發(fā)布時間：2022-08-02 03:56:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇商業(yè)銀行預(yù)算管理研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理仍處于初級階段，鑒于國際先進經(jīng)驗，有必要對我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理進行研究。在分析我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀之后，總結(jié)分析出我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出完善我國全面預(yù)算管理的措施。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是以預(yù)算為標準的管理控制系統(tǒng)，利用預(yù)算方式細化和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標的企業(yè)內(nèi)部管理活動，是一項涉及企業(yè)全面經(jīng)營管理的，全員參與、全過程控制的，系統(tǒng)的管理活動，縱向上從員工到企業(yè)高層、橫向上從分支機構(gòu)到職能部門之間的系統(tǒng)整合平臺。
1 我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
我國商業(yè)銀行制訂年度全行的總體目標，并量化為計劃指標，支行針對各項指標加以分解和細化，再下達到各分支機構(gòu)，作為各分支機構(gòu)具體的任務(wù)目標。對目標控制過于強調(diào)，就忽略了對過程的管理，我國商業(yè)銀行財務(wù)計劃管理失敗的風險便隨之增加；此外，計劃目標的多重性，在一定程度上混淆了我國商業(yè)銀行定位其業(yè)務(wù)的發(fā)展，致使各分支機構(gòu)經(jīng)營發(fā)展方向不明確，不能統(tǒng)一有機的管理。
2 我國商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理的必要性
提高內(nèi)部的經(jīng)營管理水平是我國商業(yè)銀行提高經(jīng)濟效益的有效途徑，人的行為能夠被全面預(yù)算管理體系有效地控制，對決策提供有力的支持，標準科學(xué)的控制，形成優(yōu)勝劣汰的獎懲機制，令我國商業(yè)銀行更具效率與活力。當前我國商業(yè)銀行實行的體制是法人統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的分層經(jīng)營、分層管理、分層核算體制。在這樣的體制下，實施全面預(yù)算管理是一種必然的選擇。目前，我國各商業(yè)銀行雖然已經(jīng)逐步引入全面預(yù)算管理的理念和方法，但仍拘泥于傳統(tǒng)，因此總體上依然處于較低級的階段。
3 我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理中存在的問題
3.1 目標過于短期性和局部性 我國商業(yè)銀行想要在激烈的競爭中處于不敗之位，需要具有預(yù)見性的科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，這就要求該戰(zhàn)略指導(dǎo)在空間上要有一定的高度和廣度，在時間上要有一定的長度。全面預(yù)算管理應(yīng)該體現(xiàn)出商業(yè)銀行的建立、發(fā)展、成熟、衰落等不同時期的戰(zhàn)略重點，充分闡釋出商業(yè)銀行階段性的戰(zhàn)略目標。但是，現(xiàn)階段我國許多商業(yè)銀行僅在部門內(nèi)部實行預(yù)算管理，其戰(zhàn)略目標只是追求局部價值的最大化，忽略了整個價值鏈的統(tǒng)一；部分商業(yè)銀行嚴重的忽視了中長期的經(jīng)營目標，在制定預(yù)算目標時一般僅以年度為單位，這必將導(dǎo)致我國商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標的短期性和局部性。
3.2 預(yù)算編制死板不合理 科學(xué)合理的市場調(diào)查是我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的起點，各商業(yè)銀行需要根據(jù)自身的實際經(jīng)營情況，加上對市場的科學(xué)預(yù)測，來確定相關(guān)成本費用，在此基礎(chǔ)上計算出下一年度的預(yù)計利潤。目前，我國商業(yè)銀行預(yù)算管理大都采用預(yù)算增量法，即在上一年度預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)上，把各種變動因素考慮在內(nèi)，增加或者減少相應(yīng)資源項目的預(yù)算金額，以確定下一年度的預(yù)算。這樣一來，預(yù)算編制的過程很難揭示出成本發(fā)生的根本原因，導(dǎo)致預(yù)算編制的基礎(chǔ)缺乏合理性。而且這種預(yù)算方法忽略了跨職能部門的流程控制，阻礙了業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進的順利進行。
3.3 組織架構(gòu)體系不健全 在分析了國內(nèi)外企業(yè)在全面預(yù)算管理方面取得的成功經(jīng)驗之后，總結(jié)發(fā)現(xiàn)在一般情況下，一個相對而言較完整的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)體系應(yīng)該由三個層次組成，即決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。目前，我國商業(yè)銀行在全面預(yù)算管理工作上普遍存在組織機構(gòu)設(shè)立不完整、組織機構(gòu)職責缺失以及組織機構(gòu)之間職責界定不明等問題，全面預(yù)算管理基本上處于一種較為松散的狀態(tài)中，再加上我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理目標的深度與廣度不夠，導(dǎo)致現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理不能充分發(fā)揮積極的作用。
3.4 預(yù)算執(zhí)行與業(yè)績考核脫節(jié) 目前我國部分商業(yè)銀行在業(yè)績考核中并沒有加入預(yù)算管理的相關(guān)內(nèi)容，各支行把預(yù)算上報總行之后，預(yù)算就失去了其應(yīng)有的作用。商業(yè)銀行總行只是在年中執(zhí)行分析中計算各支行的預(yù)算完成情況，得出一個比對結(jié)果，這個比對率并不影響各支行的業(yè)績考核。所以現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系并沒有起到實質(zhì)性的作用，導(dǎo)致各支行忽視預(yù)算的管理控制作用，預(yù)算目標形同虛設(shè)，達標與否對員工的業(yè)績考核毫無影響，那么，商業(yè)銀行實行全面預(yù)算管理就失去了原有的意義。
4 完善我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的措施
