發(fā)布時間：2022-08-02 04:00:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇施工企業(yè)項目管理探討，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
隨著社會的發(fā)展，施工企業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間是越來越小，為使企業(yè)今后的發(fā)展，或立足不敗之地，施工企業(yè)都重視了對項目的管理。根據(jù)相應(yīng)的管理模式，對施工成本進(jìn)行控制，使企業(yè)獲利空間有所提高，對于項目的成本控制，主要還是從管理模式上著手，從組織機構(gòu)，科學(xué)技術(shù)，經(jīng)濟等方面，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵詞：項目管理成本控制經(jīng)濟效益
一、施工企業(yè)項目管理中存在的問題
1、企業(yè)體制不健全，責(zé)、權(quán)、利不對稱
在現(xiàn)實生活中，普通存在的問題都是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大，但風(fēng)險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損，正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目經(jīng)營者對各類成本不重視，管理不精細(xì)，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制與管理模式是漠不關(guān)心，可能導(dǎo)致工作的失誤，給企業(yè)帶來不必要的損失。當(dāng)然，還有一些中層機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)與管理人員，沒有一定的意識與責(zé)任感，沒有一定的市場競爭觀念，從也不考慮企業(yè)的盈虧情況，成天就成了上下級的“電話線”，好像上傳下達(dá)就成了自己的工作，對工程的進(jìn)度，質(zhì)量是不聞不問，然而這就成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
以上情況都是企業(yè)制度不健全所造成的，管理模式太落后，現(xiàn)階段，國家突飛猛進(jìn)的發(fā)展，各行各業(yè)也是競爭激烈，之所以企業(yè)在組織技術(shù)方面要不斷改進(jìn)，更新，操作水平也要有新的突破；項目管理成本控制是否有效，很大程度上依賴與各項制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，所以企業(yè)要制定一套完整的制度規(guī)章，根據(jù)規(guī)章制度對實施過程，個人的行為進(jìn)行控制，約束，跟蹤監(jiān)督。
2、觀念保守，缺乏主動性和積極性
多年來，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟的影響，在“按勞分配”的口號下，實質(zhì)上存在嚴(yán)重的平均主義，極大的挫傷了群眾的積極性，這也是不少企業(yè)長期處于困境的一個重要原因，改革開放以后，鄧小平同志提出“讓一部分人先富起來”，實質(zhì)上就是打破利潤分配的“平均主義”，小平同志提出“科學(xué)是第一生產(chǎn)力”，號召“尊重知識，尊重人才”，這就是為利潤分配進(jìn)一步改革奠定了理論基礎(chǔ)。目前，科技工作以科學(xué)技術(shù)入股分紅，企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制度，可以說是利潤分配在新形式下的必然結(jié)果，按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營者持股將是企業(yè)和員工成為一個利益的共體，風(fēng)險共擔(dān)，利潤則視其參股比例不同而不同，在這種形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，從而調(diào)動各層次，各種人員的積極性，將是企業(yè)在今后的發(fā)展中面臨一個新的挑戰(zhàn)。
二、工程項目管理中施工成本問題分析
1、合同管理與成本控制
合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑，項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修期結(jié)束為止，尤其加強施工過程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。因此，必須加強合同的管理，合同管理主要把握幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，就是建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門和領(lǐng)導(dǎo)審閱，所有合同均應(yīng)建立臺帳，統(tǒng)一保管。三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設(shè)備租賃合同，材料供應(yīng)合同，臨時用工合同，以確保合同條款的嚴(yán)密性和合法性，起到保護(hù)自己的作用。
2、技術(shù)水平與成本控制
在一定時期，一定的技術(shù)水平下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低。因此，企業(yè)管理者為改進(jìn)產(chǎn)品成本就需要不斷的提高技術(shù)水平，但是一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于技術(shù)創(chuàng)新的收益期，也就是說技術(shù)開發(fā)往往減少成本利潤，但不一定能增加經(jīng)理任期的利潤，指望經(jīng)理接受一種減少其任期內(nèi)的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術(shù)創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的。
