綜合性分析手段進行的采購管理工作。在實際的管理過程中，其主要程序包括了以下環(huán)節(jié)。
（一）做好采購團體的組建工作
在開展采購管理開始前，企業(yè)管理者需要根據(jù)項目內(nèi)容與技術(shù)要求，組建起符合采購要求的采購團體。在采購團體中，與項目技術(shù)、生產(chǎn)、原材料采購等相關(guān)的管理部門，都需要派遣專業(yè)人員參與管理工作，并發(fā)揮出自己的專業(yè)作用。在實際的采購管理中，各部門的作用主要表現(xiàn)在以下幾點：技術(shù)與生產(chǎn)部門負責(zé)制度項目計劃中原材料的數(shù)量與技術(shù)要求；采購部門負責(zé)采購與物流工作的執(zhí)行；質(zhì)檢部門負責(zé)原材料的質(zhì)量檢測工作；財務(wù)管理部門負責(zé)成本控制與采購資金保障；法律部門負責(zé)采購合同的擬定與監(jiān)管。但是，我們需要注意的是，采購管理團體是出于獨立性的管理團體，不受到任何部門的牽制，而是由企業(yè)專管的副經(jīng)理級別人員直接管理。
（二）以項目需求為基礎(chǔ)制定采購計劃
在采購團體組建完成后，團體內(nèi)部要根據(jù)項目需求進行合理的技術(shù)分析，制定出科學(xué)合理的采購計劃。在采購計劃制定中，其主要內(nèi)容包括了以下幾點：首先是制定采購的需求量。在采購計劃制定中，采購團體需要以項目生產(chǎn)中所需要的原材料數(shù)量與技術(shù)要求，制定出合理的原材料需求量，用以指導(dǎo)采購管理的開展。其次是確定合理原材料采購量。在確定了采購需求量后，采購管理團體需要再結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)、物流、庫存等各項實際情況，做好采購量的確定工作。例如，在物流與庫存允許的情況下，團體可以采用一次性采購方式，但是如果不允許或存在風(fēng)險的情況下，采購團體可以在計劃中按照采購比例制度采購量，進行分次采購工作。最后是制定出合理的采購方案。在確定了采購數(shù)量后，各部門需要根據(jù)自身對原材料的需求特點，共同制定出合理的采購計劃。例如，采購部門需要依據(jù)物流情況，制定物流計劃；技術(shù)部門需要依據(jù)材料技術(shù)特點制定材料儲存保障計劃；財務(wù)部門需要依據(jù)市場情況制定成本控制計劃等。
（三）采購計劃的實施
在采購計劃制定完成后，按照計劃內(nèi)容開展采購工作是項目導(dǎo)向型采購管理的核心階段。在這一階段中，其主要工作內(nèi)容包括了以下過程：首先是招標與供貨商的確定。按照采購計劃，管理團體需要在市場內(nèi)確定供貨商，其確定方式可以采用招標模式進行，也可以通過市場需求確定。確定了供貨商后，再與供貨商進行談判并簽訂采購合同，即完成了其采購工作。其次是做好原材料物流與庫存管理。在采購?fù)瓿珊螅少張F體需要根據(jù)材料特點與成本因素合理安排物流運作，并安排好庫存管理。最后是采購的財務(wù)結(jié)算。在原材料入庫后，企業(yè)財務(wù)人員根據(jù)采購合同與供貨商提供的發(fā)票，進行財務(wù)結(jié)算完成整體的采購工作。
（四）做好采購管理的評價與考核工作
在完成原材料采購工作后，技術(shù)采購管理團體需要根據(jù)采購計劃內(nèi)容與實施結(jié)果，以及原材料采購管理效果進行評價與考核工作。其主要內(nèi)容主要是針對采購中的各項管理工作進行評價與考核，評價其管理效果。例如，財務(wù)人員進行成本控制評價與考核；參與采購管理中的各部門績效管理考核；質(zhì)檢部門對于材料技術(shù)性能以及供貨商的評價等都是這項工作的主要內(nèi)容。
三、結(jié)束語
在當(dāng)前的鋼鐵企業(yè)采購過程中，項目導(dǎo)向型原材料采購管理模式的應(yīng)用成為原材料采購的重要管理模式。在這種管理模式研究中，我們結(jié)合其管理過程開展了各階段主要工作主要內(nèi)容研究，保證這一管理模式在企業(yè)采購管理中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