4.1 更新觀念，提高認知水平 目前，社會上對于商業(yè)銀行的分支機構(gòu)預(yù)算存在一個很大的認知誤區(qū)，他們認為這樣的預(yù)算有諸多的不能預(yù)知的因素，這些因素對全面預(yù)算管理的推行產(chǎn)生了嚴重的阻礙。事實上，這樣的認識并不全面。首先，企業(yè)運行的游戲規(guī)則由三個方面構(gòu)成：全面預(yù)算、公司法以及公司章程。單從商業(yè)銀行分支機構(gòu)的層面上來說，由于全面預(yù)算對經(jīng)營者、管理者以及每個員工的權(quán)、責、利關(guān)系進行了明確的分配，因此，它實際上可以成為最具體、最具有可操作性的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和公司治理結(jié)構(gòu)的游戲規(guī)則和落實措施。第二，國內(nèi)各大主要商業(yè)銀行已經(jīng)完全具備了全面預(yù)算管理的實施條件，所以，全面預(yù)算管理作為優(yōu)秀競爭力的重要環(huán)節(jié)，勢必會在今后很長的時間內(nèi)成為市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。
4.2 做好編制全面預(yù)算的前期準備工作 編制全面預(yù)算，作為全面預(yù)算的起點，同時也是編制全面預(yù)算的一個重要環(huán)節(jié)。編制全面預(yù)算的前期準備工作好壞與否，將同商業(yè)銀行分支機構(gòu)的各個方面息息相關(guān)。例如，激勵機制的發(fā)揮、年度目標的實現(xiàn)、控制與考核功能的有效程度等方面。編制全面預(yù)算的前期準備工作主要包括以下幾個方面：第一，需要合理的確定全面預(yù)算的編制程序；第二，其次，合理確定全面預(yù)算的編制起點；第三，科學(xué)設(shè)計全面預(yù)算的編制表格；第四，制定預(yù)算編制手冊。
4.3 強化預(yù)算的執(zhí)行與控制工作 當編制全面預(yù)算的工作結(jié)束并批準下達以后，商業(yè)銀行分支機構(gòu)的經(jīng)營管理活動同時開始確定了明確的標準。與此同時，想要實現(xiàn)全面預(yù)算的目標，還必須經(jīng)歷一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即強化預(yù)算的執(zhí)行與控制活動。這一活動主要包括以下環(huán)節(jié)：經(jīng)營預(yù)算目標的執(zhí)行與控制、產(chǎn)品成本預(yù)算的執(zhí)行與控制以及營業(yè)費用預(yù)算的執(zhí)行與控制。
4.4 做好預(yù)算的差異分析與考評工作 在全面預(yù)算管理的體系中，預(yù)算的差異分析和考評起到了關(guān)鍵的承上啟下的作用。而其中，分析預(yù)算可以在發(fā)現(xiàn)問題以后進行及時的原因查詢，落實各部門責任；預(yù)算考評則能加強全面預(yù)算管理的激勵效果。
4.4.1 商業(yè)銀行分支機構(gòu)的預(yù)算差異分析的一般方法。第一，各部門需規(guī)定好被分析的對象以及范疇，研究相關(guān)的預(yù)算分析資料。通過一系列的分析比對，找出預(yù)算上的各項差異，并且形成造成這種差異的主客觀原因，同時提出相應(yīng)的修改建議。第二，預(yù)算的管理部門應(yīng)在執(zhí)行部門初步分析的基礎(chǔ)上，進一步進行分析整理，對全面預(yù)算的整體規(guī)程和結(jié)果進行一個全面詳細的評價，并進一步形成綜合預(yù)算差異分析的報告，將這一報告送交決策層。
4.4.2 商業(yè)銀行分支機構(gòu)預(yù)算考評的一般方法。第一，考評機構(gòu)需要由以下部門的相關(guān)人員組成：商業(yè)銀行分支機構(gòu)預(yù)算考核的一般方法；第二，詳細制定相關(guān)考核制度，進而確保考核的合理有序進行；第三，確定商業(yè)銀行分出各項因素綜合考慮的考評指標體系，其中包括財務(wù)與非財務(wù)、局部與整體、定量與定性、絕對指標與相對指標等；同時，制定合理的預(yù)算考核獎懲制度；最后，送交考核結(jié)果給決策層進行審查，并由相關(guān)方面兌現(xiàn)獎懲。
5 結(jié)語
商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理主要由若干個相互關(guān)聯(lián)的子預(yù)算組成，主要包括：資金與業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)收支預(yù)算、預(yù)算目標指標和業(yè)績評價。其中，資金與業(yè)務(wù)預(yù)算僅僅針對經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)規(guī)模和發(fā)展而進行預(yù)算；財務(wù)收支預(yù)算則指的是針對經(jīng)營活動的收入和支出而進行的預(yù)算；預(yù)算目標指標和業(yè)績評價，作為全面預(yù)算管理的歸宿和優(yōu)秀，是預(yù)算的目標，它是商業(yè)銀行對其經(jīng)營活動的規(guī)劃，并且是全面預(yù)算的結(jié)果和實現(xiàn)程度的體現(xiàn)，是各項子預(yù)算指標的綜合作用的結(jié)果。長期實踐活動證明，商業(yè)銀行要想贏得良好的經(jīng)營效益，就必須提高其內(nèi)部經(jīng)營管理的水平。反觀西方銀行發(fā)展經(jīng)驗，全面預(yù)算的財務(wù)管理體系，不但能夠有力的控制個人行為，為決策層提供強有力的支撐，提供對行為控制的科學(xué)合理的標注，而且還能有利于形成良好的獎懲分明的機制。由此看來，在我國這樣一個統(tǒng)一法人領(lǐng)導(dǎo)下的分層經(jīng)營、分層管理、分層核算的商業(yè)銀行體制下，建立起全面預(yù)算體系不失為一個良好的選擇。
摘要：預(yù)算管理對城市商業(yè)銀行實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置有著重要的作用。在分析我國現(xiàn)階段城市商業(yè)銀行預(yù)算管理的特點和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了發(fā)展城市商業(yè)銀行預(yù)算管理所遇到的實際問題，并針對城市商業(yè)銀行的特點闡述了其預(yù)算管理的發(fā)展對策。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行預(yù)算管理發(fā)展對策
預(yù)算（Budget）是指在一定時間范圍內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營、資本、財務(wù)等方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體規(guī)劃，它包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、風險預(yù)算和籌資預(yù)算等。預(yù)算管理則是以預(yù)算為載體開展的綜合性經(jīng)營管理活動，預(yù)算管理的內(nèi)容十分豐富，主要由預(yù)算組織體系建設(shè)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和結(jié)果分析與考評等組成。全面的預(yù)算管理目前已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的重要管理模式。對于城市商業(yè)銀行而言，預(yù)算管理是銀行管理會計體系的重要內(nèi)容，是引導(dǎo)城市商業(yè)銀行實現(xiàn)上下協(xié)調(diào)一致，貫徹企業(yè)經(jīng)營計劃，適應(yīng)日趨激烈的金融市場競爭，實現(xiàn)自身良性發(fā)展的重要途徑之一。
1 我國現(xiàn)階段城市商業(yè)銀行預(yù)算管理的特點
預(yù)算管理雖然在工商企業(yè)中得到深入的研究和普遍的應(yīng)用，但在商業(yè)銀行中的應(yīng)用與研究時間只有近20年的歷史，在城市商業(yè)銀行中的發(fā)展時間就更短。在我國加入WTO之后，隨著國內(nèi)金融企業(yè)的不斷發(fā)展和國外金融機構(gòu)的進入，商業(yè)銀行預(yù)算管理逐漸顯現(xiàn)出其重要的地位和作用，其主要特點表現(xiàn)為：