3、約束激勵體制與成本管理
企業(yè)缺乏成本約束激勵體制，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度，管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行；同時，對成本管理較好，經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵體制，去調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。
4、安全、質(zhì)量與成本控制
確定適宜的質(zhì)量成本，工程所達(dá)到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越來越高，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要附合同或國家標(biāo)準(zhǔn)的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平，經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量即符合工程標(biāo)準(zhǔn)要求又具有經(jīng)濟性和可操作性。同時在施工中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負(fù)偏差，節(jié)余材料的使用量，降低項目成本，嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減到最低限度。
5、人、材、機的管理與成本控制
人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費，首先要精簡管理機構(gòu)人員，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)開支的數(shù)量。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的70%-80%，有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，首先在保證質(zhì)量的前提下，堅持“陽光采購”，從“廉”采購，杜絕“灰色收入”。第二，根據(jù)施工程序及工程形象進(jìn)度，周密安排分階段的材料計劃，這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低庫存成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，較少搬運和倒運損耗。第四，要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，如鋼材、九夾板等包死基數(shù)，以限額領(lǐng)料來落實；第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用，這是材料成本部可忽視的最終環(huán)節(jié)。根據(jù)項目工程科學(xué)的需要，合理選用機械，充分發(fā)揮機械的效能，更合理的安排施工段落，盡量減少施工中消耗的機械臺班量，通過合理施工組織，機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率；同時，加強現(xiàn)場設(shè)備維修，保養(yǎng)工作，降低大修，經(jīng)常修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用，造成機械設(shè)備的閑置，加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
三、企業(yè)項目管理與成本控制應(yīng)遵循的原則
1、施工項目成本控制的根據(jù)目的
在于通過成本管理的各項手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)。制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平，即最優(yōu)化原則。
2、全面成本控制原則
全面成本管理是企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)內(nèi)容；包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟還算等，應(yīng)防止成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段繼續(xù)進(jìn)行，即不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始自終置于有效控制之下。
3、目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在項目施工進(jìn)程中，項目經(jīng)理部各部門，個班組在肩負(fù)成本控制的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，只有正真做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
四、施工階段成本的有效控制
施工階段是資金投入的最大階段，是合同的具體化，加強施工控制，就是加強履約行為的管理。如果控制失衡，會使企業(yè)經(jīng)營虧本，該階段成本控制的主要工作為：
1、抓好合同管理，減少工程索賠
在施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制，針對目前工程量清單投價，施工單位往往采取“低價中標(biāo)，索賠贏利”的方式承攬工程，作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關(guān)，主動控制。嚴(yán)格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經(jīng)濟美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外對施工單位及材料供應(yīng)商不履行的約定義務(wù)及時提出及索賠，使成本得到有效控制。超級秘書網(wǎng)