（作者單位為山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應(yīng)部）
參考文獻
制造業(yè)是用友公司的最大關(guān)注點，在不斷探索和實踐企業(yè)信息化應(yīng)用模式的過程中，用友公司形成了覆蓋企業(yè)財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、人力資源、分銷等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍的實用的企業(yè)經(jīng)營管理平臺產(chǎn)品，為電子、機械、汽車汽配、服裝、制藥、化工、水泥及集團制造等近十個行業(yè)提供應(yīng)用解決方案。其中，通過與邢鋼的長期合作。用友公司形成一套較為成熟的鋼鐵行業(yè)產(chǎn)品解決方案。
王健，用友軟件股份有限公司行業(yè)解決方案事業(yè)部總經(jīng)理，用友軟件股份有限公司高級專家，曾參與邢鋼等多家鋼鐵企業(yè)的ERP建設(shè)項目。
記者：身為ERP系統(tǒng)供應(yīng)商。用友公司如何看待鋼鐵行業(yè)對信息系統(tǒng)建設(shè)的需求特點?
王健：鋼鐵行業(yè)屬于流程加離散的混合型行業(yè)，以流程型生產(chǎn)為主，生產(chǎn)流程長，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互依存度高；鋼鐵行業(yè)屬于設(shè)備密集型生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)過程注重對工藝操作參數(shù)等的控制，控制信息要求及時、穩(wěn)定、可靠。鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)流程高度復(fù)雜，生產(chǎn)過程覆蓋多個生產(chǎn)業(yè)務(wù)階段，其間的消耗成本計量、中間物流轉(zhuǎn)移、副產(chǎn)品和中間產(chǎn)品的處理、風(fēng)水電氣的復(fù)雜交互分配等，使企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度和成本管理變得極為重要。
鋼鐵行業(yè)信息化分為從控制到管理，再到?jīng)Q策支持的五層架構(gòu)體系，各層需求都有相應(yīng)的具體特點，底層控制要求精確及時，中間管理層要求提高流程效率，上層決策要求反映全面經(jīng)營效果并直觀有效；除各層具體需求外，未來的整體信息化集成將成為趨勢和重點。
記者：ERP解決方案在鋼鐵行業(yè)的應(yīng)用特點具體體現(xiàn)在哪些方面?
王健：目前，在許多行業(yè)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用已經(jīng)十分成熟，形成了財務(wù)管理(含財務(wù)核算)、供應(yīng)管理(包括設(shè)備、備品備件、材料燃料等的采購)、銷售管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、成本管理、質(zhì)量管理、能源管理、調(diào)度管理、設(shè)備管理、人力資源等模塊，對產(chǎn)供銷的全過程及對企業(yè)資源進行協(xié)調(diào)。
用友公司針對行業(yè)推出的ERP解決方案，主要是根據(jù)行業(yè)特點，把管理重點深化到行業(yè)內(nèi)部，解決企業(yè)的棘手問題，找最有價值的部分去做。針對鋼鐵行業(yè)的特點，我們在ERP解決方案中增加了一些管理深化，主要包括：
1，鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的原料成本通常占總成本的70％以上，控制好這一點對其成本節(jié)約很有好處。為此，用友公司在鋼鐵ERP解決方案中設(shè)置大宗原料管理系統(tǒng)，將合同、到貨預(yù)報、進廠過磅、抽樣化檢驗、依質(zhì)定價、成本暫估、發(fā)票、預(yù)付、應(yīng)付、結(jié)算工作完全集成一體化處理，將分散的信息集成，磅房自動接口取數(shù)，不僅極大地提高工作效率，而且規(guī)范業(yè)務(wù)運作，堵塞業(yè)務(wù)漏洞；