1.1 財務(wù)預(yù)算是預(yù)算管理的優(yōu)秀 財務(wù)預(yù)算在城市商業(yè)銀行的預(yù)算管理中處于優(yōu)秀和主導(dǎo)地位，資本預(yù)算、營銷預(yù)算、客戶預(yù)算等專項預(yù)算均以財務(wù)預(yù)算為中心，共同形成商業(yè)銀行預(yù)算管理體系。同時，銀行的年度計劃、盈利目標、資源配置等也以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)展開，各類管理制度與預(yù)算相結(jié)合，形成城市商業(yè)銀行的預(yù)算管理體系。
1.2 平衡計分卡聯(lián)接銀行戰(zhàn)略和預(yù)算管理 商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略依靠平衡計分卡（BSC）的形式被轉(zhuǎn)化成為一套具體的指標和目標，有潛力的投資或戰(zhàn)略被賦予優(yōu)先權(quán)。在此基礎(chǔ)上，銀行內(nèi)部的資源配置和年度預(yù)算得以與戰(zhàn)略相聯(lián)系，未來幾年的企業(yè)發(fā)展目標則可以通過預(yù)算指標加以確定。
1.3 預(yù)算目標是預(yù)算管理的起點 城市商業(yè)銀行的經(jīng)營方式以分級管理為主，受經(jīng)營規(guī)模限制，各二級分行相對獨立地開展業(yè)務(wù)，但在預(yù)算管理過程中就應(yīng)當實行相對統(tǒng)一和集約化的預(yù)算。城市商業(yè)銀行在不同的發(fā)展時期，為了實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標，始終都是以預(yù)算目標作為全面預(yù)算管理的起點，使資源的配置效益與效率有了明顯的優(yōu)化。
1.4 以預(yù)算指標體系為內(nèi)容的業(yè)績考評體制 業(yè)績考評體制是城市商業(yè)銀行在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中重要的激勵、評價手段。業(yè)績考評的優(yōu)秀是有著科學(xué)合理的評價指標體系，預(yù)算指標體系就擔當著這一重要的作用。經(jīng)濟增加值指標、風險收益平衡考核指標等較為通用的預(yù)算指標體系被城市商業(yè)銀行廣泛采用。
2 城市商業(yè)銀行預(yù)算管理中存在的問題
城市商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中由于受到政策、資金、地域等多種因素的限制，在不斷發(fā)展的銀行業(yè)競爭中，其預(yù)算管理行為在實施過程中難免會遇到來自于內(nèi)部和外部的許多影響因素，存在諸多亟待解決的問題。
2.1 預(yù)算管理的戰(zhàn)略位置仍需凸顯 在城市商業(yè)銀行發(fā)展目標的要求下，各級機構(gòu)對年度預(yù)算的關(guān)注程度往往遠大于對企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)注。年度的各項預(yù)算目標，特別是財務(wù)預(yù)算的目標是各二級機構(gòu)經(jīng)營行為的關(guān)鍵導(dǎo)向。在這種狀態(tài)下，城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標只會成為少數(shù)企業(yè)高層關(guān)注的對象，很難成為全體人員的共同意志。為了調(diào)和這種矛盾，預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一便成為關(guān)鍵，如何通過各類專項預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略分解并融入其中便成為重中之重，同時也為城市商業(yè)銀行的預(yù)算管理提出了更高的要求。
2.2 預(yù)算管理的激勵作用發(fā)揮受限 城市商業(yè)銀行由于面對的市場競爭壓力大，往往過度強調(diào)預(yù)算管理，以此建立的業(yè)績考核體系固然對目標的實現(xiàn)發(fā)揮了重要的作用，但片面追求業(yè)績考核，給員工和各級部門的主管造成了很大的壓力。預(yù)算管理激勵作用的有效發(fā)揮是需要有科學(xué)的考核體制和適當?shù)脑u價依據(jù)。但往往由于銀行內(nèi)部部門分工的差異，員工業(yè)績定性定量考核的不同，個體收入的差距等因素，使得預(yù)算管理在激勵過程中重結(jié)果、輕內(nèi)控，導(dǎo)致經(jīng)營行為的短期化，使發(fā)揮預(yù)算管理在實現(xiàn)企業(yè)目標，實現(xiàn)業(yè)績考核過程中的最佳作用受到嚴重的影響。
2.3 風險預(yù)算總體水平有待于提高 風險對于城市商業(yè)銀行是客觀存在的，特別是在與國有大型商業(yè)銀行競爭的過程中，來自政策層面、資金層面的風險更為突出。但實際在城市商業(yè)銀行的預(yù)算管理中，風險預(yù)算并沒有達到應(yīng)有的水平。由于發(fā)展的時間和國內(nèi)外的大型銀行相比還比較短，穩(wěn)定的貸款風險分散機制尚沒有牢固，信貸風險的實時監(jiān)控體系還不夠完善，預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)警機制還需要加強。這些因素使得城市商業(yè)銀行的風險預(yù)算顯得尤為重要，因此，在預(yù)算管理中強調(diào)財務(wù)預(yù)算的同時必須把風險預(yù)算擺在十分重要的位置。
3 城市商業(yè)銀行預(yù)算管理的發(fā)展對策
城市商業(yè)銀行發(fā)展預(yù)算管理的迫切需求來自于外部市場競爭日益激烈和內(nèi)部精細化管理的現(xiàn)實要求，只有通過強化預(yù)算管理才能使銀行盈利能力得到持續(xù)的提升。發(fā)展城市商業(yè)銀行預(yù)算管理需要從預(yù)算體系的建立、預(yù)算指標的確定和科學(xué)合理的績效考評等途徑著手。
3.1 建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的多維度責任預(yù)算體系 城市商業(yè)銀行的預(yù)算體系中長期以來是以分支機構(gòu)預(yù)算為主，包括產(chǎn)品、部門的其他維度預(yù)算一直處于輔助地位。在這種情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標容易因預(yù)算的分解而產(chǎn)生脫節(jié)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，在城市商業(yè)銀行預(yù)算管理的發(fā)展過程中應(yīng)關(guān)注建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的多維度責任預(yù)算體系，即按照分產(chǎn)品、分線條或分部門的預(yù)算，可以有效解決因城市商業(yè)銀行分區(qū)域、分部門經(jīng)營產(chǎn)生的各種脫節(jié)及溝通不暢等問題，使企業(yè)戰(zhàn)略所需要的資源配置真正在預(yù)算之中得以體現(xiàn)。
3.2 完善價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的預(yù)算指標 現(xiàn)階段在城市商業(yè)銀行中構(gòu)建預(yù)算指標體系的優(yōu)秀大多為經(jīng)濟增加值（EVA）以及經(jīng)過風險調(diào)整后的資本回報率（RAROC），以此建立指標體系的目的就是為了是預(yù)算指標中能夠是價值創(chuàng)造力得到最大程度的體現(xiàn)。以此方法構(gòu)建指標體系雖然較傳統(tǒng)的凈利潤指標需要更高的技術(shù)要求，但其衡量資本約束和風險控制的準確性卻得到了極大的提高，而且城市商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中的資金成本、財務(wù)成本、稅務(wù)成本、分析成本等指標得到了明確的反映，價值創(chuàng)造成為所有業(yè)務(wù)開展的中心。