2、從管理模式上著手，建立建設(shè)監(jiān)理制
追求項目投資的有效控制按照監(jiān)理規(guī)定和實施細(xì)則，完美職責(zé)分工及有關(guān)制度，落實責(zé)任。從工程管理機制上建立健全的投資控制系統(tǒng)，同時做好月度工程進(jìn)度款審核，避免投資失控，工程進(jìn)度款的審核對監(jiān)理方確定的工程量按約定的計價依據(jù)，套用材料單價及費用定額進(jìn)行核價后支付相應(yīng)的過程進(jìn)度款。
3、從技術(shù)措施上展開項目成本的有效控制
在施工過程中，廣泛應(yīng)用新材料、新工藝、新辦法等，想方設(shè)法在技術(shù)上實施項目的有效控制，技術(shù)措施是實施項目工程的必要保證，據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝、新材料是提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期的有利保證。
4、從經(jīng)濟措施上展開項目成本的控制
嚴(yán)格控制現(xiàn)場費和總部管理費，合理使用由于工程建設(shè)一般周期長。如：綠化賠償費和其他補償費等，對大宗材料或大型設(shè)備按合同要求可直接進(jìn)行甲供，已達(dá)到降低造價的目的，甲供材料必須按照工序及施工進(jìn)度安排材料計劃，盡量降低存儲成本；另外，加強甲供工序及施工進(jìn)度安排材料計劃，盡量降低存儲成本；另外，加強甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。
施工企業(yè)項目管理與成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量的前提下，對項目實施的全過程所發(fā)生的費用、通過、計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡量可能的降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)贏利的目的，就是說工程要干好，企業(yè)要增效，必須要圍繞降低施工成本，提高經(jīng)濟效益為目的，認(rèn)真分析影響施工成本的主要因素，強調(diào)項目在抓質(zhì)量、抓進(jìn)度的同時；必須抓好效益，對工程中的人、機、材、費實行“預(yù)測預(yù)控分析對比”的方法進(jìn)行管理的控制，使項目施工成本始終處于受控狀態(tài)。
一、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)
實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。
二、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”
近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。
首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。
其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。
三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點
施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑
外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：
1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。
2．嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”。“兩嚴(yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。
3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽和形象。
五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的“優(yōu)秀”
多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。
1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。
2．建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。
3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證
施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。
1．實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。
2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。
3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
創(chuàng)新是施工企業(yè)打造競爭優(yōu)勢的決定因素，是施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。施工企業(yè)的項目管理創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和方法創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新是動力，制度創(chuàng)新是前提，技術(shù)創(chuàng)新是源泉，方法創(chuàng)新是保障。
一、觀念創(chuàng)新是動力
先進(jìn)的觀念總會帶來先進(jìn)的行為方式。觀念支配行為，思維決定出路。