2，鋼鐵的生產(chǎn)工序復(fù)雜，高爐的溫度、氣體的量等因素直接影響到產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)出率。需要對設(shè)備、生產(chǎn)狀態(tài)進行實時監(jiān)控，所以我們在解決方案中增加了調(diào)度管理系統(tǒng)；
3，采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的大宗物資處理也是鋼鐵行業(yè)的一大特色，需要在系統(tǒng)中有所考慮；
4，成本特色。對于鋼鐵行業(yè)來說，各階段的生產(chǎn)都有自己的特色，同時還涉及零副產(chǎn)品的回收等問題，需要全面的成本核算方式。
類似的還有成品銷售管理環(huán)節(jié)的條碼系統(tǒng)應(yīng)用。通過設(shè)置統(tǒng)一編碼，使產(chǎn)品的庫存、入庫、發(fā)貨進度信息在銷售、發(fā)運、產(chǎn)品庫、財務(wù)等多部門間得到實時掌握，從而優(yōu)化流程，提高數(shù)據(jù)的實時性和準確性。同時，有效跟蹤產(chǎn)品，提高客戶滿意度。
記者：用友鋼鐵行業(yè)ERP系統(tǒng)在邢鋼得到了成功應(yīng)用，請您結(jié)合該項目，談?wù)勪撹F企業(yè)的ERP建設(shè)如何分階段實現(xiàn)。
王健：邢鋼ERP項目于2003年4月正式實施，項目內(nèi)容涉及整個管理層應(yīng)用，包括財務(wù)、采購、銷售、倉儲、生產(chǎn)、人力資源、設(shè)備管理等內(nèi)容，從管理層來看是比較全面的應(yīng)用，項目建設(shè)大約經(jīng)歷了四個階段：
第一階段，2003年，財務(wù)、銷售、采購、倉儲系統(tǒng)建設(shè)；
第二階段，2004年，人力資源、設(shè)備管理、成本管理系統(tǒng)建設(shè)；
第三階段，2005年上半年，成品銷售條碼系統(tǒng)建設(shè)：
第四階段，2005年下半年一2006年上半年，客商服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。其使用者主要是鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商和客戶，作用在于整個供應(yīng)鏈的協(xié)同。解決內(nèi)外部間的信息溝通與協(xié)作。
ERP項目的分階段實施主要取決于企業(yè)的管理基礎(chǔ)、信息化背景、管理層的意識等因素。通常情況下，財務(wù)人員對信息化的認知和使用程度比較高，其次是銷售人員和采購人員，生產(chǎn)部門相對較弱。所以，從橫向看。企業(yè)的ERP建設(shè)大多是按照財務(wù)、內(nèi)部物流、生產(chǎn)的順序做。當(dāng)然，也有些企業(yè)會一步全做。
就縱向的應(yīng)用層次而言，在鋼鐵等流程制造業(yè)，信息化建設(shè)從最底層的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)線及物料控制系統(tǒng)，一直向上延伸到企業(yè)的最高決策層。其架構(gòu)包括一級設(shè)備控制系統(tǒng)、二級過程控制系統(tǒng)、三級車間級制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、四級企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)和五級企業(yè)間管理系統(tǒng)及決策支持系統(tǒng)。其中，用友公司做的是第四層和第五層，從集成應(yīng)用的角度看，ERP系統(tǒng)建成或建到一定程度后，便可進行數(shù)據(jù)的提取和分析，輔助決策。
記者：從企業(yè)整體信息系統(tǒng)建設(shè)的角度出發(fā)，您認為，鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)在物流管理方面存在哪些問題?如何解決?