3.3 以績效考核作為資源配置的主要依據(jù) 發(fā)展預(yù)算管理必須以科學(xué)合理的績效考評為基礎(chǔ)，通過平衡計分卡（也有采用關(guān)鍵事件法、經(jīng)濟資本法等）等建立起的績效考評系統(tǒng)應(yīng)與預(yù)算體系相對應(yīng)。同時，城市商業(yè)銀行的資源配置的主要依據(jù)也應(yīng)該是以績效考評的結(jié)果為主要依據(jù)。因此，如何克服考評系統(tǒng)中的經(jīng)營性指標和管理性指標的沖突，如何增強考評的預(yù)見性等考評過程中的缺陷和問題，對績效考核而言至關(guān)重要。具體的做法，一是做好考核過程、目標和結(jié)果的規(guī)劃，使考評符合企業(yè)戰(zhàn)略目標；二是建立有各類子系統(tǒng)組成且與預(yù)算指標體系將對應(yīng)的考評系統(tǒng)；三是在考評的實施過程中能夠使信息得到及時有效的反饋。
3.4 形成相互關(guān)聯(lián)的預(yù)算管理發(fā)展環(huán)境 預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略所需要的管理手段，但卻并非孤立地在商業(yè)銀行經(jīng)營過程中發(fā)揮作用，需要諸多企業(yè)管理手段和措施加以配合才能達到最佳的效果。因此，如何營造適合與預(yù)算管理發(fā)展的環(huán)境是其實施能否成功的重要保障。這種環(huán)境分別來自于銀行的內(nèi)部與外部，即內(nèi)部的經(jīng)營管理和外部的發(fā)展條件。在城市商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營上，必須從企業(yè)管理的體制機制、企業(yè)文化等方面對預(yù)算管理營造適合其管理模式、目標和計劃等實現(xiàn)的先決條件；對銀行外部而言，由于受到政策、利率和競爭等因素的影響，就需要建立對外部敏感因素進行實時監(jiān)控并有即時反饋機制的動態(tài)預(yù)算管理體制。
作者簡介：
楊光（1977-）男，陜西涇陽人，西安銀行計劃財務(wù)部總經(jīng)理，中級會計師，研究方向：金融管理。
摘要：我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理仍處于初級階段，鑒于國際先進經(jīng)驗，有必要對我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理進行研究。在分析我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀之后，總結(jié)分析出我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出完善我國全面預(yù)算管理的措施。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是以預(yù)算為標準的管理控制系統(tǒng)，利用預(yù)算方式細化和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標的企業(yè)內(nèi)部管理活動，是一項涉及企業(yè)全面經(jīng)營管理的，全員參與、全過程控制的，系統(tǒng)的管理活動，縱向上從員工到企業(yè)高層、橫向上從分支機構(gòu)到職能部門之間的系統(tǒng)整合平臺。
1 我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
我國商業(yè)銀行制訂年度全行的總體目標，并量化為計劃指標，支行針對各項指標加以分解和細化，再下達到各分支機構(gòu)，作為各分支機構(gòu)具體的任務(wù)目標。對目標控制過于強調(diào)，就忽略了對過程的管理，我國商業(yè)銀行財務(wù)計劃管理失敗的風險便隨之增加；此外，計劃目標的多重性，在一定程度上混淆了我國商業(yè)銀行定位其業(yè)務(wù)的發(fā)展，致使各分支機構(gòu)經(jīng)營發(fā)展方向不明確，不能統(tǒng)一有機的管理。
2 我國商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理的必要性
提高內(nèi)部的經(jīng)營管理水平是我國商業(yè)銀行提高經(jīng)濟效益的有效途徑，人的行為能夠被全面預(yù)算管理體系有效地控制，對決策提供有力的支持，標準科學(xué)的控制，形成優(yōu)勝劣汰的獎懲機制，令我國商業(yè)銀行更具效率與活力。當前我國商業(yè)銀行實行的體制是法人統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的分層經(jīng)營、分層管理、分層核算體制。在這樣的體制下，實施全面預(yù)算管理是一種必然的選擇。目前，我國各商業(yè)銀行雖然已經(jīng)逐步引入全面預(yù)算管理的理念和方法，但仍拘泥于傳統(tǒng)，因此總體上依然處于較低級的階段。
3 我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理中存在的問題
3.1 目標過于短期性和局部性 我國商業(yè)銀行想要在激烈的競爭中處于不敗之位，需要具有預(yù)見性的科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，這就要求該戰(zhàn)略指導(dǎo)在空間上要有一定的高度和廣度，在時間上要有一定的長度。全面預(yù)算管理應(yīng)該體現(xiàn)出商業(yè)銀行的建立、發(fā)展、成熟、衰落等不同時期的戰(zhàn)略重點，充分闡釋出商業(yè)銀行階段性的戰(zhàn)略目標。但是，現(xiàn)階段我國許多商業(yè)銀行僅在部門內(nèi)部實行預(yù)算管理，其戰(zhàn)略目標只是追求局部價值的最大化，忽略了整個價值鏈的統(tǒng)一；部分商業(yè)銀行嚴重的忽視了中長期的經(jīng)營目標，在制定預(yù)算目標時一般僅以年度為單位，這必將導(dǎo)致我國商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標的短期性和局部性。
3.2 預(yù)算編制死板不合理 科學(xué)合理的市場調(diào)查是我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的起點，各商業(yè)銀行需要根據(jù)自身的實際經(jīng)營情況，加上對市場的科學(xué)預(yù)測，來確定相關(guān)成本費用，在此基礎(chǔ)上計算出下一年度的預(yù)計利潤。目前，我國商業(yè)銀行預(yù)算管理大都采用預(yù)算增量法，即在上一年度預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)上，把各種變動因素考慮在內(nèi)，增加或者減少相應(yīng)資源項目的預(yù)算金額，以確定下一年度的預(yù)算。這樣一來，預(yù)算編制的過程很難揭示出成本發(fā)生的根本原因，導(dǎo)致預(yù)算編制的基礎(chǔ)缺乏合理性。而且這種預(yù)算方法忽略了跨職能部門的流程控制，阻礙了業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進的順利進行。