只有當(dāng)我們的項目經(jīng)理和項目管理人員，把項目管理看成是一種常建常新的管理科學(xué)，而不是看成依行政手段推行的權(quán)宜之計，那么就會主動地去參與項目管理的創(chuàng)新。事實上，項目管理是一門年輕而又充滿活力的學(xué)科，即工程項目管理學(xué)，它的應(yīng)用性特別強，并在不斷發(fā)展。但是，許多項目管理的從業(yè)人員并沒有認(rèn)識到這一點，這樣，就帶來了隨意性管理，有“大干苦干拼命干”的口號型管理，嚴(yán)管嚴(yán)罰的整頓型管理，聽之任之的自由式管理。總之，不是科學(xué)管理型的項目管理。
在激烈競爭的形勢下，施工企業(yè)經(jīng)濟效益的高低，很大程度上取決于工程項目成本的高低，因此，要切實轉(zhuǎn)變觀念，從粗放式管理向集約式管理轉(zhuǎn)變。以成本管理為中心環(huán)節(jié)，加強項目財務(wù)、現(xiàn)場、分包和設(shè)備管理，規(guī)范管理行為，有效降低成本，向管理要效益。
二、制度創(chuàng)新是前提
項目管理制度是施工企業(yè)經(jīng)營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學(xué)高效的項目管理制度，項目才能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，并開拓源源不斷的市場。
審視我們一些建筑施工企業(yè)的項目管理，其低效、虧損的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，導(dǎo)致了項目管理的失控，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，如現(xiàn)場管理混亂，材料浪費丟失；工程質(zhì)量管理把關(guān)不嚴(yán)，返工現(xiàn)象時有發(fā)生；人工費超支，工資含量居高不下；工程預(yù)結(jié)算工作松散，分包工程管理、材料設(shè)備管理不到位，使施工企業(yè)競爭力受到嚴(yán)重制約。所以，通過項目管理制度創(chuàng)新，著力解決項目管理水平低下、項目管理風(fēng)險加大等問題，已刻不容緩。要創(chuàng)新項目承包考評制度。完善項目承包管理制度，加強對項目責(zé)任制的考評，以此來規(guī)范項目部及項目經(jīng)理的責(zé)任范圍和行為。要建立健全風(fēng)險抵押金制度。推行項目經(jīng)理責(zé)任承包，必須逐步建立“自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營機制，由項目經(jīng)理按工程產(chǎn)值的一定比例，拿出一定量的風(fēng)險抵押金，對項目全責(zé)經(jīng)營，贏利重獎，虧則重罰，形成一種“責(zé)任、風(fēng)險、權(quán)利、利益”四位一體的管理模式。要完善項目成本管理制度。目前的施工企業(yè)項目成本管理，基本上停留在“事后”被動控制為主，尚未建立起較科學(xué)的成本控制體系。因此，要側(cè)重于對實際成本的控制，建立完善內(nèi)部控制和牽制制度，抓好項目成本管理與核算的基礎(chǔ)工作，強化項目成本費用的日常管理，實施對施工現(xiàn)場成本管理的過程控制，建立成本考核的預(yù)警機制，保證項目承包責(zé)任制落實到實處。
三、技術(shù)創(chuàng)新是源泉
當(dāng)今的世界，已進(jìn)入科技昌明的時代。項目管理要創(chuàng)新，離不開技術(shù)創(chuàng)新。首先要積極推廣新技術(shù)應(yīng)用。建設(shè)部推廣的十項新技術(shù)，是國內(nèi)建筑業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的集大成者，我們在許多項目工程中已應(yīng)用推廣。昌吉世紀(jì)花園工程，2003年榮獲自治區(qū)優(yōu)質(zhì)工程新疆建筑工程天山獎，因在施工中廣泛應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝，被建設(shè)部授予“國家建筑節(jié)能示范工程”和“國家康居示范工程”。婦保院二期擴建工程，應(yīng)用了8項新技術(shù)，被評為浙江省科技示范工程，該工程繼獲得市優(yōu)、省優(yōu)工程后，已申報中國建筑工程“魯班獎”。其次是項目中開展群眾性的QC攻關(guān)活動，是技術(shù)創(chuàng)新的又一重要手段，我們在這方面常抓不懈，取得顯著成果。到目前為止，已有5項成果獲部級獎，11項成果獲省級一、二等獎，8項成果獲市級一、二、三等獎。其三是加快人才培養(yǎng)，為項目技術(shù)創(chuàng)新提供保證。為適應(yīng)建設(shè)項目領(lǐng)域不斷發(fā)展和項目科技含量不斷提高的需要，必須加快高新人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用。以重點工程為舞臺，加快培養(yǎng)青年人才群體，委派他們擔(dān)任項目經(jīng)理助理、項目工程師等職務(wù)，讓他們在施工第一線掛職鍛煉。
四、方法創(chuàng)新是保障
管理方法創(chuàng)新是項目管理有機處理和協(xié)調(diào)好工期、質(zhì)量、成本多項目標(biāo)的關(guān)鍵，是項目管理成敗的重要保證。
進(jìn)度控制手段創(chuàng)新。作為進(jìn)度控制來說，任何一個項目都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，必須認(rèn)真編制施工組織設(shè)計。只有這樣才能確定工程項目各個階段性的控制點，并從階段性的成功取得最后的成功。
質(zhì)量管理方法創(chuàng)新。質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)要獲得市場主要靠質(zhì)量。質(zhì)量控制優(yōu)秀是落實質(zhì)量責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，堅持做到時間再緊程序不超越，任務(wù)再重標(biāo)準(zhǔn)不降低，條件再差要求不放松。通過質(zhì)量控制手段和管理方法的創(chuàng)新，實現(xiàn)不斷創(chuàng)優(yōu)和鑄造精品工程的目標(biāo)，贏得客戶滿意，從而不斷開拓新領(lǐng)域，占領(lǐng)新市場，最終達(dá)到市場創(chuàng)新的目的。