王健：目前，國內(nèi)的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)部物流管理并不是特別關(guān)注，他們通常是提出一些諸如貨位管理等的基本要求。但事實上，采購、銷售、倉儲等環(huán)節(jié)都涉及物流管理。以成品銷售發(fā)運為例，由于出入庫數(shù)據(jù)量大。計量程序復(fù)雜，傳統(tǒng)的操作存在客戶空車、裝車、重車過磅排隊，多個環(huán)節(jié)信息不暢。發(fā)運單經(jīng)常修改，銷售發(fā)運環(huán)節(jié)失控等問題。由此帶來的結(jié)果是，業(yè)務(wù)處理的低效率、低準確性，管理成本居高不下，并影響到客戶滿意度。
針對鋼鐵企業(yè)物流管理方面的問題，用友公司已經(jīng)做了一些嘗試。在邢鋼的項目中，我們與北京愛創(chuàng)科技公司合作，將條碼技術(shù)和無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用集成進ERP系統(tǒng)，為邢鋼的成品物流提供了一套銷售發(fā)運管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)直接管理到每一件產(chǎn)品及其存放貨位，有效利用有限的貨位資源，同時由程序控制裝車代替人為裝車，避免裝錯車的風(fēng)險；流程簡化，改三次計量(產(chǎn)品下線、空車過磅、重車過磅)為一次計量(產(chǎn)品下線)，減少發(fā)運計量車輛排隊等待時間和相關(guān)手續(xù)，同時方便出廠產(chǎn)品的有效跟蹤。提高客戶滿意度。
記者：做好鋼鐵行業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)需
要注意哪些關(guān)鍵點?
王健：目前，越來越多的鋼鐵企業(yè)開始對信息系統(tǒng)建設(shè)的價值有了更清晰地認識，要求也更務(wù)實的。尤其是在內(nèi)部管理和底層控制系統(tǒng)的應(yīng)用方面。比如，底層設(shè)備在鋼鐵企業(yè)中非常關(guān)鍵，要對其運行狀態(tài)、控制方式等進行嚴格的自動化管理。作為ERP廠商，我們需要做好的是如何把相應(yīng)的信息從三級過渡到四級，并實現(xiàn)無縫的銜接。這個過程需要我們與執(zhí)行層的合作伙伴、客戶共同完成。
同時，信息系統(tǒng)的實施效果也與企業(yè)自身的管理水平、領(lǐng)導(dǎo)層定的目標有關(guān)。信息系統(tǒng)建設(shè)在正式實施前通常要經(jīng)過咨詢的過程，對于集團化的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)而言，咨詢最好能從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略考慮和信息化系統(tǒng)在企業(yè)的戰(zhàn)略“落地”兩個層面進行，要求對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行具體地梳理，根據(jù)整個企業(yè)現(xiàn)有的人員情況、管理現(xiàn)狀、發(fā)展情況進行信息系統(tǒng)規(guī)劃。這些將有助于信息系統(tǒng)順利實施，并取得理想的效果。
另外需要強調(diào)的是，鋼鐵行業(yè)的信息化建設(shè)與信息技術(shù)的發(fā)展、軟件的升級、企業(yè)管理的變化(組織機構(gòu)、規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略等)、企業(yè)對信息化認識程度的變化等因素密切相關(guān)。因此，鋼鐵行業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)該是一個不斷延續(xù)的過程。通過比較一些國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)項目不難發(fā)現(xiàn)。大型鋼鐵企業(yè)的信息化建設(shè)情況較好，如寶鋼，無論是設(shè)備還是信息系統(tǒng)本身都做得比較到位，而多數(shù)中小型鋼鐵企業(yè)則普遍存在底層和管理層建設(shè)不平衡的問題。對于那些前期重點從控制層人手進行信息系統(tǒng)建設(shè)的企業(yè)來說，后期則需要加強管理層的應(yīng)用。
記者：您對現(xiàn)階段國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)有何建議?
王健：用友公司2008年提出了“全球化集團管控，行業(yè)化解決方案，平臺化應(yīng)用集成”的高端管理軟件業(yè)務(wù)策略。鋼鐵行業(yè)就是這方面的典型客戶。