3.3 組織架構(gòu)體系不健全 在分析了國內(nèi)外企業(yè)在全面預(yù)算管理方面取得的成功經(jīng)驗之后，總結(jié)發(fā)現(xiàn)在一般情況下，一個相對而言較完整的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)體系應(yīng)該由三個層次組成，即決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。目前，我國商業(yè)銀行在全面預(yù)算管理工作上普遍存在組織機構(gòu)設(shè)立不完整、組織機構(gòu)職責缺失以及組織機構(gòu)之間職責界定不明等問題，全面預(yù)算管理基本上處于一種較為松散的狀態(tài)中，再加上我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理目標的深度與廣度不夠，導(dǎo)致現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理不能充分發(fā)揮積極的作用。
3.4 預(yù)算執(zhí)行與業(yè)績考核脫節(jié) 目前我國部分商業(yè)銀行在業(yè)績考核中并沒有加入預(yù)算管理的相關(guān)內(nèi)容，各支行把預(yù)算上報總行之后，預(yù)算就失去了其應(yīng)有的作用。商業(yè)銀行總行只是在年中執(zhí)行分析中計算各支行的預(yù)算完成情況，得出一個比對結(jié)果，這個比對率并不影響各支行的業(yè)績考核。所以現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系并沒有起到實質(zhì)性的作用，導(dǎo)致各支行忽視預(yù)算的管理控制作用，預(yù)算目標形同虛設(shè)，達標與否對員工的業(yè)績考核毫無影響，那么，商業(yè)銀行實行全面預(yù)算管理就失去了原有的意義。
4 完善我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的措施
4.1 更新觀念，提高認知水平 目前，社會上對于商業(yè)銀行的分支機構(gòu)預(yù)算存在一個很大的認知誤區(qū)，他們認為這樣的預(yù)算有諸多的不能預(yù)知的因素，這些因素對全面預(yù)算管理的推行產(chǎn)生了嚴重的阻礙。事實上，這樣的認識并不全面。首先，企業(yè)運行的游戲規(guī)則由三個方面構(gòu)成：全面預(yù)算、公司法以及公司章程。單從商業(yè)銀行分支機構(gòu)的層面上來說，由于全面預(yù)算對經(jīng)營者、管理者以及每個員工的權(quán)、責、利關(guān)系進行了明確的分配，因此，它實際上可以成為最具體、最具有可操作性的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和公司治理結(jié)構(gòu)的游戲規(guī)則和落實措施。第二，國內(nèi)各大主要商業(yè)銀行已經(jīng)完全具備了全面預(yù)算管理的實施條件，所以，全面預(yù)算管理作為優(yōu)秀競爭力的重要環(huán)節(jié)，勢必會在今后很長的時間內(nèi)成為市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。
4.2 做好編制全面預(yù)算的前期準備工作 編制全面預(yù)算，作為全面預(yù)算的起點，同時也是編制全面預(yù)算的一個重要環(huán)節(jié)。編制全面預(yù)算的前期準備工作好壞與否，將同商業(yè)銀行分支機構(gòu)的各個方面息息相關(guān)。例如，激勵機制的發(fā)揮、年度目標的實現(xiàn)、控制與考核功能的有效程度等方面。編制全面預(yù)算的前期準備工作主要包括以下幾個方面：第一，需要合理的確定全面預(yù)算的編制程序；第二，其次，合理確定全面預(yù)算的編制起點；第三，科學(xué)設(shè)計全面預(yù)算的編制表格；第四，制定預(yù)算編制手冊。
4.3 強化預(yù)算的執(zhí)行與控制工作 當編制全面預(yù)算的工作結(jié)束并批準下達以后，商業(yè)銀行分支機構(gòu)的經(jīng)營管理活動同時開始確定了明確的標準。與此同時，想要實現(xiàn)全面預(yù)算的目標，還必須經(jīng)歷一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即強化預(yù)算的執(zhí)行與控制活動。這一活動主要包括以下環(huán)節(jié)：經(jīng)營預(yù)算目標的執(zhí)行與控制、產(chǎn)品成本預(yù)算的執(zhí)行與控制以及營業(yè)費用預(yù)算的執(zhí)行與控制。
4.4 做好預(yù)算的差異分析與考評工作 在全面預(yù)算管理的體系中，預(yù)算的差異分析和考評起到了關(guān)鍵的承上啟下的作用。而其中，分析預(yù)算可以在發(fā)現(xiàn)問題以后進行及時的原因查詢，落實各部門責任；預(yù)算考評則能加強全面預(yù)算管理的激勵效果。
4.4.1 商業(yè)銀行分支機構(gòu)的預(yù)算差異分析的一般方法。第一，各部門需規(guī)定好被分析的對象以及范疇，研究相關(guān)的預(yù)算分析資料。通過一系列的分析比對，找出預(yù)算上的各項差異，并且形成造成這種差異的主客觀原因，同時提出相應(yīng)的修改建議。第二，預(yù)算的管理部門應(yīng)在執(zhí)行部門初步分析的基礎(chǔ)上，進一步進行分析整理，對全面預(yù)算的整體規(guī)程和結(jié)果進行一個全面詳細的評價，并進一步形成綜合預(yù)算差異分析的報告，將這一報告送交決策層。
4.4.2 商業(yè)銀行分支機構(gòu)預(yù)算考評的一般方法。第一，考評機構(gòu)需要由以下部門的相關(guān)人員組成：商業(yè)銀行分支機構(gòu)預(yù)算考核的一般方法；第二，詳細制定相關(guān)考核制度，進而確保考核的合理有序進行；第三，確定商業(yè)銀行分出各項因素綜合考慮的考評指標體系，其中包括財務(wù)與非財務(wù)、局部與整體、定量與定性、絕對指標與相對指標等；同時，制定合理的預(yù)算考核獎懲制度；最后，送交考核結(jié)果給決策層進行審查，并由相關(guān)方面兌現(xiàn)獎懲。
5 結(jié)語
商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理主要由若干個相互關(guān)聯(lián)的子預(yù)算組成，主要包括：資金與業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)收支預(yù)算、預(yù)算目標指標和業(yè)績評價。其中，資金與業(yè)務(wù)預(yù)算僅僅針對經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)規(guī)模和發(fā)展而進行預(yù)算；財務(wù)收支預(yù)算則指的是針對經(jīng)營活動的收入和支出而進行的預(yù)算；預(yù)算目標指標和業(yè)績評價，作為全面預(yù)算管理的歸宿和優(yōu)秀，是預(yù)算的目標，它是商業(yè)銀行對其經(jīng)營活動的規(guī)劃，并且是全面預(yù)算的結(jié)果和實現(xiàn)程度的體現(xiàn)，是各項子預(yù)算指標的綜合作用的結(jié)果。長期實踐活動證明，商業(yè)銀行要想贏得良好的經(jīng)營效益，就必須提高其內(nèi)部經(jīng)營管理的水平。反觀西方銀行發(fā)展經(jīng)驗，全面預(yù)算的財務(wù)管理體系，不但能夠有力的控制個人行為，為決策層提供強有力的支撐，提供對行為控制的科學(xué)合理的標注，而且還能有利于形成良好的獎懲分明的機制。由此看來，在我國這樣一個統(tǒng)一法人領(lǐng)導(dǎo)下的分層經(jīng)營、分層管理、分層核算的商業(yè)銀行體制下，建立起全面預(yù)算體系不失為一個良好的選擇。
預(yù)算管理是二十世紀二十年代由美國傳入我國的一種籌劃手段，是各企業(yè)用來對于企業(yè)后期經(jīng)濟效益的預(yù)算以及對企業(yè)發(fā)展的謀劃。同時，在商業(yè)銀行采用預(yù)算管理手段還有利于引導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和普通員工協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)企業(yè)最大效益。預(yù)算管理手段對于提高商業(yè)銀行的管理水平起到很大作用，在目前激烈的市場競爭環(huán)境下要想實現(xiàn)銀行利益最大化，就必須強化預(yù)算管理的應(yīng)用。