成本控制措施創(chuàng)新。項目是成本中心，成本控制是至關(guān)重要的。“成本”是企業(yè)績效管理的優(yōu)秀問題，絕大多數(shù)管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全方位的管理，從投標(biāo)承攬任務(wù)開始到工程竣工驗交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預(yù)測，認(rèn)真核算和監(jiān)控。完善的項目合同管理也是成本控制的一項關(guān)鍵因素。
摘要：工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文首先歸納了當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理中存在的主要問題，然后從五大方面詳細(xì)探討了加強施工企業(yè)工程項目管理的對策。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目管理；質(zhì)量；成本；經(jīng)濟效益
當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理中存在的主要問題
（一）施工生產(chǎn)管理不規(guī)范
施工準(zhǔn)備不充分，整體計劃性不強，沒有編制實施性施工組織方案；施工過程中，技術(shù)力量不足，資源使用不當(dāng)，勞務(wù)人員配置沒有達(dá)到最佳狀態(tài)，機械設(shè)備的使用效率不高等等，經(jīng)常造成節(jié)點工期完不成，重點工程工期滯后，由此出現(xiàn)的趕工和窩工給項目帶來不必要的經(jīng)濟損失。
（二）合同管理不規(guī)范
由于我國建筑市場不成熟，即使制定的合同條件存在“不平等條款”，施工企業(yè)也會接受，而企業(yè)為了盈利，往往會影響工程質(zhì)量；合同違約現(xiàn)象嚴(yán)重，在施工過程中，施工方為了需要，臨時隨意修改合同條款，嚴(yán)重影響工程建設(shè)的市場秩序；缺少合同的規(guī)范管理，合同管理人員法律意識淡薄，增加了企業(yè)的法律風(fēng)險。
（三）項目管理人員責(zé)權(quán)利界定不明
沒有明確的崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有科學(xué)合理的人力資源責(zé)任目標(biāo)管理體系，干好干壞一個樣，干多干少掙得一樣多，一項工作人人都管，又人人都不管，這種“想當(dāng)然”的態(tài)度不僅降低了管理效率，而且無形中增加了管理成本，同時也影響了項目團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。
（四）工程監(jiān)理存在問題
承包商往往將工程監(jiān)理當(dāng)作質(zhì)檢員，限制了工程監(jiān)理在控制工程質(zhì)量中的作用；工程監(jiān)理的范圍狹隘，監(jiān)理應(yīng)貫穿于建筑工程施工建設(shè)的始終，并且根據(jù)其發(fā)現(xiàn)的問題提出可行性的建議，從而保證工程順利進(jìn)行，但目前工程監(jiān)理僅限于施工階段；工程監(jiān)理市場不規(guī)范，施工單位隨意壓價，工程監(jiān)理為了能夠得項目而勉強接受，抑制了工程監(jiān)理的積極性，不但難以起到工程監(jiān)理應(yīng)有的作用，也使監(jiān)理市場十分混亂，限制了監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展。
（五）風(fēng)險認(rèn)識和市場解讀不準(zhǔn)確
許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)識不足，對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場解讀不透，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增等財務(wù)危機麻木不仁，對人才流動沒有找準(zhǔn)深層次的原因。
施工企業(yè)工程項目管理的主要內(nèi)容
（一）項目施工管理的目標(biāo)
包含進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全文明目標(biāo)、成本目標(biāo)。 （二）項目管理制度的構(gòu)成
要在成熟的市場中，具有強大的競爭力，企業(yè)就必須實行科學(xué)、規(guī)范的管理制度。其包含了企業(yè)行政程序管理制度、企業(yè)工程業(yè)務(wù)管理制度、企業(yè)管理實施細(xì)則制度、企業(yè)監(jiān)督保障制度等等。通過嚴(yán)密的制度，來控制落實項目施工管理的每一環(huán)節(jié)。從而形成總承包單位的嚴(yán)密的項目建設(shè)管理系統(tǒng)。 （三）項目管理的架構(gòu)
作為總承包施工單位，要根據(jù)承接的每個項目的特點、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、質(zhì)量要求、工期要求等綜合內(nèi)容，挑選組建一支素質(zhì)過硬、經(jīng)驗豐富、精干高效的項目管理隊伍。涵蓋技術(shù)管理、施工管理、質(zhì)量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的項目班子。 （四）項目管理的階段
項目施工管理包含招投標(biāo)、施工過程（包含主體結(jié)構(gòu)封頂、裝飾及外立面完成、總體施工完成）、施工驗收、竣工結(jié)算、維修保養(yǎng)等階段。每個階段都有其管理的側(cè)重點，每個階段的良好完成都對企業(yè)的經(jīng)濟效益及品牌效益至關(guān)重要。
施工企業(yè)工程項目管理管理的對策
（一）創(chuàng)新項目管理理念