我國加入世界貿(mào)易組織以來，經(jīng)濟全球化的發(fā)展模式導(dǎo)致銀行的競爭機制更加激烈，這就要求商業(yè)銀行必須不斷根據(jù)市場的需要完善自身的管理，只有這樣才能更好的應(yīng)對激烈的市場環(huán)境。預(yù)算管理作為提高商業(yè)銀行管理水平的重要手段，各商業(yè)銀行應(yīng)該在發(fā)展過程中不斷強化預(yù)算管理的應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)的最大效益。
一、商業(yè)銀行預(yù)算管理的概述
預(yù)算管理就是一種謀劃手段，是在企業(yè)目標的指引下對相應(yīng)財務(wù)結(jié)果和未來經(jīng)濟活動進行全面、充分的籌劃和預(yù)測，通過對整個執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際工作中完成的指標同預(yù)算目標進行對照分析，根據(jù)對比情況及時改善或調(diào)整經(jīng)營活動的運行，幫助管理者最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和更加有效地管理企業(yè)[1]。商業(yè)銀行通過運用預(yù)算管理能夠更好地制定銀行工作開展計劃，實現(xiàn)銀行之間的合作與交流，通過預(yù)算管理的落實還能夠有效地對工作開展業(yè)績進行評價，完善銀行各項目標的優(yōu)化，同時對銀行后期的經(jīng)營活動進行預(yù)算能夠讓員工明確工作目的，提高工作積極性。
二、目前我國商業(yè)銀行預(yù)算管理存在的問題
預(yù)算管理作為一種謀劃手段在當前競爭日益激烈的市場環(huán)境下受到更多企業(yè)的青睞，商業(yè)銀行作為金融中介機構(gòu)更容易受到金融波動的影響，增加了商業(yè)銀行預(yù)算管理的難度。目前我國商業(yè)銀行預(yù)算管理存在的主要問題有以下幾個方面：
商業(yè)銀行預(yù)算管理體系不完善。完善的預(yù)算管理體系不僅包括預(yù)算管理體制還包括預(yù)算組織體制，很多商業(yè)銀行在采取預(yù)算管理手段時，更注重的是預(yù)算組織體制忽視了預(yù)算管理體制的功能，沒有完全落實預(yù)算管理方案，影響了預(yù)算管理功能的發(fā)揮。其次，部分商業(yè)銀行在落實預(yù)算管理手段時，相應(yīng)的預(yù)算指標設(shè)置的不全面，尤其是商業(yè)銀行的總部對各分行和實際的業(yè)務(wù)部門實行的考核方式比較單一，更多的考核內(nèi)容涉及的是銀行完成的利潤總量，忽視了利潤結(jié)構(gòu)的組成和完善。商業(yè)銀行有很多業(yè)務(wù)部門，在設(shè)置預(yù)算指標關(guān)聯(lián)度方面，根據(jù)各部門的實際情況設(shè)定不同的任務(wù)目標，但是由于部門的獨立性，影響關(guān)聯(lián)目標的完成。
商業(yè)銀行預(yù)算管理的戰(zhàn)略性有待加強。在新的市場背景下我國商業(yè)銀行都根據(jù)自身的發(fā)展設(shè)定了發(fā)展藍圖，但這并不屬于完善的戰(zhàn)略部署，尤其是很多商業(yè)銀行缺乏對業(yè)務(wù)重點以及自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的科學(xué)規(guī)劃，導(dǎo)致商業(yè)銀行忽視了對日常業(yè)務(wù)中具有發(fā)展?jié)摿Φ奶剿鳎瑖乐赜绊懥松虡I(yè)銀行戰(zhàn)略目標的長遠發(fā)展。在國際經(jīng)濟一體化的背景下，各商業(yè)銀行應(yīng)該對日常業(yè)務(wù)中經(jīng)營環(huán)境進行科學(xué)分析，及時準確的客觀評價自身優(yōu)勢，并在這個基礎(chǔ)上研究制定商業(yè)銀行后期的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，編制具有戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)預(yù)算體系，優(yōu)化資源配置以此引導(dǎo)銀行的經(jīng)營活動[2]。
商業(yè)銀行的風險預(yù)算有待加強。商業(yè)銀行作為金融中介機構(gòu)，更容易受到金融風波的影響，因此落實預(yù)算管理手段必須要加強風險預(yù)算。雖然目前很多商業(yè)銀行逐漸意識到風險預(yù)算對于自身發(fā)展的重要性，但是對于風險預(yù)算工作的開展在我國還處于起步時期，要想真正落實風險預(yù)算手段并發(fā)揮它的職能還需要進一步研究。尤其是地方銀行只是將風險預(yù)算停留在實際業(yè)務(wù)操作過程，并沒有建立一套完善的預(yù)防風險體系規(guī)范工作人員的業(yè)務(wù)操作，這種只停留在意識中的風險預(yù)算只能增加銀行應(yīng)對風險的成本，不能做到對風險的預(yù)算。
三、完善商業(yè)銀行預(yù)算管理的有效措施
商業(yè)銀行不僅要意識到預(yù)算管理手段的重要性，更應(yīng)該完善實施措施更好地將管理手段落實到實際工作中，充分發(fā)揮發(fā)揮管理效能，實現(xiàn)商業(yè)銀行長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
首先，明確企業(yè)發(fā)展目標積極落實商業(yè)銀行預(yù)算管理手段的落實。商業(yè)銀行作為重要的金融中介機構(gòu)，應(yīng)該明確自身的發(fā)展目標和工作計劃，采取積極的策略落實預(yù)算管理在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用。商業(yè)銀行的運轉(zhuǎn)容易受到金融風波的影響，因此更應(yīng)該完善預(yù)算管理的應(yīng)用。預(yù)算管理人員應(yīng)該根據(jù)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀以及發(fā)展特點制定合理的工作計劃，尤其是在預(yù)算指標的關(guān)聯(lián)度方面，更要加強業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)共同完成銀行發(fā)展的目標。為了更好地保證預(yù)算管理在商業(yè)銀行的落實效果，該文原載于中國社會科學(xué)院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉(zhuǎn)載須注名來源可以實行精細化管理，將工作計劃的每一個環(huán)節(jié)落實到位，并進行監(jiān)督，這有利于協(xié)商銀行內(nèi)部的各個機構(gòu)以及崗位嚴格圍繞促進銀行發(fā)展的經(jīng)營目標開展各項業(yè)務(wù)。同時，對于商業(yè)銀行預(yù)算管理手段的落實應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的反饋機制，更好地對各部門業(yè)務(wù)開展工作進行評價。
其次，商業(yè)銀行落實預(yù)算管理手段時更應(yīng)該注重風險預(yù)算的完善。商業(yè)銀行是一個較大的金融中介，容易受到外界金融風暴的影響，因此商業(yè)銀行在正常開展各項業(yè)務(wù)的同時更要密切關(guān)注金融市場環(huán)境，將風險預(yù)算模式從單純的停留在意識中轉(zhuǎn)變到落實在實際行動中，制定完善的風險預(yù)算控制制度。商業(yè)銀行風險預(yù)算不僅包括受外界金融風暴，還包括由于銀行工作人員職業(yè)素養(yǎng)的缺失導(dǎo)致銀行正常業(yè)務(wù)無法運轉(zhuǎn)，因此商業(yè)銀行在預(yù)算管理手段落實過程中更應(yīng)該重視對工作人員業(yè)務(wù)工作的監(jiān)督，可以結(jié)合預(yù)算管理對人力資源實行精細化管理，安排相關(guān)人員對銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)的操作進行監(jiān)督，全面杜絕銀行業(yè)務(wù)操作中的風險，實現(xiàn)銀行最大效益的發(fā)展。
另外，為了更好的保證商業(yè)銀行預(yù)算管理手段的正常落實，還應(yīng)該制定一套完善的落實制度。規(guī)章制度的制定能夠使銀行工作人員在實際開展工作中有據(jù)可依，能夠根據(jù)銀行發(fā)展的需要合理開展工作。綜合對商業(yè)銀行就、各種經(jīng)營活動和經(jīng)營目標的分析，要想實現(xiàn)經(jīng)營目標確保預(yù)算管理手段發(fā)揮作用，商業(yè)銀行必須將與預(yù)算管理手段相關(guān)的職能集合在相應(yīng)部門統(tǒng)一行使執(zhí)行權(quán)力。對于商業(yè)銀行預(yù)算管理制度的完善，必須要設(shè)定專門的管理機構(gòu)，比如：預(yù)算管理委員會，并且在部門內(nèi)配備專業(yè)工作人員，還要將分散于資產(chǎn)負債、財務(wù)會計、信貸管理等相關(guān)部門的預(yù)算管理職能統(tǒng)一到預(yù)算管理機構(gòu)行使，利用管理制度將對各自的權(quán)責關(guān)系進行固定，形成完整的預(yù)算管理制度，解決自身管理職責和管理方式不清、多頭管理的問題[3]。
最后是加強考核激勵和組織保障措施。執(zhí)行是實現(xiàn)管理的關(guān)鍵部分，只有工作人員嚴肅執(zhí)行才能保障管理的有效性，加強對工作人員的考核激勵和組織保障能夠提高工作人員工作積極性。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)操作的每一個層次，都應(yīng)該具備相應(yīng)的組織機構(gòu)對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差進行分析和評估，保持預(yù)算本身的合理性和科學(xué)性，利用偏差分析約束和激勵預(yù)算執(zhí)行人，實現(xiàn)商業(yè)銀行的健康發(fā)展[4]。
預(yù)算管理作為促進商業(yè)銀行管理水平的重要手段，在新的市場環(huán)境中各商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的需要，不斷對預(yù)算管理手段的應(yīng)用進行完善，最大程度的發(fā)揮預(yù)算管理手段的效益，實現(xiàn)銀行經(jīng)濟效益的快速增長以及長遠發(fā)展的目標。
（作者單位：中國郵政儲蓄銀行濰坊市分行）
摘要：預(yù)算管理對城市商業(yè)銀行實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置有著重要的作用。在分析我國現(xiàn)階段城市商業(yè)銀行預(yù)算管理的特點和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了發(fā)展城市商業(yè)銀行預(yù)算管理所遇到的實際問題，并針對城市商業(yè)銀行的特點闡述了其預(yù)算管理的發(fā)展對策。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行預(yù)算管理發(fā)展對策
預(yù)算（Budget）是指在一定時間范圍內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營、資本、財務(wù)等方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體規(guī)劃，它包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、風險預(yù)算和籌資預(yù)算等。預(yù)算管理則是以預(yù)算為載體開展的綜合性經(jīng)營管理活動，預(yù)算管理的內(nèi)容十分豐富，主要由預(yù)算組織體系建設(shè)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和結(jié)果分析與考評等組成。全面的預(yù)算管理目前已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的重要管理模式。對于城市商業(yè)銀行而言，預(yù)算管理是銀行管理會計體系的重要內(nèi)容，是引導(dǎo)城市商業(yè)銀行實現(xiàn)上下協(xié)調(diào)一致，貫徹企業(yè)經(jīng)營計劃，適應(yīng)日趨激烈的金融市場競爭，實現(xiàn)自身良性發(fā)展的重要途徑之一。
1 我國現(xiàn)階段城市商業(yè)銀行預(yù)算管理的特點
預(yù)算管理雖然在工商企業(yè)中得到深入的研究和普遍的應(yīng)用，但在商業(yè)銀行中的應(yīng)用與研究時間只有近20年的歷史，在城市商業(yè)銀行中的發(fā)展時間就更短。在我國加入WTO之后，隨著國內(nèi)金融企業(yè)的不斷發(fā)展和國外金融機構(gòu)的進入，商業(yè)銀行預(yù)算管理逐漸顯現(xiàn)出其重要的地位和作用，其主要特點表現(xiàn)為：
1.1 財務(wù)預(yù)算是預(yù)算管理的優(yōu)秀 財務(wù)預(yù)算在城市商業(yè)銀行的預(yù)算管理中處于優(yōu)秀和主導(dǎo)地位，資本預(yù)算、營銷預(yù)算、客戶預(yù)算等專項預(yù)算均以財務(wù)預(yù)算為中心，共同形成商業(yè)銀行預(yù)算管理體系。同時，銀行的年度計劃、盈利目標、資源配置等也以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)展開，各類管理制度與預(yù)算相結(jié)合，形成城市商業(yè)銀行的預(yù)算管理體系。
1.2 平衡計分卡聯(lián)接銀行戰(zhàn)略和預(yù)算管理 商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略依靠平衡計分卡（BSC）的形式被轉(zhuǎn)化成為一套具體的指標和目標，有潛力的投資或戰(zhàn)略被賦予優(yōu)先權(quán)。在此基礎(chǔ)上，銀行內(nèi)部的資源配置和年度預(yù)算得以與戰(zhàn)略相聯(lián)系，未來幾年的企業(yè)發(fā)展目標則可以通過預(yù)算指標加以確定。
1.3 預(yù)算目標是預(yù)算管理的起點 城市商業(yè)銀行的經(jīng)營方式以分級管理為主，受經(jīng)營規(guī)模限制，各二級分行相對獨立地開展業(yè)務(wù)，但在預(yù)算管理過程中就應(yīng)當實行相對統(tǒng)一和集約化的預(yù)算。城市商業(yè)銀行在不同的發(fā)展時期，為了實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標，始終都是以預(yù)算目標作為全面預(yù)算管理的起點，使資源的配置效益與效率有了明顯的優(yōu)化。
1.4 以預(yù)算指標體系為內(nèi)容的業(yè)績考評體制 業(yè)績考評體制是城市商業(yè)銀行在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中重要的激勵、評價手段。業(yè)績考評的優(yōu)秀是有著科學(xué)合理的評價指標體系，預(yù)算指標體系就擔當著這一重要的作用。經(jīng)濟增加值指標、風險收益平衡考核指標等較為通用的預(yù)算指標體系被城市商業(yè)銀行廣泛采用。
2 城市商業(yè)銀行預(yù)算管理中存在的問題