要實現(xiàn)管理理念創(chuàng)新，首先是施工企業(yè)的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。因為只有具備獨立法人資格的施工企業(yè)才是項目承包合同的履約主體，也是項目管理成敗的最終承擔(dān)者。只要企業(yè)管理者的觀念真正實現(xiàn)創(chuàng)新，就必然極大推動項目管理者的觀念創(chuàng)新，整個企業(yè)就會形成一種不換觀念就換人的氛圍從而為項目管理創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。
施工企業(yè)為了在競爭中求得生存與發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，就必須加強項目管理，確定合理的成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。明確和處理好“三大目標(biāo)”的對立統(tǒng)一關(guān)系是項目管理能否成功的關(guān)鍵。確定目標(biāo)值時，不可能達(dá)到三個目標(biāo)都是最優(yōu)，也不能使每個目標(biāo)都絕對滿意。在確定每個目標(biāo)時都要考慮其它目標(biāo)的影響，進(jìn)行各方面的分析比較，做到目標(biāo)最優(yōu)化。應(yīng)當(dāng)注意的是，工程安全可靠性和使用功能目標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎(chǔ)上使整個目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標(biāo)值的相對滿意原則。對于設(shè)定的最終目標(biāo)要使工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶、社會滿意，為企業(yè)在競爭中奠定堅實基礎(chǔ)。
（二）通過項目質(zhì)量和安全目標(biāo)控制，實現(xiàn)以優(yōu)取勝
1、質(zhì)量是企業(yè)的生命
企業(yè)要靠質(zhì)量出信譽，靠信譽闖市場，靠市場增效益。質(zhì)量是企業(yè)立足市場的基礎(chǔ)，是企業(yè)競爭舉足輕重的籌碼。
施工項目質(zhì)量控制的依據(jù)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。施工全過程的質(zhì)量控制是一個系統(tǒng)，包括投入生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、施工和安裝工藝過程的質(zhì)量控制和最終產(chǎn)品的質(zhì)量控制。
2、施工安全和工程質(zhì)量是工程建設(shè)的兩大永恒主題。
安全是產(chǎn)品質(zhì)量的重要特性。質(zhì)量和安全要相互保證，通過安全控制保證在項目施工過程中不發(fā)生任何的人身事故和財產(chǎn)損失，促進(jìn)項目的按期完成并提高項目經(jīng)濟效益。質(zhì)量為本，安全為天，安全就是市場，安全就是效益。
（三）要把強化項目成本管理作為加強工程項目管理的優(yōu)秀
提高目標(biāo)成本管理意識，樹立全新的成本管理理念
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。
引入科學(xué)管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理
工程項目目標(biāo)成本管理應(yīng)從工程項目中標(biāo)開始，一切活動都以目標(biāo)為導(dǎo)向，并以完成目標(biāo)的程度作為評價標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。
信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率
在企業(yè)的管理總部要構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項目建設(shè)的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。
建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制
堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
（四）建立和落實激勵約束機制
1、實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。
2、全面推行項目考核制度
要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。
（五）做好及時溝通、協(xié)調(diào)工作
溝通是保證工程項目管理工作順利開張的主要手段。工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，涉及到方方面面，需要協(xié)調(diào)各方人員、物資、機械、交叉作業(yè)等，從工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面進(jìn)行綜合管理來保證工程項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。而這些方面正是工程項目管理各種矛盾的集中體現(xiàn)，及時溝通協(xié)調(diào)能夠有效的避免這些矛盾，保證各項工序有序銜接，積極推動工程項目進(jìn)度，使工程項目目標(biāo)順利實現(xiàn)。作為現(xiàn)代施工企業(yè)，我們必須要善于利用并用好溝通協(xié)調(diào)這一管理手段，理順與建設(shè)方以及承包隊伍之間的關(guān)系，使工程項目順利、圓滿的完成。
結(jié)語
綜上，工程項目管理是一個多方面、復(fù)雜的過程，要想將工程項目管理好，現(xiàn)代施工企業(yè)必須要做好工程項目管理的前期策劃，科學(xué)設(shè)置施工組織機構(gòu)，合理配置人、機、料，有計劃、有針對性的對關(guān)鍵工序進(jìn)行重點管理，并做好全過程控制，嚴(yán)格控制成本，從細(xì)微處著手，精打細(xì)算，同時加強質(zhì)量和安全管理，以確保優(yōu)質(zhì)高效地完成施工任務(wù)，只有這樣，施工企業(yè)才能得以生存和發(fā)展，才能達(dá)到做活、做大、做強、做優(yōu)。