城市商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中由于受到政策、資金、地域等多種因素的限制，在不斷發(fā)展的銀行業(yè)競爭中，其預(yù)算管理行為在實施過程中難免會遇到來自于內(nèi)部和外部的許多影響因素，存在諸多亟待解決的問題。
2.1 預(yù)算管理的戰(zhàn)略位置仍需凸顯 在城市商業(yè)銀行發(fā)展目標的要求下，各級機構(gòu)對年度預(yù)算的關(guān)注程度往往遠大于對企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)注。年度的各項預(yù)算目標，特別是財務(wù)預(yù)算的目標是各二級機構(gòu)經(jīng)營行為的關(guān)鍵導(dǎo)向。在這種狀態(tài)下，城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標只會成為少數(shù)企業(yè)高層關(guān)注的對象，很難成為全體人員的共同意志。為了調(diào)和這種矛盾，預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一便成為關(guān)鍵，如何通過各類專項預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略分解并融入其中便成為重中之重，同時也為城市商業(yè)銀行的預(yù)算管理提出了更高的要求。
2.2 預(yù)算管理的激勵作用發(fā)揮受限 城市商業(yè)銀行由于面對的市場競爭壓力大，往往過度強調(diào)預(yù)算管理，以此建立的業(yè)績考核體系固然對目標的實現(xiàn)發(fā)揮了重要的作用，但片面追求業(yè)績考核，給員工和各級部門的主管造成了很大的壓力。預(yù)算管理激勵作用的有效發(fā)揮是需要有科學(xué)的考核體制和適當?shù)脑u價依據(jù)。但往往由于銀行內(nèi)部部門分工的差異，員工業(yè)績定性定量考核的不同，個體收入的差距等因素，使得預(yù)算管理在激勵過程中重結(jié)果、輕內(nèi)控，導(dǎo)致經(jīng)營行為的短期化，使發(fā)揮預(yù)算管理在實現(xiàn)企業(yè)目標，實現(xiàn)業(yè)績考核過程中的最佳作用受到嚴重的影響。
2.3 風險預(yù)算總體水平有待于提高 風險對于城市商業(yè)銀行是客觀存在的，特別是在與國有大型商業(yè)銀行競爭的過程中，來自政策層面、資金層面的風險更為突出。但實際在城市商業(yè)銀行的預(yù)算管理中，風險預(yù)算并沒有達到應(yīng)有的水平。由于發(fā)展的時間和國內(nèi)外的大型銀行相比還比較短，穩(wěn)定的貸款風險分散機制尚沒有牢固，信貸風險的實時監(jiān)控體系還不夠完善，預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)警機制還需要加強。這些因素使得城市商業(yè)銀行的風險預(yù)算顯得尤為重要，因此，在預(yù)算管理中強調(diào)財務(wù)預(yù)算的同時必須把風險預(yù)算擺在十分重要的位置。
3 城市商業(yè)銀行預(yù)算管理的發(fā)展對策
城市商業(yè)銀行發(fā)展預(yù)算管理的迫切需求來自于外部市場競爭日益激烈和內(nèi)部精細化管理的現(xiàn)實要求，只有通過強化預(yù)算管理才能使銀行盈利能力得到持續(xù)的提升。發(fā)展城市商業(yè)銀行預(yù)算管理需要從預(yù)算體系的建立、預(yù)算指標的確定和科學(xué)合理的績效考評等途徑著手。
3.1 建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的多維度責任預(yù)算體系 城市商業(yè)銀行的預(yù)算體系中長期以來是以分支機構(gòu)預(yù)算為主，包括產(chǎn)品、部門的其他維度預(yù)算一直處于輔助地位。在這種情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標容易因預(yù)算的分解而產(chǎn)生脫節(jié)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，在城市商業(yè)銀行預(yù)算管理的發(fā)展過程中應(yīng)關(guān)注建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的多維度責任預(yù)算體系，即按照分產(chǎn)品、分線條或分部門的預(yù)算，可以有效解決因城市商業(yè)銀行分區(qū)域、分部門經(jīng)營產(chǎn)生的各種脫節(jié)及溝通不暢等問題，使企業(yè)戰(zhàn)略所需要的資源配置真正在預(yù)算之中得以體現(xiàn)。
3.2 完善價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的預(yù)算指標 現(xiàn)階段在城市商業(yè)銀行中構(gòu)建預(yù)算指標體系的優(yōu)秀大多為經(jīng)濟增加值（EVA）以及經(jīng)過風險調(diào)整后的資本回報率（RAROC），以此建立指標體系的目的就是為了是預(yù)算指標中能夠是價值創(chuàng)造力得到最大程度的體現(xiàn)。以此方法構(gòu)建指標體系雖然較傳統(tǒng)的凈利潤指標需要更高的技術(shù)要求，但其衡量資本約束和風險控制的準確性卻得到了極大的提高，而且城市商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中的資金成本、財務(wù)成本、稅務(wù)成本、分析成本等指標得到了明確的反映，價值創(chuàng)造成為所有業(yè)務(wù)開展的中心。
3.3 以績效考核作為資源配置的主要依據(jù) 發(fā)展預(yù)算管理必須以科學(xué)合理的績效考評為基礎(chǔ)，通過平衡計分卡（也有采用關(guān)鍵事件法、經(jīng)濟資本法等）等建立起的績效考評系統(tǒng)應(yīng)與預(yù)算體系相對應(yīng)。同時，城市商業(yè)銀行的資源配置的主要依據(jù)也應(yīng)該是以績效考評的結(jié)果為主要依據(jù)。因此，如何克服考評系統(tǒng)中的經(jīng)營性指標和管理性指標的沖突，如何增強考評的預(yù)見性等考評過程中的缺陷和問題，對績效考核而言至關(guān)重要。具體的做法，一是做好考核過程、目標和結(jié)果的規(guī)劃，使考評符合企業(yè)戰(zhàn)略目標；二是建立有各類子系統(tǒng)組成且與預(yù)算指標體系將對應(yīng)的考評系統(tǒng)；三是在考評的實施過程中能夠使信息得到及時有效的反饋。
3.4 形成相互關(guān)聯(lián)的預(yù)算管理發(fā)展環(huán)境 預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略所需要的管理手段，但卻并非孤立地在商業(yè)銀行經(jīng)營過程中發(fā)揮作用，需要諸多企業(yè)管理手段和措施加以配合才能達到最佳的效果。因此，如何營造適合與預(yù)算管理發(fā)展的環(huán)境是其實施能否成功的重要保障。這種環(huán)境分別來自于銀行的內(nèi)部與外部，即內(nèi)部的經(jīng)營管理和外部的發(fā)展條件。在城市商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營上，必須從企業(yè)管理的體制機制、企業(yè)文化等方面對預(yù)算管理營造適合其管理模式、目標和計劃等實現(xiàn)的先決條件；對銀行外部而言，由于受到政策、利率和競爭等因素的影響，就需要建立對外部敏感因素進行實時監(jiān)控并有即時反饋機制的動態(tài)預(yù)算管理體制。
作者簡介：
楊光（1977-）男，陜西涇陽人，西安銀行計劃財務(wù)部總經(jīng)理，中級會計師，研究方向：金融管理。
